绩效管理体系建立方案

帮助QQ财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪酬鼓励体系

咨询工程建议书〔讨论稿〕

-QQ财务公司-

上海，2004年12月15日1目录CC公司及其咨询实践简介和对本次工程背景的理解工程目标工程方法工程时间进程工程组织CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解QQ财务公司是QQ集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存/贷款、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融效劳QQ集团下属的非银行性金融机构，成立于1992年，资产规模超过100亿人民币公司主要功能是优化配置集团内部财务资源、提高集团资金运用效率主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、投融资、短期资金理财及资金管理等金融效劳既是QQ金融效劳的重要提供者，又是金融市场的重要参与者QQ财务公司现有主要业务类型集团成员单位存/贷款投资理财中间代理业务公司背景概述面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，QQ财务公司需要建立新的绩效管理体系和薪酬鼓励体系以满足未来业务战略对人力资源开展的要求外部环境变化的挑战内部组织建设的要求需要建立新的绩效管理体系和薪酬鼓励体系背景理解金融行业准入原那么发生变化，对财务公司的业务产生影响，业务调整对新的管理体系建设提出了要求集团内其他成员企业在绩效管理体系和薪酬鼓励体系完善方面走在了前面随着集团战略的调整完善，对财务公司的管理提出了新的要求，需要有相应的绩效管理体系和薪酬鼓励体系匹配2000年制定的绩效管理体系和薪酬鼓励体系沿用至今，难以承担起未来人力资源管理的要求CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解绩效管理、薪酬鼓励是企业管理控制、人力资源开展体系的重要组成局部，是实现企业开展战略的有力保障企业战略流程信息技术

组织结构薪酬鼓励人力资源业务战略管控/支撑体系运作体系绩效管理公司的持续开展需要建立基于符合公司价值观和业务开展的绩效管理管理理念。绩效管理管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划与企业战略目标、业务运作紧密结合对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体开展战略联系起来基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原那么、KPI指标体系〔业务层面、岗位层面〕、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理报表、工具KPI指标体系〔业务层面、岗位层面〕和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最正确业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须表达分析的手段流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原那么绩效管理体系的根本概念、组成局部运作遵循的思想科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标财务类指标反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营本钱、占用资本等成长类指标反映企业未来开展的潜力，主要涉及到企业的金融效劳品种开发、管理创新、员工开展等指标运营类指标反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的各种运作能力，如风险控制、资金利用率等客户类指标反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等结果性指标过程性指标综合平衡的KPI指标体系绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程完整的绩效管理运作流程KPI目标设定分析调整跟踪汇报考核、鼓励战略目标举例：绩效管理体系中的关键业绩指标〔KPI〕表设计示意对某岗位的绩效管理工具例如－绩效目标设定和绩效合同签订受约人姓名：__________________

职位：

公司总经理

业务部门： ————发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：年月日至月日

签署日期：_______________主要业绩考核方面银行投资资本回报率银行自由现金流银行税前利润权重单位 实际完成值

信贷管理流程实施进展目标设定值

分数关键业绩指标(KPI)： 财务类指标 运营类指标 成长类指标 正常贷款数额坏帐比例资本充足率坏帐利润率10%10%5%20%15%10%10%10%%百万元百万元 百万元%%0%绩效分值总绩效得分： 绩效总分与薪酬、股票期权等鼓励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回忆并转化为改进的行动关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量目标设定值符合实际，可到达具有一定的挑战性基于统一的数据裤业绩分值计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩考核的结果必须由相应的鼓励机制来支撑，鼓励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。让员工把注意力放在重要事情上鼓励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期鼓励表彰升降职时机种类制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者那么没有奖金按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训时机中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励薪酬鼓励需要从公司战略开展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬鼓励体系的完善影响公司薪酬体系因素公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业要求引进具有市场竞争力的薪酬鼓励机制，以吸引和保存高素质人才建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立以业绩为导向的鼓励机制，鼓励勇于创新公司在财务上实际可以承受的薪酬水平。考察市场薪酬行情对公司薪酬水平定位的影响，尤其是对高级经营管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位公司未来的开展战略企业的薪酬管理理念公司经营绩效市场薪酬情况借鉴其他公司在薪酬体系和鼓励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬鼓励体系薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的局部职级体系职级安排升/降职绩效评估体系个人考核整体考核薪酬体系固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金〔年度奖金等〕长期鼓励〔期权、长期效劳年金等〕举例：薪资、鼓励体系设计——在建立薪酬等级系统的根底上，优化目前的薪资体系，包括在固定收入、奖金根底上引进绩效工资和专项奖励等未来的薪酬体系构成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩固定工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利包括固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工股票期权局部鉴于企业性质，可视具体情况来定示意举例：薪资、鼓励体系设计——薪资等级和固定薪酬/变动薪酬的构成比例例如中国最大的资料库下载薪酬总额〔以总经理薪酬为100〕薪酬等级各层级薪酬构成例如*

(百分比)业绩薪酬固定薪酬示意在收入结构根底上需要建立科学的工资体系示意第一档第二档第三档第四档第五档上限职级基薪123487659101112每一个基薪等级由假设干档次〔图示为5档〕和一定的机动额构成。档次原那么上根据担任该岗位员工的水平确定。初次聘用至该岗位的员工原那么上进入第一档，以后根据绩效表现情况逐年上升。已经升至第五档而岗位没有变动的，可以用机动额加薪，但最高不超过该级的上限。科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体开展战略联系起来国家或地区法律规定为员工提供的福利，必须按照政策执行，主要包括：社会保险；医疗保险；住房公积金；法定带薪休假〔如产假和探亲假〕等。公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利，包括但不限于以下工程：加班/差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等，加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪酬收入时不考虑加班补贴，但测算公司总人工本钱时需要估算支付加班补贴增加的本钱。伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等，前者计入个人薪酬收入，后者不计入个人薪酬收入或公司总人工本钱。费用报销：包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工本钱。培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算，不计入个人薪酬收入，但在测算公司总人工本钱时需要考虑。附加带薪休假：非货币化的福利，不计入个人薪酬收入或公司总人工本钱。补充人身保险：根据访谈了解，局部员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司总薪酬本钱。补充养老保险：如果金额固定，可以看作是一项福利，作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定，那么可以视作一项长期鼓励措施。长期效劳年金：与工作年限挂钩，效劳年限越长，金额越大。同样的，如果其金额是不固定的，那么更多地带有长期鼓励的性质。学习与开展指标内部流程指标客户指标举例：薪资、鼓励体系设计——绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬关键绩效指标

〔KPI〕财务指标………………组成绩效合同财务指标客户指标内部流程指标学习与开展指标KPI…………………………………………权重预算40%20%10%10%依据业绩工资和年度奖金示意三种主要长期鼓励方案例如：人员类别股票赠与计划限制性股票计划利润/收益分享计划公司管理层（总助及以上）不兼任事业部总经理或副总14-30万股法人股/10年基准价值40-60万元/年兼任事业部总经理或副总达到保底目标：无达到正常期望目标：总经理10-20万/年，副总5-10万/年达到挑战性目标：总经理30-50万/年，副总15-30万/年，上不封顶部长级事业部总经理基准价值20万元/年职能本部总经理基准价值28万元/年职能本部其它岗位基准价值20-28万元/年事业部其它岗位同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值15-20万元/年将来可能纳入奖励范围副部长/部长助理级职能本部基准价值12万元/年事业部同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值8万元将来可能纳入奖励范围其他核心骨干人员机动机动成本估算（不含其他核心骨干人员）无现金成本如全部用现金购买流通股，年成本约1700万；如总助以上用法人股，则年度现金成本约900万不确定，如果各事业部刚好达到正常期望目标，按目前人员计算，成本约75-150万目录CC公司及其咨询实践简介和对本次工程背景的理解工程目标工程方法工程时间进程工程组织QQ财务公司良好的根底和坚决的信心与CC专业的咨询经验相结合，可以有效地建立一个全面支撑未来业务高速开展的绩效管理体系、薪酬鼓励体系QQ财务公司CC公司国内领先的行业地位明确的经营理念与业务导向良好的人力资源根底，具有一批高素质的金融、财务管理专业人才坚决而迫切的决心，愿意在工程进行过程中借鉴先进的绩效管理、薪酬鼓励的理念和创新的方法、工具国际化的咨询经验，拥有成熟的绩效管理、薪酬鼓励咨询方法论了解国际上先进的绩效管理、薪酬鼓励的理念、管理工具本地化的咨询经验和文化认知，具有大量为国内大型企业集团、财务公司、银行金融机构等进行业务流程、组织结构、人力资源管理系统设计的咨询经验以可操作性为导向提供的建议项目目标帮助QQ财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励的理念思想、认识方法完善QQ财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作方案，以符合未来业务管理和人力资源发展的要求目录CC公司及其咨询实践简介和对本次工程背景的理解工程目标工程方法工程时间进程工程组织对建立QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的工程思考方法CC在本工程中先了解QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理的建设要求，确定其运作中存在的障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动方案QQ财务公司的业务战略和人力资源开展对绩效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理有哪些问题?原因何在？建立符合业务运作和人力资源开展要求的绩效管理、薪酬鼓励的理念、原那么是什么？方案如何设计？如何推广实施该方案？工程方法建议本工程由绩效管理和薪资、鼓励体系现状诊断、方案设计和方案沟通培训三个阶段组成绩效管理和薪资、鼓励体系现状诊断绩效管理体系设计、薪资和鼓励体系设计

2周

4周阶段一阶段二方案沟通培训

2周阶段三工程内容工程方法阶段一：绩效管理和薪酬鼓励体系现状诊断问卷调查重点访谈〔QQ财务管理层〕有关QQ财务开展历程、经营理念和总体组织结构的内部资料分析公司薪资、鼓励体系分析和公司绩效管理体系分析内部资料分析和访谈案例分析案头研究工程成果公司薪资、鼓励体系和绩效管理管理体系的系统评估结论和体系完善的设想在工程的第一阶段，需要了解公司的业务、组织和人力资源管理的现状，并着重诊断绩效管理体系和薪资、鼓励体系存在的问题了解QQ财务公司业务战略、业务流程和人力资源开展现状及对绩效管理体系和薪资、鼓励体系的要求评估现有的绩效管理体系，了解现有的绩效管理工具、对部门和主要管理岗位的绩效管理原那么、关键绩效指标内容和绩效管理管理流程评估目前的薪资和鼓励体系现状，包括薪酬文化/理念、绩效、与薪酬的挂钩方式、薪酬政策、薪资水平、薪资结构等存在的运作问题企业战略组织目标企业精神岗位绩效管理办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制考核项目权重设计评判标准岗位绩效管理内容结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理系统：维护和更新绩效管理管理系统岗位职责考核体系是否基于公司战略和开展规划来设计？考核工程有无紧密围绕机构和岗位设置？考核内容有无紧密结合工作目标和方案？有无到达绩效目标需要的行为和能力要求？考核工具是否科学有效？考核流程是否完整、顺畅？考核结果有无有效的鼓励机制来支持？有无与培训和职业开展挂钩？考核体系是否有定期优化？“考核什么？”“怎样考核？”“考核如何发展应用？”“考核体系如何管理？”主要答复的问题：举例：现状诊断——绩效管理管理体系诊断示意工程内容工程方法阶段二〔1〕：绩效管理体系设计重点访谈〔QQ财务管理层〕专题研讨会行业案例分析CC专业资料库案头研究工程成果绩效管理评价工具的选择建议核心业务流程绩效衡量关键指标資料庫绩效评估管理方法和管理流程 在工程阶段二，对绩效管理体系进行评估，在评估根底上设计新的绩效管理体系及其管理流程根据组织结构的绩效要求确定部门和主要管理岗位的的绩效管理原那么确定相应的绩效管理工具根据绩效管理原那么建立各部门和主要管理岗位的关键绩效指标库，制定职能部门岗位绩效管理的管理方法和管理流程绩效管理体系企业战略组织目标企业精神岗位绩效考核办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制关键绩效指标设计权重设计评判标准岗位绩效考核内容考核结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息考核体系管理：维护和更新岗位职责1234根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核目标围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用计算考核期间的实际绩效值实施既定的鼓励举措考核期间分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系考核内容考核方法考核结果应用考核管理1234举例：绩效管理体系设计的整体架构示意示意主要绩效领域本部门业务的销售收入和利润本部门预算的执行情况集团和上市公司的客户满意度公司内部对资金方案部的满意度结算体系的效用和效率本部门员工满意度部门定位主要职责负责集团和上市公司的人民币、外币结算业务负责存贷款核算和账户管理工作负责内部结算网络系统的建设和日常维护工作，为集团和上市公司提供平安、快捷的资金结算效劳负责集团和上市公司的人民币、外币的结算业务以及内部结算网络的建设和维护工作举例：从职责确定绩效领域和绩效指标工程内容工程方法阶段二〔2〕：薪资和鼓励体系设计重点访谈〔QQ财务管理层〕专题研讨会薪资行情调研行业案例分析CC专业资料库工程成果职位评估报告薪资在市场上地位的分析报告薪资鼓励体系架构的建议方案同时在阶段二，我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的根底上进行薪资和鼓励体系设计确定企业价值判断准那么和反映企业战略需求的薪酬分配政策评估企业内各项工作对企业的相对价值，形成职位价值序列分析岗位薪资水平在薪资市场上的地位，结合职位评价结果制定管理层薪资架构描绘薪资、鼓励体系的构成，及其体系内部的构成比例关系工程内容工程方法阶段三：方案培训培训讲座研讨会工程成果培训材料公司全员对方