高级人力资源管理师一级课后习题及考试重点

2010年11月高级人力资源管理师鉴定试点考核方案

根据人力资源和社会保障部《关于做好2009年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》（人社部函[2009]47

号）和《关于印发〈国家职业资格全国统一鉴定工作规程（试行）＞的通知》（劳社厅函[2006]3号）两份文件的精

神和指示，高级人力资源管理师的考核方案为：

一、考核内容

考核分三部分进行：理论知识考试（含职业道德和专业知识）、专业技能考核和综合评审。

二、理论知识考试

（-）考试方式：书面闭卷标准化考试，考生在答题卡上作答。

（-）考试题型和题量：

1、职业道德考试题型为：选择题（25道题）。

2、专业知识考试题型为：单项选择题（60道题）、多项选择题（40道题）。

（三）考试时间：90分钟。

（四）考试评分：理论知识考试满分为100分，60分为及格。其中，职业道德占理论知识总分的10%,专

业知识占理论知识总分的90%«

三、专业能力考核

（-）考核方式：专业能力采用书面闭卷笔试。

（-）考核题型和题量：专业能力为简答题（2道题）、综合分析题（4道题）。

（三）考核时间：120分钟。

（四）考核评分：专业能力考核满分为100分，60分为及格。

四、综合评审

（-）考核方式：综合评审采用书面笔试或面试，在本次考试中，将采取文件筐方式。

（-）考核题型和题量：文件筐测试题（10道题）。

（三）考核时间：180分钟。

（四）考核评分：综合评审满分为100分，60分为及格。

五、成绩核定

1、理论知识考试、专业能力考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格。

2、单科成绩不合格者，合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。

第一章：人力资源规划

节一：企业人力资源战略规划

单一：战略性人力资源管理

人力资源战略、人力资源战略管理概念

首先应该明确战略和策略的差异：战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展

的大政方针。而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上

位概念。

人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件

以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益出发，就企业人力资源开发

与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理：就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控

制的过程。

对战略性人力资源管理概念的理解：（概念内涵）

①它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”。

②它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”。

③它是“把人力资源实践活动与亚务战略联系起来的过程”。

战略性人力资源管理的特点

1、代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能吧人力资源视为与资金、技

术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待，应当将员工视为更珍贵的资源，时时处处

将人力资源管理放在首要位置。

2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。其更加突出了人力资源的方向性、整体

性、时空性和规划性，它要根据企'亚总体发展战略，适时地制订出人力资源战略规划，集中

全力组织实施，同时全方位的进行监督控制并及时反馈、修订。

3、是现代化人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，

都有了很大的进步。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要

求他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能还必须具备更高水准的决策力和执行力。

总之，战略性人力资源管理是将人力资源管理提高到战略管理的高度，最终确立以可

持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人

力资源管理体系。

现代人力资源管理的发展时期

1、经验管理时期。工业革命一19世纪末。要求劳动者与劳动资料实现更加紧密的结

合，迫使劳动者时时处处适应生产技术设备的要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更专业化

的劳动分工和协作。欧文最早创立了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”。

2、科学管理时期。19世纪末一20世纪中期。“科学管理之父”美国管理学家泰勒，彻

底抛弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和实验方法，通过不断实践和深入探索，创立了

一套全新的管理思想和管理方法体系。倡导“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产

率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业

工程学的先河。泰勒制所阐明的各种原理：挑选使用一流员工承担岗位工作，通过系统训练

使工人掌握标准化早操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化。此外，泰勒

所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效地

监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。

泰勒制不仅是新的科学管理方法而且是一种变革性的管理哲学。泰勒制主要是从劳动者的生

理和物理方面研究劳动效率的问题。

3、现代管理时期。20世纪中期一二战结束，前期行为科学：梅奥通过霍桑试验创立了

“人际关系学”后又正式提出“行为科学”代替‘人际关系学”；后期行为科学：20世纪

40年代以后，马斯洛的“需求层次理论”、赫兹伯格“激励一保健”；麦格雷戈的X-Y理

论等。现代管理理论包括：古典管理、行为科学学派、社会系统理论、决策理论、系统管理

理论、权变理论和管理科学等学派。

现代企业人力资源管理各个历史发展阶段及其特点（1答题）

1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。（20世纪20年代一50年代后期）

①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健

全完善，如建立了人事档案、员工规划（手册）、人事统计和员工记录等。（制度化）

②管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的

员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理。（管理范

围扩大）

③企业雇主的认知发生的重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的

方法，推行生产工作定额，加大劳动程度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，

重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、

技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极

性。（软建设）

④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（专职人事管理）

2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。（20世纪60年代一70年代）

①人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。（范围再扩大）

②不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活

动及其相关资源运作的效果全面负责。（管理主体扩展）

③企'业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员

工的职业生活质量。（关注从内到外）

④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力

当做一种财富的价值观。（接受新观点）

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。（20世纪80年代以来）

①现代人力资源管理作为门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现，现代人力资源

管理理论最终取代了传统人事管理理论。（独立学科）

②人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。（主导地位）

③管理理论和深度等有了新的变化和特色。（新变化新特色）

4、战略性人力资源管理阶段。（20世纪90年代以来）

▲战略性人力资源管理的特征（2答题）

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企

业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企

业总体发展战略的重要支持系统。（层次提高）企业人力资源战略规划师由多方面多层次的

规划组成，具体可分：人力滨源总体规划战略，以及与之相配套的组织发展与变革、人力资

源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与•选拔、

劳动关系与职业发展等多种年度计划和中长期计划。

2、集当代多科学、多种理论研究的最新成果于•身，从而极大地提升和丰富了战略性

人力资源管理的基本原理和基本方法。包括五种理论。（内容加深）

①一般系统理论。由凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的人力资源管理系统论。他们认为，

人力资源管理是一个组织的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组

织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工

的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

②行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测

的结果。人力资源管理则是组织工具，用来传递信息，支持期望变成行动，审视表现，以实

现组织的目标。

③人力资本理论。以西奥多•舒尔茨和加里•贝克尔等人为代表的人力资本理论认为，

人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水

平，人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率。如果企业重视员工的培训与开发，对员

工知识技能培训投资越多，企业获利的机会也就越高。

④交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执

行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。人力资源管理的各项措施如能充分发挥作

用，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效的管理，组织交易成本就会下降，组织

效益就会提高。

⑤资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和

组织资源。人力资源管理会对人力与组织资源产生巨大影响。人力资源管理是获得企业竞争

优势的主要工具。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一行

政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。具有以下几

个特点：

①组织性质的转变：参谋性-半决策性-决策性。

②管理角色的转变：由行政管理转变为战略管理者。

A从管理作业程序和短期战略来看，人事经理是构建人力资源各项管理工作、组织薪酬

与绩效评估的行政管理专家。B从管理作业程序和长期战略来看，人事经理是企'也的战略伙

伴，他不仅要把人力资源管理与企业的发展战略结合起来并要进行有效的实施。C从员工和

短期期战略来看，人事经理是员工的领跑者，了解员工的需求和贡献率。D从员工和长期

战略来看，人事经理是企业改革的代理人、组织变革的设计师、培训开发的推动者

③管理职能的转变；人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，经营性职能是基础和

起点，他要支撑企业的日常的经营活动正常进行，保障基本经营目标的实现；战略性职能从

企业总体出发，立足全局和长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力字

眼的竞争优势。纵向：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性

职能方面。横向的扩展是由过去强调''提升员工职业生活质量”注重员工的劳动安全卫生和

身体健康，发展到企业的社会性职能。

④管理模式的转变：表现在管理的开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活

性。（主体转变）

战略性人力资源管理衡量标准（2答题）

1、基础工作的健全程度：定编定岗定员定额便准化程度，各种规章制度的健全程度，

人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。

2、组织系统的完善程度：即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制机制是

否确立和运作顺畅。

3、领导观念的更新程度：是否将人力资源管理部门提升到决策层，视人事经理为自己

的战略经营伙伴。

4、综合管理的创新程度：企业文化、管理理念到组织结构、制度规范和管理方法等。

5、管理活动的精确程度：可以从多个角度去衡量，企业人力资源规划的正确性和可行

性，基础管理工作的精细化程度、管理评估的数量化、标准化程度。

单二人力资源战略规划的设计和实施

企业战略的概念与特点（P86、3答题）

企业战略：a企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学

与艺术。B是企业基本的长期目标及其未达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决

策。C是公司为之奋斗的一些终点与公司未达到它们而寻求的途径的结合物。一系列或整套

的决策或行动方式。d

企业战略的一般特点：

1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发

展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。

①员工发展②技术水平③竞争地位④产出能力⑤获得程度⑥社会责任

2、全局性。

3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、

计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项

战略管理计划形成的过程。

4、长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，

而是具有前瞻性的长远大计。

5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一

定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。

6、应变性、竞争性和风险性。

企业战略管理的主要内容:设计企业发展远景明确企业的主要任务分析掌握企业的内

外部环境设定企业战略总目标和分目标为完成每一项目标制定、贯彻实施行动方案并对实

施过程进行监控，保证行动方案的落实.

制订人力资源战略规划的基本概念及重要意义

人力资源：是指企业在一定时间空间条件下，劳动力数量和质量的总和。

人力资源战略：是指在企业未来的发展中人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和

主要任务。

人力资源战略规划：是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统

分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展

所作出的总体预测、决策和安排。

人力资源战略规划是实现人力资源战略规划的方式方法。

特点：人力资源战略及其规划做为企业战略的重要组成部分，它除了具有上述战略的一

般属性和特征之外还具有两个鲜明的特点：a精神性，人力资源是软件，属于哲学的精神范

畴。它对企业的物质资源具有巨大的推动作用。b可变性和可调性.

意义：在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略及其规划具有以下重要

意义：

1、有利于使企业明确未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作的

真正值得投入，需要密切关注的。

2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。因为企业人力资源战略的着眼点是如

何使企业保持人才竞争的优势。企业的管理问题可以分成内外两个部分，对内管理的目的是

如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处

的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及字眼提供者保持均衡的护

理互惠关系。

3、有利于发挥人力资源管理职能和相关政策的合理定位。人力资源管理职能（吸引录

用保持发展评价调整）的正确行使需要规划的引导级相关人事政策的明确。

4、保持长期的竞争力。着眼未来调控现在。一项成功的人力资源战略不仅具有前瞻性,

对企业人力字眼管理发展的总方针和总方向作出明确的规定，还必须从企业现有的资源状况

出发，对各项阶段性工作作出正确的引导。

5、有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略的确定是领导者的天职。通过战略的

制定将进一步促进企业领导者战略意识的提高。

6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气，人力资源战略的确定和贯彻落实

将有效的调动员工的生产积极性主动性和创新性。

▲人力资源战略的构成：

战略是知道战争全局的计划和方略：策略是为了实现总体战略的目标和要求，根据客观

形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行动方式。

在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：

①总体战略。也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公

司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，

各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如

何开拓新的事业、进入新的领域等。

②业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。

它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业

的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

③职能战略。是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分

发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

人力资源战略规划的划分

1、从时限上可区分为：长期战略规划（5年以上）；中短期战略规划（3-5年）

2、从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培

训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员

工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

3、从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略。（详见下）

按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向

战略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。-一般来说，内部

导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向发展战略的特点有二：一是建立在内部资

源而不是外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源（人力资源）及动态资源（智力、

信息、技术组织等要素）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发

型的长期发展战略（是自上而下推动的采用外延式扩大再生产的发展模式）其结果是形成有

形的资产积累；另种是人力资源开发型的中短期发展战略（是自下而上推动的，采用内涵

式扩大再生产的发展模式）其结果是鼓舞了员工士气，建立了融洽的劳动关系。

▲企业竞争策略的确定（人力资源策略与经营策略的关系）（P85、4答题）

企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效地政策和措施，

使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。一般分为两种竞争策略：

1、产品廉价竞争策略——以“廉价”取胜。适用生产稳定、科技变化不大、定位于市

场占有率。

2、产品独特性策略——以“物美”取胜。以独特性产品取胜，主要有以下两种形式：

①创新竞争策略：以创新性产品取胜。

②优质竞争策略：以高品质的优质产品取胜。

▲与之对应的三种人力资源管理对策

1、吸引策略（大多数企业采用）。当企业采取鹿价竟免缓陷时,宜采用科学管理模式，

如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。

2、投资策略。当企2采取创新性产品竞争策嘟上宜采用投资策略模式。其特点是：

重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人

员的作用。

3、参与策略。当企业采取高身商产序竟多缓略时,宜采用日本企业管理模式。其特点

是：企业决策权力下放，员工参与管理,使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极

性、主动性和创造性。

▲三种人力资源管理策略的分析比较：

内容则牖+搬精4-2参与瓣

»»洋醵栅魔湫哪

员璃藤外瞬顿

联储理僻李褥榻感底然第嬲窄，不嬲

辘椭吸脂瞬娥踵中缴目标

个人孙见导向以伙在以檄主个人秘瞬希

题内容觥脚僦广运适中

黜平趟鹏适中

用胴低嬲褊

低斓褊

溯/缴向

砌对酷T对内许

我国大部分企业采用吸引策略，只有很少的企业采用其他两种形式，其中大部分是外资

和合资企业。

企业竞争策略、企业人力资源策略、人力资源管理系统、企业文化的相互关系。

企业竞争策略和人力资源管理策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业人力资源管理

系统的科学设计和有效推行。企业人力资源管理系统是通过两个途径来影响企业精神、员工

信念和行为的。一是物质性的管理或动的作用和影响，二是企业各种有益信息的传递和灌输。

企业的竞争策略的制定与实施，有赖于企业集体的信念和行为，企业文化是企业集体的

价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它同时又是可变的，它的改变方向和趋势应

当与企业的总体发展战略保持一致。换言之，企业的发展战略和经营策略明确了集体努力奋

斗的目标，企业文化就是表现为这些目标的内在化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、

具体的诱导和引导才能发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员

工整体行动的指南。

人力资源策略作为企'也总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标

服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具

有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。关系结构图如下：

企业内外部环螂条件企业参即场的竟争优势

企业竟争策略（廉价策略、优质策略、蜥黄略）一

企蚊化（企业常冲、经营理念、行为方力二

人力资源翻（吸引策略、参与策略投资策行

企业人力资源管理体系（招聘、录以调配、考评、薪麟利、丽

人力资源战略规划的主要影响因素（P86、3答题）

由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，在制定人力资源规划时必须把握企业内外的

各种影响因素，对同行业或同类产品结构的分析师最重要的前提。

外部因素内部因素

©本行业发展魁与趋势®企蚊争策源蒯

②询力市场的强程度②企业文化

⑧政府的劳瞅律法规的触鼓⑨生产技术与装备

@工会嬲的作用©企业资格财务实力

其中企业文化分为：

家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发

扬企业良好传统。

发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，-一切注重发展与创

市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和

经营目标。

官僚式企业文化：强调组织结构正规化，企业管理最求稳定性和持久性。规章至上。

其中，企业文化以企业精神为内核，其实质是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的

动态平衡和最佳结合，其精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值,

尊重员工的独立人格。

企业文化的最外层是物质文化层：厂容厂貌技术装备产品造型外观质量等。

企业文化的中间层是企业制度层：领导体制人际关系各类生产经营管理制度。

企业文化的最内层是精神文化层：行为规范价值观念群众意识员工素质。

企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系如下：

企业竞争策略I|A力髓策略|修业文化

薪竟争策略吸引策略雕式埔场式

懒产滕略殿策略发融+市场式

优质产滕略参与策略家麒+市场式

人力资源战略规划设计的要求（P85、4答题）

企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现远景、目标、任务、信念、策略等基本要

素的统一和综合性。

1、远景：是企业发展的宏伟蓝图。

2、目标：是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。。

3、任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

4、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴

5、策略：是实现战略的具体措施和办法。

企业人力资源内外部环境的分析（P85、5答题）

1、人力资源外部环境分析：

①社会环境分析

②劳动力市场的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和

相关法律法规体系）

③劳动力市场功能的分析

④进入本企业的各类劳动力供给来源的分析

⑤人事劳动法律法规、政策的环境分析

⑥产业结构调整后与变化的分析

⑦同行各类劳动力供给与需求的分析

⑧竞争对手的分析

2、人力资源内部能力分析：

①企业人力资源的现状分析

②各类专门人才的需求分析

③人员素质结构的分析

④员工岗位适合度与绩效情况的分析

⑤企业组织结构的分析

⑥人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策分析

⑦企业文化的分析

3、在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企业在未来发

展中的机遇和威胁进行客观冷静的分析：

①机遇：经济高速发展、政府政策更加宽松、劳动力市场机制日趋完善、竞争对手决策

失误、突破同业的防御进入新的领域、企业全员素质的迅速提高、集团凝聚力明显增强。

②威胁：经济低迷、发展速度明显放慢、不利的政府政策、劳动力市场供求矛盾突出、

劳动力成本上涨、竞争对手迅速成长、潜在竞争者进入市场、进攻不理、防御失败。

企业人力资源战略的决策（P85、5答题）

一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略

的类型作出正确的抉择：

A当外部环境遇到良好机遇时，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于幽时，宜

采用扭转型战略。企业……相比

具有较强的优势时,宜采用进攻型战略。

B当外部环境遇到巨大威胁时，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时,宜

采用防御型战略。

企业……相比具有较强的优势时,宜采用多样型战略。

一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个

方面作出全面的评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性：

①人员招募、甄选、晋升和替换的模式。

②员工个体与组织绩效管理的重点。

③员工薪资福利与保险制度的设立。

④员工教育培训与技能开发的类型。

⑤员工职业生涯的发展计划和劳动关系的调整。

⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

人力资源战略规划的实施与评价（P85、5答题）

1、企业人力资源战略规划实施的有效管理措施：

①认真做到组织落实：建立一支专门的人力资源管理队伍。

②实现企业内部资源的合理配置：将主要资源相对集中到全局的重点上。

③建立完善内部战略管理的支持系统。

④有效调动全员的积极因素。

⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

2、企业人力资源战略规划的评价与控制过程：

①确定评价的内容

②建立评价衡量标准

③评估实际绩效

④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改和调整。

在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移：

一是以分目标代替总目标，以局部利益代替全局利益。二是将工作方法或手段做为目标

来追求。

究其原因有三：首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称：其次是管理者所掌

握的数据信息与实际不对称；评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。

现代企业的生存与发展过程实际上是“制定战略一实施战略一实现战略目标--制定新

战略”的循环。

节二：企业集团组织规划与设计

企业集团概念、特征、作用和优势（P85、6答题）

概念：企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，

与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

企业集团的基本特征：

1、多个企业法人组成的企业联合体：企业集团的各成员包括母公司、子公司和其他成

员企业各自均为独立的法人实体，企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合体，其

本身不是法律主体不具备总体法人地位。

2、以产权为主要联结：卡特尔、辛迪加、托拉斯均以契约为连接纽带，不属于企业集

团。

3、以母子公司为主体：这是企业集团区别于其他企业联合体的最基本特征。企业集团

的主题是核心层（控股公司、母公司）和紧密层（全资子公司、控股公司）

4、多层次结构：核心层紧密层半紧密层松散层企业。

第一层：核心层企业集团企业（实质上是控股公司母公司）。

第二层：紧密型企业控股层企业（全资子公司、控股（子）公司：被母公司拥有控制

权的子企业，它包括由母公司直接或间接控制其半数以上收窟性赞本的被投资企业。控股分

为绝对控股与相对控股，绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%,相对

控股一般持股比例为30-50%）«半紧密层参股层企业（母公司持有股份但未达到控股

的关联公司1-30%）o

松散层协作层企业（由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成）。

第三层：-级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

企业集团的作用和优势：

1、作用

①推动产业升级

②支撑技术创新

③避免无序竞争

④在国际上形成竞争力

2、优势

①规模经济

②分工协作

③集团舰队（抵抗大的风险）

④垄断优势

⑤无形资产共享

⑥战略优势（多元化经营）

⑦迅速扩大组织规模的优势

⑧技术创新

▲企业集团的产权结构、治理结构（P85、6答题）

1、产权：所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构也就

是企业所有者的结构。

2、产权结构分为两个层次

第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构

第二个层次是法人股东内部的结构

3、产权结构设计的目的：一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。

狭义的公司治理结构：是指有关董事会的功能、结构和股东的权力等方面的制度安排。

广义的公司治理结构：是指有关公司控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化

和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险

和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等…系列重大问题。

法人股份比重、法人股东的性质和结构是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。

公司制企业的性质是所有权和经营权的分离。由于经理人员的能力不足或工作失误所造

成的工作失误称为代理成本，为了减少代理成本企业必须建立必要的机制来约束和激励经理

人员，这种机制就体现在由股东大会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。

企业法人治理结构包括：（概念混乱）

①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排

②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度

安排

③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法

④企业出现危机时，法人股东的行为方式

企业集团治理结构由股东大会、董事会、经理班子、监事会四部分构成。

股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，承担着公司创建的巨大风险和责任，享

有处理公司事务的一切权利。

（1）股东大会：；对公司的经营管理和股东利益进行决议的公司最高权力机构；股东

大会闭会期间，公司重大事项和行政事项的决策权由股东大会选举的董事组成的董事会行

使。

（2）董事会：是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中

枢和管理权力中心；作为公司的产权与治理主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公

司的决策者和指挥者；董事会的主要职责已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用。

董事会实行民主集中制。具体职权如下：

a制定修改集团章程b审议并决定集团的经营方针、具体政策、规章制度和重大

措施c审定集团的中长期发展规划、年度计划、财务预算以及检查执行情况d决定集团的机

构设置方案、总经理的任期等其他重大人事问题e听取审议总经理提交的工作报告

（3）经理班子：由高层经理人员（总经理副总经理总工程师总经济师和总会计师）

组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，是一种委托代理关系，在董事会的授权的范围内

拥有对公司的管理权，负责日常的经营活动。现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理

人的监督。具体职权如下：abed

贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告，提出重大问题方案；全面领导集团

的生产经营工作，处理所属单位提出的重大问题；提出副总经理的人选，任免属于集团的管

理干部；临时处理紧急问题并报告。

（4）监事会：公司经营管理活动的监督机构，不参与公司经营决策的具体活动。直接

对股东或股东大会负责。由股东大会选举产生或由其出资的股东直接委派监事会成员，如企

业集团的全资子公司和控股子公司的监事会成员由集团公司直接委派。董事会具有同等的地

位，并强化了其监督权力。不仅有财物上的检查权而且对董事会或经理人员的业务额执行情

况是否得当也拥有监督检查权。

集团公司对其成员企业的控制力主要体现在对其成员企业董事会席位占有的多寡，而拥

有表决优势。

企业集团的管理体制特点：（P85、6答题）

企业集团某内部既有经济关系，又有行政关系。经济关系：集团是各自独立的法人经济

联合体，成员企业之间的关系式平等的，相互之间是某种程度的交易关系。行政关系是因为

这些企业有着共同的整体体制性的利益，需要有一个机构对各自独立的法人进行协调。所以，

企业集团独特的组织构造和木质，决定着其管理特点如下：

①管理活动的协商性：企业集团的管理采取的是平等互利，民主协商的原则。各成员企

业的法律地位平等不存在上下隶属关系。因而，对企业集团的内部管理，应吸收成员企业的

各方意见和贯彻民主协商的精神。

②管理体制的创新性：行政性垂直领导一一组织协调各方利益。

③管理内容的复杂性：这主要源于企业集团独特的组织构造，集团成员跨地区、跨部门，

跨不同行业，使得集团内部的管理计划、组织协调、生产经营管理呈现出复杂性。

④管理形式的多样性：由于集团企业中的各成员各企业之间存在着各方面的差异性，及

其之间不同的资产组织形式和经营方式，使得管理形式的多样性不断扩大。

⑤管理协调的综合性：由于企业集团是一个复杂的利益综合体，涉及国家、地区、部门、

企业、个人和外资等方方面面的利益，因此正确处理这种利益关系，唯有综合地运用经济、

法律、行政手段。

⑥利益主体多元性和多层次性：企业集团有多个法人联合而成，因此其利益主体是多元

的、多层次的。

管理体制内部的民主决策与监督制衡机制：

民主决策与监督制衡机制是正确处理集团内部关系的重要管理体制之%

该机制必须坚持的四个原则：①等价交换原则②坚持共同协商、适当让步原则③集团

整体效益和成员企业利益相统一的原则④坚持平等互利的原则

国外企业集团管理体制的类型：

欧美型：出现在欧洲各国、美国的企业集团及日本的独立系企业集团中。

三级结构两种变化形式：母公司（集团本部）一子公司（事业部）一工厂（下层对直接

上层负责）

这种形式称不上严格意义上的企业集团，只有集团本部具有独立的法人地位。

母公司是集团的决策机构，由董事会和总经理及各个业务管理部门组成。其职能为：a

生产、经营、计划的协调与控制；b组织管理与协调；c财务管理；d投资的协调与控制；e

子公司高级职员的聘任。此外，母公司还为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利

等。

日本型：出现在日本、韩国等国家一些大企业集团中。

三级结构形式：经理会一公司一工厂（下层对直接上层负责）

经理会是企业集团的最高组织,它不是固定不变的，既可以是生产企业也可是金融机构。

其职能有：a在集团成员公司之间进行调整组合b决定集团成员公司组成共同投资公司c决

定与其它集团的关系或对集团外企业的投资d决定成员公司领导层的人事问题。

国外企业集团管理体制。特点：①组织严密性②因地制宜性（不生搬硬套）③重视人

的作用（主观能动性）

国外企业集团内部集权与分权。

①母子公司型企业集团内部集权与分权首先,母公司对子公司的投资决策权高度集中。

其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。再次，母公司承担经营责

任主要人三种情况：a对一般控股企业，母公司违反经营原则，对其造成损失的应承担赔偿

责任。B对有控制协议的子公司的盈亏负责c对有利润上缴协议的子公司可与其并为一个单

位，子公司仅保留法律上的独立。最后，子公司有相对独立的经营自主权，自负盈亏。

②集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权：首先，集团本部对事业部实行集权,

在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。其控制措施有：a资金控制b计

划控制c分配控制d人事控制。其次事业部具有较大的自主权，由事业部部长负责事业部的

一切经营活动。

企业集团的组织结构：

企业集团的组织结构概念是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关

系形式；或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之

间的关系。

企业集团组织结构层次剖析：（世界各国）

①核心企业，其职能是：资本参与（持有相当一部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、

提供贷款

②控股子公司。国外核心企业控制着一批子公司和协作（关系）企业。核心企业以垂直

支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司和协作（关系）企业的关系是•种支配与被

支配的关系，其关系可分为三种形式：垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种

③协作企业。受核心企业的制约和控制。

企业集团组织结构的联结方式：（世界各国）

①层层控股型。母公司（核心企业），通过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组

成纵向金字塔型的企业集团整体。其关键是对企业实施控股。该方式对法国、德国日本的企

业集团的形成和发展起到推动作用。

②环状持股型。企业集团成员之间相互占有对方的股份，形成“你中有我，我中有你”

的结合关系。是一种横向的结合关系。这种方式主要出现在日本英国几大财团中。

③资金借贷型。企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而

密切的融资关系为纽带的联结方式。一般来说，以这种方式维系与某一企业集团的关系大多

属于集团的协作（关系）企业。

影响组织结构变化的因素与变化趋势（P85、7答题）

1、变化的外在因素：①市场竞争②产业组织政策（政府行为）③反垄断法（政府行

为）。

2、变化的内在因素：①共同投资：集团部分企业组建共同投资公司，其特点是由一部

分法人单方持股，排斥他人。②经营范围：经营范围的扩大可以有三种形式：纵向、横向

和混合扩大。这种扩大就需要集团组织结构予以调整。③股权拥有：集团对成员企业股权拥

有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作企业数量。

变化趋势：内部组织结构开始变得更为复杂，组织结构层次越来越多，集团对半紧密型

和松散型企业的影响和控制程度逐步增强。

企业集团组织结构模式的选择（P85、7答题）

1、横向结合型（环形持股）：企业集团成员企业采取相互持股而形成的组织形式。

2、纵向结合型：集团核心企业对其他层次的企业采取垂直持股或控股而形成的组织形

式。按核心企业和其他层次的企业在协作和所有权上的关系，纵向结合型企业集团又可分为

企、也系列和控股系列：

①企业系列企业集团（直线职能型）：是指成员企业在协作和所有权方面同时存在着关

系的企业集团。

协作方面：最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。

企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。

特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。

优点：管理层次少，工作效率高：主体企业对成员企业的协调较为容易。

缺点：高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑。无法根据公司的全局需

要制定政策。

②控股系列企业集团（事业部型）：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持

有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。

特点1:控股系列不以产品生产加工为联结纽带，集团公司不参加生产经营活动，完全

是一家股权管理公司。2：以控股公司作为集团公司总部，下设专门的职能部门，负责集团

的管理工作，指导协调成员企业的生产经营活动。

优点：各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。如图：

润华集团公司总部集团控股公司董

事会（栾总）-一集团控股公司监事会

集团控股公司

总经理（刘总）

集团控股公司职能部门（财务人资企划研

发…）下属业务公司（装具公司）

事业部（汽车田总）事业部（物业）事业部（房地产）事业部（药业）

股权管理

集团公司成员企业（丰田焦总大众…、润华物业公司、润华药业）

（全资、控股、参股、协作企业）

*独立型职能机构*

企业集团职能机构的设计（P85、7答题）

企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专'业部门。这些

机构的工作只能下达到成员企业一级,成员企业内部机构如何设置、生产与管理和如何进行,

则由各成员企业自行决定。

1、依托型。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时

作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。

②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企

业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调，指挥集团和员企业

的生产经营活动。

缺点：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工

作，工作量加大，容易造成失误。

②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员

企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2、独立型。它是在各成员企业之上，建立一套独立的的、专门的企业集团的职能机构，

负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。

优点：各职能职能部门职责明确，层次清楚，•般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心：

上述企业集团都可以根据需要设立智囊机构及专业公司和专业中心。

智囊机构（决策咨询委员会战略研究部或信息公司）：收集、存储、整理相关资料；

参与集团各种规划与计划的编制：为集团的重大问题提供备选方案，参与集团的决策活动。

专业公司和中心：一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。它们为集团和成

员企业服务是要收费的。专业中心:信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中

心。专业公司：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司

等。

4、非常设机构

威廉姆森进一步将公司内部科层结构区分为哪三种形态：

1、U型：集中的按职能划分部门的一元结构；2、H型：控股公司结构；3、M型:

事业部制结构。

企业集团组织机构的有效运行的基本方法（P85、7答题）

当企业集团的组织机构确立之后摆在高层管理者面前的一项首要任务就是如何保障其

组织的有效运行，最大限度地发挥其应有的功能。因此企业集团公司人力资源管理部门应当

采取以下几项措施

1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。（功能执行情况检

查）

2、对各级组织机构的工作效率进行评定。具体的考评指标有：

①决策机构的反应速度：从接到指令到开始研究的时间。

②决策机构的效率与效果：从收到相关信息到作出决策的时间，及决策给企业带来的效

命.O

③机构的执行能力与执行效率：前者从总量上考查，后者从执行开始到结束的时间上考

查。

④公文的传递效率：从公文发出单位到呈阅单位的时间。

3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。（协调关

系监督）

节三：企业集团人力资本战略管理

人力资本的含义、特征（P85、8答题）

资本：凡是用于生产、扩大生产能力以及提高生产效率的物质均称为资本。包括：厂房、

设备；知识、技能。前者视为物质资本；后者视为人力资本。

人力资本：能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合

的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的

种非物质资本。

人力资本的内涵：

①人力资本是活的资本，表现为人的智力、知识、技能、体能、智慧、能力。

②人力资本由一定的费用投资转化而来。

③劳动拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。

人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。

人力资本的基本特征：①是一种无形的资本②具有时效性③具有收益递增性④具有

累积性⑤具有无限创造性⑥具有能动性⑦具有个体差异性

企业的总资本包括：有形资本和无形资本，其中无形资本又包括：人力资本、组织资

本、顾客资本。

企业人力资本的含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益

的人的知识、技能和体能等投入量的价值。在界定人力资本的概念时，应注意：

1、能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识利技能才是企业的人力资本。

2、是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。【必须是员工投入到企业

中的人力资本，否则不能算作企业的人力资本】。

3、是企业内部员工人力资本集体协商与合作的“整合”。反映了人力资本的管理效应。

人力资本管理与人力资源管理的关系（P85、8答题）（均是对人的管理，侧重点不同）

1、人力资源管理：就是经理人员对员工的管理。（管理对象不包含经理班子）

2、人力资本管理：是所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。（管理对

象包含经理班子）

①是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式既包括经理人员对员工的管理

（人力资源管理），也包括物质资所有者与人力资本所有者合作关系中的治理结构的制度安

排。

②是对人力资本的激励和约束。

③主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管

理，即强调人的经济价值大小的差异性。

人力资源管理和人力资本管理的区别：

1、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以

及如何发挥他们的作用问题更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”

的管理问题的研究和实践。（管理侧重点不同）

2、人力资本管理对人力资本所有者再去做地位的基本看法与人力滨源管理不同。力资

源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者；而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的

投资者，强调人不是成本，而是企业的投资者，把自己的时间、精力和才干投资给企业。对

员工定位不同

人力资本的范畴：

广义的人力资本包括：董事、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个阶级的技术人

才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。

狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

人力资本管理的主体与客体：（P85、8答题）股东-董事会-经理层-员工

主体与客体：

①每个员工都是其自身人力资本的管理主体

②股东对董事会人力资本的管理

③董事会对经理层人力资本的管理

④经理层对内部人力资本的管理

人力资本管理的研究对象包括：

①各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能及他们之间的关系。

②企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系

③对人力资本进行有效配置和合理利用

企业集团人力资本管理对象（P85、8答题）

企业集团人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者说即

包括对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥

有这些知识、技能和体能的人的管理。

企业集团人力资本管理的根本目的是使企、业集团各成员企业以及他们的人力资本自身

收益最大化。

企业集团人力资本管理内容：（战略管理、获得和配置、价值计量、投资、绩效管理、

激励利约束）

1、人力资本战略管理

2、人力资本的获得和配置

3,人力资本的价值计量（是行使其它管理职能的基础）

4、人力资本投资（最终反映在劳动产出增加上）

5、人力资本绩效管理:是员工报酬、人力资本配置、员工职务调整及人力资本投资的重

要依据，也是人力资本激励的重要手段。

6、人力资本激励和约束机制

企业集团人力资本管理的特点

1、企业集团人力资本的整合与协同效应

2、集团公司对成员企'业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制（主要通过

董事会）

3、以母子公司之间的人力资本管理为重点（因为企业集团主要以母子公司为主体）

4、人力资本管理具有多种层次结构（核心层紧密型半紧密型松散型）

企业集团人力资本管理的层次主要包括：

1、集团总公司董事会对集团总经理班子的监督与管理。

2、集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理。

3、集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理。

4、成员企业内部的人力资本管理。

5、母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。

企业集团人力资本管理的优势（广获人才、团队优势、强吸引力、内部转移）

1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本

2、它可以发挥团队优势和整体实力

3、它具有很强的吸引优秀人才的优势

4、人力资本可以在企业集团内部转移

企业集团的人力资本战略内容：

1、制定与实施人力资本战略的任务：

A、通过研究人力资本现状与岗位需求制定人力资本配置计划。

B、落实以人为本的思想，使人力资本的投入与获取成正比。

C、控制人力资本短期需求，增加人力资本的供给，获得和保留高价值的人力资本。

D、运用教育使人力资本不断增值。

E、重视企业人力资本投资。

F、致力于招募稀缺和特定专门人才。

2、制定企业集团人力资本战略的作用：

A、它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的企业集团的思路

B、有助于各级主管理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，逐步实现企业总体战

略的愿景。

C、可以把人力资本管理和企业战略结合起来。

D、指导人力资本管理活动的开展。

3、实施企业集团人力