华为基于市场需求的IPD集成产品规划和策划

华为基于市场需求的IPD集成产品

规划和策划目录PART1

:如何理解产品开发与技术开发？PART2

:如何评价产品研发成功？PART3

:如何制定竞争环境下的产品研发总体策略PART4

:IPD的定义及真正涵义第3页问题导入什么叫客户?1

: 付款并给钱？2: 购买你的产品和服务并付款3: 需要你解决问题并持续付款什么叫产品?1：持续维护一个细分客户群，并让之不断升级使用2：如何持续维护客户群?研发经理理解的产品是什么？客户经理理解的产品是什么？市场和产品经理理解的产品是什么？为什么很多企业是VRM表示内部产品编号?IPD中产品开发的对象是什么?为什么IPD中产品开发与技术开发和预研要分离?第4页产品开发与技术开发的区别产品开发最重要的是：ￚ 将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求快速而低成本的用技术或技能实现,这种技术或技能不一定全部由自己创造，产品开发不允许失败技术开发是个性化的创造历程:ￚ 着眼于技术和原理,是一个创造的过程,其风险和周期是不可预测的，技术开发允许失败产品路标规划是指：第5页ￚ 按照时间或功能模块划分，构成产品的一系列版本或单品，在某一段时间内，版本就是该产品产品包开发范畴（市场部分）产品包开发可生产可服务可测试等支撑开发资料开发技术开发市场开发产品愿景目标细分市场特征及评估战略地位分析（SPAN）需求收集及分析（$APPEALS）竞争分析业务策略路标规划产品任务书卖点分析（FFAB）产品需求规格说明书商业模式设计第6页产品包开发范畴（资料部分）产品包开发可生产可服务可测试等支撑开发资料开发技术开发市场开发技术资料开发支撑资料开发销售工具包开发技术手册配置手册过程文档技术白皮书用户手册培训手册安装手册维护手册产品“一纸禅”售前胶片销售指导书销售成功案例分析成功软性文章销售资质证书第7页第8页产品可以根据不同的客户需求划分成版本ￚ 对于一个产品，市场需求的特性是非常多的，如果将所有功能全部开发出来后再推出市场，一方面开发周期会拖得太长而错失市场机会，另一方面资源也不能得到满足。以手机为例短消息语音增值业务IPCentrex电子白板这么多特性，到底先做哪个呢？√语音基本√业务三方通话√√√√版本1版本2版本3时间ￚ 因此通常根据不同的客户群将产品所需的功能划分几个部分分阶段开发：先推出第一个版本抢占市场；再推出优化版本巩固市场；再推出新版本拓展市场。这就形成了产品的路标规划和版本的概念。功能/市场。。。路标规划第9页关于产品版本的几个概念：V版本、R版本、M版本产品大版本（Version）：ￚ 代表公司某一产品或其系列产品，并与唯一的产品配套表对应。例如V100等。

根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V级版本。每个V级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V

级版本包含若干个Release版本特性、细分市场版本（Release）：更改、定制版本（Modification）：ￚ 如果需要在已经发布的Release

版本基础上更改（新增、改变、删除）或定制，就会会形成M版本，更改版本是对发布后的Release版本的个性化版本研发人员理解的版本产品经理、客户、市场理解的版本ￚ

针对每一细分客户群的产品，每个Release版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release

版本，需要综合考虑市场细分和竞争、技术与成本方面的因素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示销售人员理解的版本M版本一定要有利润或有战略补贴。改变传统的通版开发策略引入IPD的思想传统的开发模式技术产品市场细分总体目标市场细分市场转变总体目标市场目标客户群1目标客户群2目标客户群NR产品1R产品2R产品N产品平台(V产品)第10页产品开发模式一：基于技术推出产品(卖V)传统产出流程：从技术开始投入/开发产品/服务销售渠道客户需求技术产品时代:

以产品为中心！第11页市场环境：产品短缺、以产定销的卖方市场时代！适用公司：普遍服务的成熟产品！在激烈竞争时代，技术必须具有不可替代性和领先性，技术能形成壁垒。风险：进入竞争时代后，研发将成为一个大的成本压力产品开发模式二：完全根据客户个性化需求定制产品(卖M)现在和未来产出流程：完全从客户与市场出发，最好资源和技术外包或租赁营销渠道产品/服务投入/开发技术客户需求个性化服务时代:

以客户为中心第12页市场环境：个性化定制的买方市场！适用产品：有良好的渠道，有真正系统集成能力的公司，Marketing部门是公司最大的部门，技术与市场和销售为橄榄型风险：不具备技术和产品管理能力，有可能自己开发产品时将含有成的利润全部亏损产品开发模式三：客户需求与现有技术平台相结合推出业务(卖R)现在和未来产出流程：从客户和营销开始，基于货架技术开发产品，产品开发与技术开发分离营销渠道客户需求营销时代：以利润为中心市场环境：已初步建立技术货架和产品平台，客户需求多样化

！适用公司：功能改进或局部创新的半成熟产品或有产品平台的产品！

Markting部门非常重要，公司研发与销售和市场关系为哑铃型架构风险：如果没有专人做产品平台同时需求不能控制，需要做大量的重复开发，开发周期不可控，导致公司亏损产品、服务第13页投入/开发技术在产品上分别针对不同的个性用户做M版本，实施服务与产品分离专用技术产品与平台核心技术1核心技术2核心技术3核心技术5核心技术4核心技术7核心技术8核心技术6专用技术产品平台1产品平台2产品(R版本)产品平台(V版本)项目(M版本）子版本2子版本1市场与产品研发技术中心销售与市场客户1客户2客户3333333222222111111产品线1产品线2产品线3产品线1产品线2产品线3第14页V/R/M后向梳理的思路，同步会形成CBB对于新业务领域根据客户需求快速开发产品根据客户需求及现有技术不断补充产品功能特性将特性固定的产品版本基线化为R版本9.根据不同客户具体需求及产品组合，快速低成本的开发多个版本产品，供应市场项目3以项目为核心的阶段项目1 项目2产品平台1技术平台1产品平台2技术平台2产品平台3技术平台3产品7产品8产品9以平台为核心的阶段平台形成项目4项目3产品平台V1技术平台V1技术平台V2平台迁移产品4产品5产品6平台沉淀初步形成产品平台和技术平台项目2项目1产品平台V2项目（M版本）产品系列（R版本）产品平台（V版本）产品开发团队分离为产品项目组和平台开发组平台开发组综合多个相近功能、技术特性的产品整合为固定版本的产品平台对于其他用户的相同业务需求，从产品平台V版本中生成新的R版本产品对现有产品平台，通过整合预研技术，优化产品构架，衍生其他产品平台从衍生平台基础上为客户提供新产品组合及解决方案第15页目录PART1

:如何理解产品开发与技术开发？PART2

:如何评价产品研发成功？PART3

:如何制定竞争环境下的产品研发总体策略PART4

:IPD的定义及真正涵义第16页产品的考核指标考核指标产品销售收入及增长率人均利润空间产品市场份额和毛利率控制对手的领先的功能和性能R版本产品平均开发和推出周期ￚ 评价产品规模新客户、新区域、新产品在销售中的所占的比例ￚ 评价产品的可持续发展（包括市场份额）ￚ 评价产品的利润和效益(包括产品的毛利)核心客户和区域的收入占比ￚ 评价产品的竞争力第17页产品考核指标的核心是产品的市场财务成功(MS) 三次方是产品成功的基本业务等式Market

Size市场规模Market

Share市场份额Marginon

Sales销售利润率××=随着时间而改变第18页产品线的成功标志是“产品的成功”，产品成功的决定因素如下：Market

Size市场规模Market

Share市场份额××=随着时间而改变Margin

on

Sales Marginon

Service销售利润率 服务利润率＋(MS) 方程式是产品成功的基本业务等式=产品毛利（软件业称为利润空间）第19页产品上市场成功的财务和时间指标软件业利润空间概念：收入－第三方采购－正当的增值税收产品利润空间概念：指销售利润或毛利市场成功时间指标累计赢利ￚ 累计的利润空间－累计的费用投入当年赢利ￚ 当年的利润空间－当年的期间费用产品市场成功的时间指标上市时间当年赢利时间ￚ 累计赢利时间市场成功财务指标第20页目录PART1

:如何理解产品开发与技术开发？PART2

:如何评价产品研发成功？PART3

:如何制定竞争环境下的产品研发总体策略PART4

:IPD的定义及真正涵义第21页竞争环境下企业的研发策略FECBA管理上推行IPD技术开发主要指核心技术与关键技术开发以及平台开发基于市场需求进行产品开发产品开发与技术开发分离，改变产品开发模式，构建产品和技术平台，建立技术货架，在不影响差异服务的前提下尽量共享以降低研发成本将技术进行分类，围绕核心技术和关键技术自己开发，其余技术外包D第22页针对一般技术和通用技术，与关键技术和核心技术一起，做成平台技术区分技术的标准ￚ

区分一般技术,通用技术和关键技术及核心技术,对核心技术进行技术创新,对一般技术和通用技术外包,对关键技术采用战略合作ￚ 核心技术的定义：在一段时间内领先于竞争对手的独有技术，并且在开发中占据重要地位的技术ￚ 技术队伍并不是越多越好，而是越具有核心技术越好一般技术通用技术关键技术核心技术基于知识产权的自主开发外包战略合作或自主开发外包第23页目录PART1

:如何理解产品开发与技术开发？PART2

:如何评价产品研发成功？PART3

:如何制定竞争环境下的产品研发总体策略PART4

:IPD的定义及真正涵义第24页第25页什么是IPD，IPD的核心目标及好处IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的目标是实现产品开发的准、快、低

高1.2.3.4.准：开发满足细分市场客户需求的产品。快：向市场快速提供成功的产品。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计高:

高质量的完成产品通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）020103IPD含义IPD核心目标IPD好处IPD的核心思想BCE结构化开发流程F第26页高效研发体系√

产品开发是一项投资√

基于市场的创新A√ 跨部门协同√ 异步开发√D√

公共构建模块（CBB）以产品线为核心的四大重组四大

流程及组重组 织重组市场重组产品重组财务重组基于需求设计产品细分客户群设立时期客户经理产品开发流程及组织预研开发流程及组织平台开发流程及组织定制开发流程及组织项目核算三级计划细分市场产品VRM货架产品项目排序平台第27页市场重组：Marketing与SALES分离市场需求和销售分离主动进行产品和项目路标规划，主动引导客户鼓励优秀的研发高手进入市场体系，进行需求分析和规划引导以及需求牵引和需求拦截寻找市场潜力较大的市场主动进入产品竞争力需求产品开发新技术样板点规划及引导市场成功策划及宣传市场推广市场销售产品与研发中心预研解决方案总体技术项目组市场部需求拉动PULL营销中心市场推动Enable

PUSH客户沟通产品与研发中心和营销中心的两个业务环的桥梁，象足球中场营造一个产品大量进入市场的环境（路标规划、试点营销、销售工具包、样板点建设等）第28页产品重组：七层货架产品与技术的对应关系，CBB来源定制产品或解决方案外部销售产品CBB平台产品专业技术集成技术领域集成技术系统集成技术器件部件单板/板卡单机整机子系统系统CBB资源池产品分为内部产品和外部产品建立七层产品货架，构建CBB和产品平台，形成细腰型架构CBB的来源：①前向规划②后向梳理③整合供应商，标准化外购CBB对一些有CBB的研究部，可以形成产品线，也可以建立市场部，对内以核算的方式支撑解决方案，对外独立销售CBB项目1 项目n规划整合供应商价值BB后向梳理前向规划外购成熟度评估第29页第30页流程重组：产品层次对应的流程框架（更新后的）设计规格

SOW单项板目总计体划设计单板硬件调试

和发单元测布试

产品集成工程支持（项目任单板硬PC件B设详计细设计

单元测试务计书划）建立战略流程、市场流程、产品开发流程、预研流程、CBB开发流程及型号研制流程，并建立流程之间的相互转换关系流程分层分级，设立决策评审点和技术评审点将质量管理嵌套到产出流程中去将财务管理、项目管理、研发、市场、生产、采购等全要素纳入统一的流程进行管理定制项目流程产品开发流程CBB及平台开发流程技术开发流程系统集成项目n产品开发子项目n（三级计划）单板开发子项目n（子计划）器件选型内部立项外部触发各流程关系技术动态、标准、专利研究技术应用 技术发展研究 策略技术路标规划实施技术指南 管理和绩效评估概念计划开发 （验证、（TR4） 应用及货架化）分发实现跟踪实现确认需求绩效评估规划实施监控和绩效评估）优化产

制定策略 公司跨产品结构

和计划 品线统筹市场细分市场研究开发验证发布生命周期计划概念技术/平台规划（TPP）技术/平台开发（TPD）成果化产品规划/业务策划（MM）产品开发（IPD）关键技术需求BB/CBB需求特殊情况才允许在项目结束后沉淀CBB预立项审批单（任务通知书）技术预研需求内部需求（MM和IPD对TDT需求）也要纳入统一的需求管理系统需求管理（RM/OR）收集 梳理第31页财务重组：公司一级费用结构分析以及公司各产出线二级费用结构分析1.2.3.4.5.6.7.建立面向产品线和内部产品及外部销售产品的核算体系和项目预核算体系基于财务核算进行项目的排序和资源配置所有的项目开发都是一项投资，投入产出比是衡量的最终要素成本分析和定价以及经营分析成为产品管理的重要一部分技术预研要提前投入，提前规划对一些有CBB的单位，可以形成独立的产品线以人均毛利增长率定员工的平均工资研发费用技术支持总费用包76%按照自有产品的利润空间计算100％区域销售费用市场及产品管理管理支撑费用公司战略投入费用研发费用技术支持总费用包76%100％XX产出线区域销售费用市场及产品管理薪酬包业务包管理及其它包薪酬包业务包管理及其它包20%4%4%20%20%8%公司一级费用包公司产出线二级费用包第32