预算管理课件

全面预算知识培训2014年7月凡事预那么立，不预那么废！语出《礼记·中庸》预：预先，指事先作好方案或准备；立：成就；废：败坏。不管做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。古人的这句话深刻揭示了预算的重要性。上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。预算的起源与开展预算是什么？简单的说，预算是行为方案的量化，就是用货币和数字表示的各类方案。预算是涵盖未来一定期间内所有经营活动过程的方案，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达〔或确定〕的企业经营方案或目标。预算是一种管理控制的主要工具

预算是企业资源的二次配置。预算概念全面预算—是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到生产经营全过程和全部内容的预算体系。预算管理—是企业围绕预算而展开的一系列活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理全面预算管理是集企业方案、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任〔不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全体员工参与〕全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念。〔全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关指标，产量指标、技术指标、质量指标、平安指标，将来都在财务预算里涵盖。〕全面预算特点沟通协调强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的根底和比较对象，是一把尺子考核责任中心业绩协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、时机和业务经营方案向不同部门的经理人传达细化了公司整体战略开展目标和年度经营方案为各部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为标准规划未来预算的功能和作用预算管理在企业管理中的作用预算促进了企业方案工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制促使企业的各级经理提前制定方案，防止盲目开展，躲避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的开展目标保持动态平衡的过程使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，防止相互推诿，调动企业各部门的积极性促成企业长期目标的最终实现为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的鼓励与控制对企业各部门及其员工的日常活动进行了标准，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作

预算编制程序预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下而上程序工作要点下达目标预算管理部门（或财务部门）预测分析，向预算管理委员会提出预算目标；预算管理委员会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡预算管理部门（或财务部门）分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报预算管理委员会审议批准。下达执行预算管理部门（或财务部门）分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会董事长、总经理、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO（财务总监）或分管财务副总组织、并协调预算编制工作，报告预算执行情况。预算管理部门（一般设在财务部门）财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部（预算管理专业组）职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员

提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织和协调全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反响报告预算监控预算管理流程按业务内容方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制，业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算固定成本费用的划分一是过于呆板，二是可比性差弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制，合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制零基预算的工作量较大，编制预算需要较长的时间，使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值全面预算编制方法：编制预算方法的出发点不同预算期内业务量变动关系按照预算期间起讫时间是否变动各预算工程的不确定〔一〕固定预算法1.按定额或标准确定预算

根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如：按岗位或职务级别确定根本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等

在基期实际数据的根底上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标＝基期指标±增减金额

2.基期增减法例：综合部2011年实际支出办公用品费80000元，考虑2012年人员及业务量有所增加，预算可增加5000元。那么2012年办公用品费预算为：80000+5000=85000元例：销售公司2011年实际支出印刷费50000元，考虑2012年业务量增加20％和节约10％的因素，那么2012年印刷费费预算为：50000×〔1＋20％〕×90％＝54000元〔二〕弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：1、公式法预算总本钱=预算期收入×变动本钱水平+固定本钱2、比率法确定预算期变动本钱率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×〔1－变动本钱率〕3、列表法项目单位变动费用5500吨6000吨6500吨7000吨变动费用燃料费运输费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小计522000300003250035000固定费用折旧费人员工资保险费修理费90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小计42000420004200042000合计64000720007450077000〔三〕零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为根底，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算本钱费用的一种预算方法。零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行本钱效益分析〔排序〕D.分配资金，确定预算指标〔四〕滚动预算法为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间〔年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。

2012年预算第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月总数总数总数

2012年预算2013年预算第二季度第三季度第四季度第四季度

1月

2月

3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测〔五〕概率预算法在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。

期望值=∑某种状态下的预算指标水平

×该种状态的概率

实例分析：营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计15250

预算前的准备工作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；历史销量、价格政策、销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；各项损耗指标历史数据，劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部原材料采购价格、原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等预算的执行〔一〕原那么1、本着“先算后花，先算后干〞的原那么，一般情况下不得突破预算指标〔包括预算工程、金额和数量〕。2、预算资金的使用要履行审批手续。3、如果客观环境、内部条件以及企业经营方案发生终点变化需要突破预算的，执行预算外审批程序。4、预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。5、预算执行情况要分析报告。全面预算管理中常见的问题轻视预算的观念预算的制定预算的执行与监控预算松弛期末突击花钱轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、开展目标和年度方案的进展状况进行细化将预算与方案相混淆，只有年度综合方案，没有根据方案量化到月份或季度的预算，缺乏以作为管理与考核的依据认为方案没有变化快，预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率预算制订各部门的经营目标定的过低，没有到达本部门经过努力可以到达的目标〔预算定的过高〕。太高达不到，太低没有鼓励性。各部门编制的方案比较零散，部门内部和部门之间的方案缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算编制缺乏依据，本钱预算没有按照本钱动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断企业不能根据自身的根底条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配预算执行监控

各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束〞，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏根底和比较对象在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起预算松弛“预算松弛〞是预算执行者的低估收入、高估本钱、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资工程，在工程申报时压低支出预算，当工程被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他工程的“钓鱼〞行为。“预算松弛〞产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.躲避不确定性带来的风险4.防范上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力预算松弛问题的解决：1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的2.各级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了根底环境3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其根本做法是：各报基数，加权平均，少报罚，多报不奖，超额奖，缺乏补。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数

防止突击花钱某些管理者的心理：

今年额度用不完，明年就会被削减额度。一般会发生在预算期末突击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效率降低等恶劣后果。

对策：调整预算方法；使预算适时发生，遵守55%原则，规定下半年使用预算不得超过总预算的55%；使预算均衡发生，遵守10%原则，最后三个月每个月使用预算最多是总预算的10%。预算调整1．不随意调整原那么：预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。--------调整是严肃的2．内部挖潜原那么：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3．积极调整原那么：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。〔一〕调整原那么〔二〕调整条件1、董事会调整企业开展战略，重新制定企业经营方案；2、客观环境发生重大变化〔如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面〕，需要调整有关预算指标；3、企业内部条件发生重大变化；4、发生不可抗力的事件；5、董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。〔三〕调整时间1．定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2．不定期调整企业外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。1、自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致企业全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会和经理层提出预算调整意向，预算管理部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整〔调整金额超过预算10%的属于重大调整〕，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部门下达〔编写预算调整通知书〕。〔四〕调整方式2、自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致企业局部重大变化，