绩效说明会课件

人力资源规划----绩效、薪酬、文化篇现阶段人力资源的工作建立完善的法人治理结构，建立完善的人力资源体系和各类别的操作手册。一、人力资源管理手册二、职位说明书手册三、行政管理手册四、培训手册战略管理矩阵战略目标绩效管理卓越运营市场占有KPI考核委员会评价行政绩效直属领导评价建立平台高效营销及运营增大市场影响香影/衣香贝娜/爱美斯亦谷/麦考林天恩/碧可品牌发展收益率增加绩效成长个人收入增加组织架构清晰岗位目标明确流程环节合理监控节点有效绩效管理体系1、建立明确的岗位架构关系2、明确各岗位的职责3、建立各岗位KPI4、梳理各岗位的考核要素5、建立公司升迁降级规则6、树立企业文化组织架构图岗位架构图总经理级副总/总监级经理级主管级专员级店面主管级店面专员级创效体系事业一部（香影）事业二（衣香）事业三部（天恩）事业四部（碧可）事业五部（亦谷麦考林）事业六部（贝娜爱美斯）店面体系各事业部直营店面

保障体系总经办财务部行政人力资源部客服部企划部物流部体系建设体系建设岗位说明书职位名称职级职等所属部门直属上级填写日期核准人职位概要:工作内容:任职资格:教育背景:培训经历:经

验:技能技巧:软件。态

度:工作条件:工作场所:环境状况:危险性:部门重点工作指南手册名行政管理手册文件名部门重点工作指南编号ZA-eb*密级秘密版次1/0页码1/1**部门主要工作添加栏（手工）周期事件重要提醒流程管理流程管理制度KPI岗位KPI组成表KPI业绩指标权重目标值考核周期计分方法数据来源备注岗位名称：评分表评分项目权重得分备注KPI指标提取重点在提取KPI指标时必须注意四个重点：

1.绩效指标设定，最好不超过5个。

2.绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。

3.KPI权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。

4.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则、包括数据的来源。

KPI指标要点建立KPI指标须把握四大要点：1、全局观思考：将公司整体战略目标与岗位个人目标结合起来。2、指标要量化：可操作，数据真实且能监控与执行。3、指标可达成：通过对KPI指标分解给各部门，大家努力，应该可以完成。4、指标责任落地：将关键业绩指标进行规范定义，分解到各对应单位。

KPI考核工作计划总结工作计划总结考核委员会评价行政考评直属领导考评直属领导依据平时每位员工的表现，结合部门领导的意见进行考评；直属领导考评的主要依据是员工的各种文化传递、态度、综合能力和与公司的匹配程度。所有评审领导应在尊重客观事实的情况下打分，并填写加减分事项，所有该级别以上的直属上级均可对该评价进行审核，出现不符的有权进行修改并报总经理核批。出现严重不符事实的评价计入评价人绩效考核中。考核权重项目KPI考核委员会评价行政评价直属领导评价权重50%20%20%10%每一个权重下根据实际情况进行具体分解各项工作的权重绩效管理构成项目KPI行政考评（行为考评）（周工作计划）考核委员会上级评价创效体系80%销售目标及其它行为考评（5%）：《日常行为必查表》《卫生检查表》周工作计划（5%）{由上级考核}《中层以上人员考核表》《中层以下人员考核表》5%《直接领导评价表》5%店面体系50%销售目标+MVR行为考评（20%）：《店铺相关检查表》《中层以上人员考核表》《中层以下人员考核表》20%《直接领导评价表》10%保障体系50%各项关键指标行为考评（10%）：《日常行为必查表》《卫生检查表》周工作计划（10%）{由上级考核}《中层以上人员考核表》《中层以下人员考核表》20%《直接领导评价表》10%MVR稽核MVR稽核即无预警稽核:由相关部部门组成稽核小组不定时、无提前通知、无确定人员对公司各事业部下属门店进行的稽查工作。绩效考核的基本操作流程指导薪酬/激励计划/指标考核/评估事前管理过程管理事后管理岗位/薪资结构关系图薪资职位体系劳动岗业绩岗保障岗职能结构岗位阶段最高薪资评估（权重评估）技术类管理类适用岗位业绩岗保障岗薪酬薪酬基本工资（1000）各类补贴（根据岗位确定）提成/奖金（各部门体现单独考核方案）绩效工资（根据绩效等级确定）六.薪酬构成薪酬构成岗位绩效工资

级别薪点职员/初级技术主管/中级技术经理（中高级技术）总监/高级技术副总分公司总经理10507510113122024094570941232002208406587115180200735608010716018563055739914017052550669112515542045598311014031540527595125210354570851101530406575100注：薪点×40为岗位绩效工资薪资结构类别岗位基本工资岗位绩效补助岗贴提成奖金其它职员/初级技术YYY/NNY/NY/N主管/中级技术YYY/NNY/NY/N经理/中高级技术YYY/NY/NY/NY/N总监/高级技术YYY/NY/NY/NY/N副总YYY/NY/NY/NY/N分公司总经理YYY/NYY/NY/N晋升/降级规则晋级周期晋升/降级原则晋升比例备注中层以下6个月高于目标值10%以上的30%升10%降四舍五入取整计算等于目标值—目标值10%以内的20%升10%降低于目标值—目标值30%以内的5%升20%降低于目标值30%以下的20%降中层以上6个月高于目标值10%以上的30%升10%降等于目标值—目标值10%以内的20%升10%降低于目标值—目标值30%以内的5%升20%降低于目标值30%以下的20%降企业文化2+X文化2=国学文化+现代管理文化国学文化：《弟子规》

《三字经》

《朱子治家格言》

《格言联璧》。现代管理文化：讲究做人做事的科学性和管理中的各种要求使每一个人都能够在非常自由和谐的环境中按照规矩进行工作。X=吸收多方文化形成公司独特的文化体系文化包括企业主和管理者的文化也包含那些优秀员工所体现的文化，这些文化一定是国学文化和现代管理文化的具体体现。凡是不符合公司文化的一定要剔除。企业文化（2+X文化）德者事业之基。《菜根潭》先义而后利者荣，先利而后义者辱。《荀子·荣辱》为山九仞，功亏一篑。《尚书·旅獒》进有退之义，存有亡之机，得有丧之理。《贞观政要.征伐》合抱之木生于毫末，九层之台起于累土，千里之行，始于足下.

《老子》临渊羡鱼，不如归家织网.

《汉书·董仲书传）居处必先精勤，乃能闲暇。凡事务求停妥，然后逍遥。《格言联璧》

企业文化（2+X文化）越可企业文化的根基：一切从客户出发想客户所想，急客户所急主动发现问题专事专人处理尊重客户感受及时解决困难找出问题症结不断改进工作企业文化（2+X文化）越可企业文化的第1要素：结果第一，过程第二；速度第一，完美第二；越可人才评价的2个要点：品德是判断人才的根本能力是决定人才的基础企业文化（2+X文化）越可个人发展的3个必须：必须牢记竞争法则；必须紧盯自我改善；必须树立团队观念；越可做人做事的4个原则：做简单而不是复杂；做透明而不是阴暗；做规范而不是权谋；做责任而不是私利；企业文化（2+X文化）越可开展工作的5个凡是：凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡事结果，必有检查；凡是检查，必有责任；凡事责任，必有奖罚；越可人员管理的6个方针：以德服人；以理服人；以教服人；以仁服人；以则服人；以身服人。企业文化（2+X文化）越可企业管理的9条火线：打架斗殴者；偷盗财物者；徇私舞弊者；官僚主义者；玩忽职守者；恶意中伤者；行为不端者；泄露机密者；拉帮结派者；战略发展——品牌发展在打造品牌的过程中事实上是打造人的品牌，因为所有的事情均是由人去达成的；品牌打造是一个长期的、持续的和需要不断努力才能达成的。战略发展——收益率战略能够实现的保证是公司利润的保证，所有的公司如果没有利润也就失去了生存的根本；增加品牌能效使公司收益率增加是公司真正发展的动因；收益率增加才能进一步提高每一位同仁的薪水。战略发展——绩效成长公司的成长事实上是每一位同仁的绩效成长，因为公司不外乎就是我们；我们能