解密全球大宗商品寡头

解密全球大宗商品寡头新金融部落

贸易金融

2015-12-14贸易金融（ID：trade_finance）

正如英国金融时报在报道中所称的那样，“大宗商品“交易商产业仍然是一个黑洞。”

这些交易商不从公共市场融资，从事着类似以前东印度公司那样的全球范围的商品实物贸易，同时在期货市场中投机。他们拥有广阔的资讯网络，监控着全球商品的供应和需求，它们利用这些数据进行套利活动。他们都有一个共同的特征——凶猛而低调。对绝大多数的市场参与者来说，这些寡头公司让人既敬又畏。很多人想问，巨头们在大宗商品市场上一呼百应的影响力从何而来？这次我们就一起来看看这些贸易公司的情况。不容置疑的竞争优势有别于大型银行，大宗商品贸易商很大程度上是不受监管的。这个竞争优势具有相当大的争议，这已经引起了一些人的恐慌，特别是其中的一些贸易商已经开始填补西方银行对大宗商品生产企业的融资空缺。低税负进一步放大了它们的优势，它们的税负比原油和矿山企业低多了，甚至比华尔街的金融机构还低。原油和矿上企业支付的有效税率平均在30-45%之间，华尔街银行的有效税率约为20%，而大宗商品交易商只需要在瑞士、塞浦路斯、荷兰和新加坡这样的国家支付5-15%的有效税率。迪拜和香港甚至为了吸引交易商进驻，推出零税负的激励计划。但这些贸易商长袖善舞的真正领域，是在各国大宗商品生产方（上游）和消费方（中下游）之间牵线搭桥，赚取流通环节的差价。为了锁定利润，他们往往要为现货做套期保值，同时也会利用市场信息不对称在套期保值之外投机。因为政治原因，风险偏好度低的企业不敢去这些国度掘金，这些国度也因某些原因会被国际社会施加某种贸易限制或经济制裁。为了解决这些国家出口商品赚取外汇的需求，需要某个人冒风险突破此类局面，比如具有国际资源的大宗商品贸易商。这种突破只能靠某些方面的违规，而违规往往意味着背后的黑幕。此类被称为“灰色交易”。但老实说，也并不是所有动荡国家他们都敢去，比如朝鲜，貌似就没有谁敢去碰这个高压线。Glencore嘉能可瑞士，主营基本金属。公司前身叫MarcRich，由一度流亡的美国人MarcRich（马克·里奇）于1974年创建。因1983年被美国政府指控逃税和同敌对国家伊朗交易而逃亡瑞士。2001年1月20日，时任美国总统克林顿在任内最后一天特赦了Rich。据《纽约时报》报道，在1993年和1994年，管理层收购了MarcRich的股权后，公司更名为Glencore。

嘉能可早已在事实上超越高盛、摩根士丹利和摩根大通等大名鼎鼎的华尔街投行，成为过去十年中最赚钱的公司之一。这是这个时代最激动人心、却又鲜为人知的财富传奇。

财富野心相比于嘉吉、路易达孚这些创立于19世纪的老牌大宗商品贸易商，成立不到四十年的嘉能可始终在以一种更为激进却神秘的方式在改写这个行业赚钱的模式，以及对未来盈利的想象。嘉能可或许少了一些显赫的经营历史以及与之伴随的商誉积累，但同时也少了一些束缚，在交易和扩张上有着更大的行事空间。打个不恰当的比方，如今的大宗商品交易行业，老贵族依然保有威势，不按套路出牌也百无禁忌的年轻暴发户却更能呼风唤雨。从创立之日起，野心与财富就一直是嘉能可发展历程的主题词。为了达成目标，嘉能可不惜回避规则、颠覆规则乃至创造规则，也由此获得了超乎寻常的财富增长。如今，嘉能可更用一桩屡次被认为“不可能实现”的巨额并购，试图再次改变行业的游戏法则。2013年5月2日，嘉能可正式对外宣布，该公司以换股形式完成了对英国矿业生产商超达（Xstrata）的并购交易。从那一刻起，嘉能可一跃成为世界第四大矿业生产集团，同时还一并收获全球最大电煤贸易企业和铬铁生产商、最大锌生产商、第三大铜矿开采商和第四大镍矿开采商等系列“头衔”。当然，这个锌产量占全球总产量15%的“新嘉能可”，依旧保持着全球最大大宗商品交易商的地位，并将手中控制的全球电煤市场份额提升至惊人的30%。以金融杠杆撬动大宗商品贸易，以大宗商品贸易控制自然资源开采，最终打破下游贸易商和上游生产商间的行业界限，这正是嘉能可在上述“世纪并购”中，意图建立的行业市场新秩序。早期运作模式在嘉能可的前身成立之初，里奇不仅挖走了前雇主的大多数大宗商品客户，而且以武器、日用品等多种货品直接从伊朗换取石油，再转手到石油大宗现货市场上谋利。甚至在伊朗伊斯兰革命发生后，在美国大使馆人员被伊朗扣为人质、美国禁止公民与伊朗发生经贸往来的情况下，里奇仍旧通过上述“以物易物”的形式，从伊朗获取大量石油。不止于此，凭借里奇当年在古巴革命期间和卡斯特罗政权建立的联系，嘉能可的前身还成功地在冷战高峰时期，将苏联发展为自己最大的客户。里奇以及来自“铁幕下的财富”，起码在两方面对嘉能可产生了决定性的影响。其一就是嘉能可独特的内部人才培养模式。由于众多交易因为政治或其他原因必须隐秘进行且需严守秘密，嘉能可建立起了一套与众不同的交易员培养机制，从应届大学生中吸收“背景清白”的新人，在企业内部自行培养。在这一机制中成长起来的交易员，即便是在大宗商品交易员的小圈子内，也是自成一体，尽力避开外界关注，并对嘉能可保持较高的职业忠诚度。与之相应的是，除非交易员主动离职，嘉能可也几乎从不辞退员工，即便是在市况极其惨淡之时。这一机制延续至今，不仅为嘉能可储备了大量年轻而富于野心的交易人才，也保证了嘉能可的内部交易状况鲜少被外界尤其是监管机构和公众媒体所知晓。更重要的一点还在于，嘉能可的前身与苏联阵营间的密切业务联系，也为苏东剧变后嘉能可在俄罗斯、中亚等传统意义上的全球大宗商品市场“处女地”，建立独占性的业务优势，奠定坚实的人脉基础。来自俄罗斯的石油，来自哈萨克斯坦的矿石，长期以来都未被直接纳入国际大宗商品交易市场，而嘉能可则从苏联时期起，就成为这些地区资源产品在国际市场上的主要包销商。基于长久的合作关系，这些地区的矿业巨头更愿意和嘉能可打交道。

金融扩张者从上世纪九十年代开始，嘉能可建立起了一套有别于传统的大宗商品贸易盈利模式。在这一模式中，贸易商不再通过简单地赚取差价盈利，而是通过提供直接融资或其他供应链金融服务，换取矿业生产企业稳定的产品包销权以及优势价格，再利用嘉能可在物流仓储方面的领先优势，借助大宗商品期货及衍生品工具，选择合适的时间地点进行交割操作，利用时空或信息优势套取利润。嘉能可较早地发现了大宗商品供应链上所存在的利益空间，它不仅可以赚取差价，还可以像银行一样在供应链金融中获利。同时对期货衍生品的操作，也是嘉能可交易员的强项。他们有能力也敢于做复杂的对冲操作。而且对嘉能可来说，最大的优势在于，它在全球范围内的信息和物流网络，使得它比银行更具信息优势，也更敢于为矿业生产企业提供融资。进入2000年前后，除去以贸易融资及物流服务换取包销权外，直接并购或入股矿业、能源或农产品生产企业，也开始成为嘉能可加速扩张的主流路径。通过这类股权收购，嘉能可不仅能获得更为稳定的大宗商品现货来源，同时也能更彻底地攫取大宗商品供应链上的利润空间。更为重要的是，在过去十年中，受益于新兴市场国家大宗商品需求的居高不下，大宗商品价格持续飙涨，对大宗商品生产商的股权投资收益本身也相当惊人。在这一方面，嘉能可几乎复制了高盛等华尔街投行所取得的成功。而在这一过程中，嘉能可对过桥贷款、债券以及其他融资工具的使用，也在大幅度增加。Mercuria摩科瑞瑞士，主营碳权和能源，创建于2004年。不到10年的时间，Mercuria从10人组成的团队壮大到1200人。Mercuria因2010年以来收购MGM和联合壳牌贸易参投IFC的“后2012基金”，从而暴露了其在全球气候交易市场中的野心。据彭博社报道，去年Mercuria公司营业收入高达1000亿美元。然而，Mercuria这个千亿美元商品帝国有许多无人知晓的事实。

运作模式公司创始人MarcoDunand和DanielJaeggi可谓基友情深：1970年末期，两位创始人在日内瓦大学学习经济学的时候初次相识。几年后，他们同为Cargill公司的交易员，在美国明尼阿波利斯接受培训期间合租一套公寓。1987年，他们离开Cargill公司，加入高盛。1994年，他们加入Phibro，那时Phibro为所罗门兄弟控制。1999年，他们加入Sempra的交易部门。2004年，他们创立了Mercuria公司。当时，Mercuria在任何大宗商品领域都没有领先优势，他们选择的交易策略是：通过现货交易得来的信息进行衍生品交易，并获取利润。早期，公司开辟了一条盈利路线：将俄罗斯原油从波兰运往中国。如今，该公司在北京和上海设点，并在2012年将其半数终端原油业务以1.286亿欧元的价格出售给了中石化的子公司。Mercuria一直在积极开拓石油以外的业务，如今石油以外的大宗商品业务占公司营业收入的超过50%。据彭博社报道，2012年，公司营业收入980亿美元，利润为3.43亿美元。2013年，公司营业收入1000亿美元，扣除薪酬前的营业利润达7.5亿美元。当前，若同时拥有生产、储存、运输、原材料加工业务，将给大宗商品交易带来很大好处。人口在增加，全球对大宗商品的需求创新高。Mercuria在印尼有煤矿，在阿根廷拥有油气田，在中国储存部分石油，在德国有生物柴油田，还给罗马尼亚天然气生产商投资了5000万美元。在今年3月，摩根大通发布声明称，将把旗下的现货商品部门以35亿美元的价格出售给Mercuria，预计在今年三季度完成。摩根大通计划出售的业务包括八个部门：全球原油、北美电力、北美天然气、欧洲电力、欧洲天然气、基本金属、煤炭以及HenryBathSon金属仓库。摩根大通的原油和金属现货业务是华尔街实力最强大的团队之一。Cargill嘉吉美国，四大粮商中规模最大的一家，主营农产品和黑色金属。由WillamWallaceCargill于1865年创建。近年来热衷于向中国大陆输入转基因大豆和玉米，以及控制食用油脂产业链。ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚被称为“国际四大粮商（ABCD）”。2008年的粮食危机让很多人知道了传统的粮食行业也会带来非传统的威胁。而更多人惊讶于这个古老的行业居然也能哺育出跨国集团。明尼阿波利斯,一个与我国黑龙江省纬度相同的地方,市区的20多个小湖和每年7月份举行的“水节”，让它拥有了“美国威尼斯”的称号。充足的水源和肥沃的土地，让这座水城成为了举世闻名的农产品生产基地。其于1881年成立的明尼阿波利斯谷物交易所，至今仍是唯一的硬质春小麦期货和期权交易所，也是全球知名的农产品期货市场。全球四大粮商中，有两家便在此起家。一家是以打造“全产业链”和生化燃油研究而声名赫赫的ADM公司；一家便是全球粮食行业的老大——嘉吉公司。

嘉吉公司将其业务划分成四大板块：农业类：不能舍弃的老本行嘉吉公司不但精于收购、加工、销售各类农产品，更善于为农业和畜牧业提供服务，包括辅导农民如果改善土壤、如何合理利用化肥、如何增大农作物的产量等。这些非生产性的服务直接提升了嘉吉在全球涉农服务领域的地位。食品类：重在营养研发嘉吉目前的食品产业链已经拓宽到了饮料、肉类加工、营养元素等环节，成为了众多零售商的重要合作伙伴。在印度等地，嘉吉针对当地民众普遍缺乏人体必要维生素的状况，特别研制了一系列的食品，加入了一些维生素。这些产品自然深得消费者青睐。金融类：注重风险管理将农业与金融业结合的并非只有嘉吉一家，但是嘉吉在这一方面做得更为突出。目前，嘉吉旗下的金融机构有：嘉吉风险管理公司、嘉吉结构性金融产品公司、嘉吉投资公司、黑河资产管理公司和嘉吉全球能源交易公司等。依托这些金融组织，嘉吉为农业、食品、金融与能源等行业的客户提供风险管理和金融解决方案。借助这些金融服务，嘉吉把众多客户牢牢掌控在自己手里。工业类：“数一数二”战略嘉吉在工业方面的发展远胜于ADM和邦吉等竞争对手。嘉吉可以为工业用户提供能源、盐类、淀粉以及钢铁产品。目前嘉吉旗下工业类机构有：嘉吉远洋运输公司、嘉吉除冰公司、嘉吉油料公司、嘉吉食盐公司、马赛克公司、北美星钢公司等。三大核心竞争力：供应链管理嘉吉公司是从储运起家的，因此它对供应链的理解也是独树一帜。嘉吉认为将农产品从一个地方运输到另外一个地方，既是科学也是艺术。有鉴于此，嘉吉对其供应链进行了一系列的改造。嘉吉把通讯与自身业务结合得非常好，在某些方面甚至可以和沃尔玛这样的典范相提并论。特别是2002年嘉吉加入Nistevo的物流网络，利用Nistevo的基于互联网运输执行力，在北美地区的甜味剂事业单位计划通过合作削减其自身的物流成本，通过合作改善嘉吉公司的物流绩效。除此之外，改造措施还包括：合理的战略规划、精细的库存管理、与合作者协同作战等。通过这些途径，嘉吉可以将其库存降低28%。风险管理嘉吉认为，在不稳定的市场中，很多企业的风险敞口过大，而嘉吉成败得失的经历就是帮助他们管理风险的最好武器。嘉吉提供的风险管理范围很广泛，包括价格统计与跟踪、气候风险解决方案和市场形势分析等。研究与开发实力强劲的研发部门是嘉吉公司基业长青的根本。嘉吉公司目前有1300个研发人员，分布在全球200多个地方，他们专注于研究食物营养学、肉类与蛋白质、饲料、生物工业品与生物燃料。这些研发团队精于营养成分分析，熟知农产品加工流程，一方面他们深入当地并为当地提供适宜的食品，另一方面他们将各自的信息搭建成共享平台，很容易将一个地方的成功经验复制到另外一个地方。在国际农产品市场上，以四大粮商为首的国际巨头实力非凡，其中至今还是私人控股的嘉吉公司无疑占据了市场的制高点。不仅如此，通过与非政府组织进行合作，嘉吉在研发方面的发展极为快速；而与同行之间的合作，又把自己的版图扩张到了全球近70个国家。自1972年《中美联合公报》发布后，嘉吉在中国就拥有相关企业近40家，难怪在中国大豆产业沦陷之后，有人大呼“狼来了”。显然，嘉吉公司是一艘潜伏在深海中的超级巨轮。它驶向哪里，哪里就会出现暗涌的激流，而表面却风平浪静。Gunvor贡沃瑞士，主营能源，俄罗斯背景。由GennadyTimchenko和瑞士石油经销商TorbjörnTörnqvist于1997年创建。GennadyTimchenko与普京关系密切。业务范围贡渥对于非业内人士来说是如此的陌生，公司拥有1600多名员工，其中包括在全球的贸易办事处，有500名左右富有经验的专业人士和在各种物流机构中有约1100名的员工。贡渥做一体化的能源贸易产品和物流服务，包括原油、重质燃料和原料、中间馏分、汽油、石脑油、液化石油气、煤炭及运输、天然气和液化天然气、生物燃料、排放物和可再生能源。如今贡渥集团已经成为一家均衡发展的公司，每天一贯的原油交易量超过100万桶，贸易操作是在日内瓦、新加坡、拿骚和迪拜进行的。此外，贡渥还在做战略资产投资，如炼油厂、油港、管道和油库、煤矿开采，与其全球产品组合活动形成互补。

客户关系贡渥从俄罗斯石油贸易起家，客户主要是俄罗斯的Rosneft等能源公司。目前贡渥集团在俄罗斯的石油贸易业务构成其总交易量的约三分之一，而贡渥采购的原油来自全世界超过35个国家。公司近几年开始将业务扩展到俄罗斯以外，在德国和比利时都投资了炼油厂，并投资了美国蒙大拿和南非的煤矿。上世纪90年代Timchenko在前苏联外贸部供职时结识了普京，当时普京在圣彼得堡负责对外贸易。在普京执掌大权，并没收前俄罗斯首富霍多尔科夫斯基的尤科斯石油公司后，政府把尤科斯大部分公司奖励给了OAORosneft公司，而Timchenko创立的Gunvor公司从Rosneft公司拿到了大笔合同。Vitol维多瑞士，主营能源，成立于1966年，是世界最大的独立原油贸易公司。维多的核心业务是大宗商品实物贸易、物流配送，同时也经营精炼、勘探和生产、发电、采矿以及零售业务。2013年，维多的营业额是3070亿美元，具体细分来看，营业额从高到低依次是：原油980亿美元、粗柴油和航空煤油560亿美元、汽油和石脑油490亿美元、天然气490亿美元、燃料油280亿美元、液化石油气80亿美元、其他交易190亿美元。维多在全球拥有约40个分支机构，核心业务放在日内瓦、休斯顿、伦敦和新加坡。

在金融危机中，维多公司完美多翻空，于130-140美元的位置建立了32万张净空单做空原油。当时在2008年8月，美国商品期货交易委员会（CFTC）发布消息称，它们发现一家“超级”原油投机商，总共持有高达32万张的巨额原油期货头寸，未来几个月中相当于近5000万吨原油现货。虽然CFTC希望秘而不宣，但擅长爆料的《华盛顿邮报》称，这家神秘的投机商是原油商瑞士维多原油集团公司(VitolGroup)，并且这些、头寸中80%是从130～140美元的位置做空的，目标价位直指100美元以下。维多公司建立的头寸占到了纽约商品交易所正在交易的原油期货合约的10%。在这家原油交易商被CFTC从原来的“行业交易商”身份重新划入“非行业交易商”身份之后，非行业交易商所握未结清头寸暴涨50%。在此之前，包括华尔街都认为维多是一家名不见经传的小公司，它的注册地在瑞士，业务却遍布全球。它号称“不论以任何标准来衡量，它都是世界能源交易市场上的一个绝对主力，每年为股东带来数百亿美元的利润”。的确，它每年运输超过2亿吨原油，自从2006年以来，每年的营业额就都在1000亿美元以上，并且仍在继续增长。

但是，它是一家独立的公司，它不必向外部股东、分析师和投资基金报告它的任何经营活动。它所有的雇员都是它的股东，它自称很擅长管理风险，而且非常强大。它“信任它们的自己人，并且给每个人都相当大的权力，它们可以迅速反应并获得厚利。”想必当时5000万吨的头寸就是他们对原油暴跌做出迅速反应的结果。这样的持仓规模把华尔街所有交易员震住了，没有人胆敢和这么庞大的交易量抗衡。在美元陡然升值和飓风远离了原油平台的基本面配合下，2008年8月，油价开始了漫漫跌势。维多近期与中国打的交道，为外界所知的，就是2011年给中国搭桥，从利比亚反政府力量的手里购买原油。与嘉能可类似，维多近年来也开始动用资金，购买小规模竞争对手，增强对大宗商品供应链的控制力度，包括炼油商Petroplus旗下在瑞士的炼油厂、荷兰皇家壳牌公司在非洲的石油成品分销零售业务和再澳大利亚的炼油及加油站资产，去年年初，维多还宣布将收购加拿大上市原油和天然气集团Sterling资源，以获得在北海石油和天然气板块的布局立足点。Trafigura托克荷兰，主营基本金属和能源。由前嘉能可的交易员ClaudeDauphin和EricdeTurckheim于1993年创建，目前在全球58个国家拥有167个办事处和8700名员工。去年托克的营业额已经高达1330亿美元。通过旗下的PUMA能源，托克经营非洲、南美洲、中东和亚洲这些新型市场的油品中下游业务；通过IMPALA，托克经营着美洲、非洲、欧洲及亚洲地区的金属、矿产、煤炭的仓储和物流业务；同时，托克还借助合资的DT集团经营采矿、航运、物流和房地产等业务；通过旗下的MINING集团，运作铜、钴、铅、锌的采矿业务，此外，托克还通过GALENA的资本杠杆，为对冲基金投资者提供大宗商品相关的投资选择，开展资产管理业务。

托克在中国也建立了全资子公司，公司名是托克贸易（上海）有限公司，2006年设立，在上海、北京、昆明、宁波、广州、太仓设有办事处，今年初又收购了中国金川集团位于广西防城港的铜熔炼厂30%的股份，继续扩张领地，金川集团是一家采、选、冶配套的大型有色冶金和化工联合企业，是中国最大的镍钴铂族金属生产企业和中国第三大铜生产企业。托克上海的核心业务是为托克集团在中国销售有色和黑色金属的矿石、精矿和精炼金属，主要客户是国内各大炼厂和金属加工厂，主营商品包括有色金属，如铜精矿、粗铜、锌精矿、铅精矿、氧化铝和相关精炼金属（包括电解铜、锌锭、铅锭和铝锭等），以及黑色金属矿，如铁矿砂和铁矿石、氧化铁矿和团球矿，此外还提供物流运输、仓储、融资和其他风险管理措施。托克与维基解密的纷争曾经引起广泛关注。作为一家低调的大宗商品贸易公司，却被维基解密曝光了在环保上的重大失误——2006年托克因为把500吨石化废弃物丢弃在西非的科特迪瓦，结果这些有毒垃圾导致上万的当地居民呼吸困难及患病，并造成16人死亡，而在英国遭遇集体诉讼。2010年，荷兰检方宣布对托克处以100万欧元的罚款，并对托克的2名雇员处以半年左右的缓刑监禁。

ADMADM（ArcherDanielsMidland）公司名称取自两个创始人（Daniels和Archer）和一家并购企业（Midland）。1902年，ADM创立于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯，几经周折，总部迁移到现在的伊利诺依州迪克特（也称狄克多）市。2013年ADM净利润为13.4亿美元，员工总数31000人，在全球140多个国家有分支机构。领导团队：恐怖之师公司自1902年创立到1980年代，大部分的时间内,最高领导人是创始人本人及者其直系后代亲属。这和福特汽车等家族为上的企业颇为类似。2006年，当初以亚麻籽为主业的ADM已成为了以生物油料开发和食品生产为核心的国际巨头。为了进一步开疆拓土，公司引进了一位有深厚石油背景的“女中豪杰”PatriciaA.Woertz来掌舵。她工作过的企业有安永会计事物所、海湾石油公司、雪佛龙石油集团、宝洁公司等，同时还是圣迭戈大学和宾州大学的董事会成员。很显然，引进这么一位懂金融服务、战略管理、市场营销、全球并购、石油提炼、供应调度、零售业务和专业学术的石油界女强人，可见ADM进军生物燃料行业的决心之大。不过，更令人叹为观止的是其多达近40位的超实力公司高管。其中，老布什政府的驻俄大使、巴菲特的儿子霍华德·巴菲特、美国多位议员、多位华府成员和加拿大前总理等都是其董事。除此之外，众多华尔街金融巨头和实业界牛人都在ADM占有一席之位。自1902年以来，与ADM发展有着直接关系的实力人物，就有美国总统卡特、里根等政府首脑，巴菲特儿子等金融业巨擘，加拿大前总理和阿根廷政府部长等国外政府要员，杜邦集团和宝洁等实业界巨头……事实证明，庞大的社会资源网络共同编织了ADM的全球霸业。或许，这才是ADM驰骋疆场的法宝所在。风雨历程：并购为上ADM经历了112年的风风雨雨，成长历程蔚为壮观，但是鲜有人知。技术挖掘、政府公关和合资开发是ADM站在行业前沿的三个要素，而大肆“并购”就是ADM实现战略性扩张的首要秘诀。国人都知道2009年中粮集团高调实施“全产业链战略”，虽然此战略颇具气势，显示出在各个领域与竞争对手正面交锋之胆略。不过此战略并非宁高宁首创，ADM才是“全产业链战略”的先行者。ADM主攻的粮食品种有大豆、玉米、小麦和可可。经过上百年的经营，ADM早已构建了完善的“农场—储存—运输—加工—分配—销售”全产业链，而其终端产品有“食品+饲料+生物燃料+工业品+全球粮食贸易体系+全球涉农咨询”，更是超出了传统的“粮食范围”。ADM早就看到了“金融+农业”的独特魅力。ADM旗下有的金融企业，业务领域涉及农业管理、房产交易、期货交易及结算、风险管理和交易咨询等服务，搭建了一个涉及信托、银行、期货、投资咨询的金融体系，既延长了价值链，又为其他业务发展提供了信息支撑和资本后盾。合纵连横ADM原先不过是美国偏远地区的一家小型企业，励精图治，一朝乌鸦变凤凰，辉煌成就也是在上百年的“合纵连横”中实现的。纵观ADM历次的开拓疆土之举，可以发现，“公关政府、合资并购”是ADM进入各国市场的主要方式，一旦破除进入门槛，ADM就低调地进入该国农产品产业链的各个环节，悄悄地缔造着自己的金钱帝国。ADM在中国ADM的这种经营策略屡试不爽，尤其在中国体现得更加淋漓尽致。ADM自1994年起在中国开展业务，通过并购集丰国际有限公司，ADM获得了几家饲料加工合资企业和一个饲料产品销售网络的部分所有权。同年，ADM还与中粮集团和丰益国际在张家港合资建立了东海粮油工业有限公司，经营油籽压榨业务。目前，ADM在中国拥有150多名员工，是中国市场玉米、油籽、食品及饲料原料的重要供应商。Bunge邦吉1818年，动荡不安的年代。意大利“烧炭党人”起义如火如荼，大英帝国征服印度的马拉塔战争拉开帷幕，“神圣同盟”亚琛会议在欧洲召开，资本主义的生命力在拿破仑失败之际慢慢滋长。与此同时，马克思降临人间，国际共产主义运动开始萌芽。太平洋彼岸，仅有21个州的美国还在内忧外患中完善着自由为上的法律体系。地球的一大半还处于金戈铁马的不安定之中。此时，邦吉公司诞生了。它的“父亲”叫JohannPeterGottliebBunge。时易世变。为了公司的快速成长，GottliebBunge的后代先后将邦吉总部迁至比利时(1859年)、阿根廷(1876年)。1999年，邦吉又把总部定在了纽约百原市(WhitePlains,NewYork)。需要注意的是，邦吉的这种迁徙并非盲目的随意之举，似乎更像是一种紧随时代潮流的生存选择。每一次迁移几乎都代表着“目的地”的崛起，同时预示着“老基地”的逐步衰落。2013年，邦吉的息税前总利润为13.29亿美元。从1818年至今，世界经历了多少的战火洗礼，而作为一个公司，邦吉居然没在漫漫的岁月中销声匿迹，虽然称不上什么奇迹，但足以值得后来者学习与借鉴。二百年基业的根本：人才至上任何组织的发展都离不开人才。特别是那些德才兼备的高层领导。乍看之下，似乎邦吉的13位高管背景各不相同，但细细分析，便能发现这些高管之间还存在两个共性：一是大多有南美洲背景。例如，邦吉公司的CEO和化肥分部的CEO不仅都出自巴西圣保罗大学，且都在南美洲有着多年的工作经历；其全球公共管理事业部的总裁和阿根廷分公司的CEO也拥有深厚的南美背景。这很好地解释了为什么邦吉是南美洲的粮商老大，更凸显了南美洲是邦吉战略版图的重中之重。二是大多有化学公司背景。例如，邦吉的CEO在德国巴斯夫的巴西公司工作15年，化肥分部CEO在巴西化肥业工作20多年，全球农业部CEO在美国化学集团担任过副总裁，公司CFO曾就职于塞拉尼斯化学集团，首席人事官在陶氏化学巴西公司的人力部门工作过7年。这也很好地解释了为什么邦吉的化肥业务异军突起，更折射出邦吉侧重于肥料业务的发展战略。另外，跨国经营总要经历“人才匮乏”的阵痛，这已经成为制约众多企业发展壮大的主要障碍之一。作为跨国经营的先行者，邦吉早就经受过了这种痛苦。而这种痛苦也催生了邦吉的一项人才发展战略——“本地化战略”。邦吉的“本地化战略”起于1946年。二战结束后的经济重建给予了邦吉从南美洲跳到北美洲的难得机会。面对通过并购和合资等方式得到的新企业，人才匮乏、风俗习惯不同等逐步困扰邦吉高层和企业发展。“本地化战略”悄然开始实施。适度多元化：化肥+农业+食品

邦吉一直宣称自己只做三大产业：肥料、农业和食品业。这是否说明邦吉没有ADM那样胸怀天下？其实不然。邦吉先把自己的化肥推销给农业生产者。随后收购这些农民的农产品，再将农产品加工成食品，实际上也涉及了“田间—餐桌”的每一个环节。邦吉的产业部门划分更加综合化，类似通用汽车早年的事业部结构，这种“三条腿”的组织结构和ADM的细分化结构有着异曲同工之妙。化肥

化肥产业是邦吉的支柱产业。邦吉化肥产业的势力范围在南美洲，特别是巴西与阿根廷两个有着广袤土地的国家。实际上，邦吉的化肥业务就是在巴西起家的，而目前的全球肥料部门总部也设在巴西。邦吉在南美洲拥有近50家肥料工厂和矿山。宣称一直致力于“帮助巴西和阿根廷的农业团体提高农作物种植的效率和产量。”农业自2000年进入中国之后，邦吉在全球各地的攻城略地之举更加快速。地盘扩大之后，邦吉也逐步染指纺织、油漆和金融业等，不过其核心产品仍集中在油料和化肥等板块。邦吉油料业务的势力范围在食用油方面，例如，邦吉是东欧特别是罗马尼亚等国主要的食用油供给商，而在生物燃料方面，邦吉实力则不如ADM。食品邦吉非常重视在食品营养等方面的创新。针对罗马尼亚人普遍缺碘，且食用油普及率达到98%的情况，邦吉在食用油里面添加了碘，解决了民众缺碘的一大难题。同时，在降低食物中的“反式脂肪酸”方面，邦吉也有独到技术优势。构建联盟：基于战略规划邦吉为了完成一系列的使命和终极目标，制定了以下四项战略规划：增强核心竞争力：重点在化肥、农业和食品生产3个方面。延伸企业价值链：巩固已有优势产业。将经验移植到全新的产业。提高效率聚焦客户：提高效率和聚焦客户是相辅相成的。采用独特运作模式：分散与整合同样重要。

在其近200年的发展史上，邦吉与各种组织搭建了战略联盟，而这些联盟中的合作对象大多是涉农类公司。通过图表也可以看出邦吉与不同组织的合作，几乎

LouisDreyfus路易达孚1851年，法国政坛风云变幻。列奥波德·路易·达孚便在这个多事之秋创建了如今的粮商巨头—路易达孚（LouisDreyfus）。路易达孚见证了法兰西帝国的陨灭，见证了共产主义运动的兴起，见证了美利坚合众国的崛起，更见证了工业革命中社会发展与粮食供给之间的微妙关系。在版图扩张上，路易达孚继承了拿破仑席卷欧洲大陆的霸气，在全球主要的粮食产地和交易集聚地都设立有机构。如南美的布宜诺斯艾利斯和圣保罗，欧洲的伦敦和巴黎，美国的威尔顿和孟菲斯，亚洲的南亚和中国。在经营范围上，路易达孚的低调作风并不能掩盖其纵横整个农业、食品行业和金融业的野心。经历了162年的新陈代谢，路易达孚不仅从事谷物、油料、油脂、饲料、大米、棉花、天然及人造纤维等农业项目，而且涉及肉食、食糖、咖啡等各种食品制造。除此之外，与ADM公司相似的是，路易达孚开始把触角伸到了大宗商品国际贸易，包括电力、天然气、石油及石油产品，以及各类债券和银行业的金融业务。不同于ADM在纽约交易所高调上市的做法，路易达孚选择了和嘉吉一样的发展策略——隐蔽中不断前进。这种远离公众视野的发展战略的确给处于敏感行业的路易达孚减少了很多麻烦，也给其全球扩张计划的成功实施扫除了一些不确定因素。南美洲：占据巴西主场优势南美洲历来是ABCD四大粮商的必争之地，而巴西尤甚。路易达孚巴西分公司于1942年成立，业务涉及农业和能源的贸易与运营。如今，路易达孚已经逐步赶上了前三位竞争者，其8%左右的大豆压榨量直逼ADM和嘉吉公司。北美洲：生物能源与金融业务在看到ADM等美国本土企业在生物能源方面有斩获之后，路易达孚也迫不及待地进入了美国的能源研发市场。而今，路易达孚在美国的能源公司已经成为世界上生物能源的巨头之一。在生物能源开发之外，路易达孚极其重视金融衍生产品交易。不论是在美国的交通枢纽——孟菲斯，还是在美国的粮