国际企业管理复习

国际企业管理复习国际企业的定义：在两个以上国家或地区有生产经营活动的企业国际企业国际化的产生：19世纪末，20世纪初国际企业发展的四个阶段：第一阶段：企业业务基本在国内市场，小量国际业务是间接和被动的行为；第二阶段：企业开始主动和直接的谋求国际业务活动；第三阶段：企业在国外已设有长期的经营管理机构；第四阶段：企业的经营方位从国内完全转向国际。西方跨国公司发展新趋势：对外投资战略的调整；缔结国际战略联盟；并购风盛行；实行“无国界”经营等。企业国际化动因：(1)绕过贸易壁垒，扩大出口；(2)利用国外资金；(3)学习和引进国外先进技术和管理经验；(4)扩大销售量，实现规模经济效益；(5)拓宽企业发展空间，增强企业活力；(6)利用国外资源和资金；(7)接近市场，是产品更加适销对路；(8)国外经营环境的吸引力。直接出口和间接出口：直接出口是企业不通过中间机构，直接将产品卖到国外客户的手中；间接出口是国内生产企业将产品销售或委托给国内中间商，让他们代为出口销售的一种出口方式。对销贸易：买方所拥有的支付能力是不可兑换的货币，或者买方缺少足够的支付能力，而巨大的可能交易额对卖方又有相当大的吸引力，这时买卖双方就采用对销贸易方式来促成交易。许可证贸易：又称技术授权，是企业将制造技术和工业产权作为商品作价转让。特许经营：是指特许者将自己拥有的整套知识产权如商标、产品、专利和经营模式等以特许经营的形式授予被特许者使用。交钥匙工程：是指国际企业与东道国企业签订协议，为其设计和建造一个整体工程，工程完工并可投入使用时将其交给东道国企业管理的一种技术贸易方式。管理合同：是指具有管理优势的国际企业经由合同安排委派其管理人员到另一国的某个企业承担经由管理任务，并获取一定的管理费。国际BOT方式：项目所在地政府通常由国家公营机构承担的大型基础设施或工业项目的设计、建设、运营、融资和维护的权利特许给国内外私营机构的合同商或主办人，允许该机构在一个固定期限内运营该设施，并且允许其在该期限内收回对该项目的投资、运营和维修费用以及一些合理的服务费、租金等其他费用，以使该机构有能力偿还该工程所有的债务并取得预定的资金回报收益；然后在规定的特许权限届满后，将该设施转让给项目方的政府。独资经营：国际企业在某东道国直接投资独自开办企业并进行经营管理活动的方式。合资经营：一般是指两国或两国以上的投资者在一国境内根据所在国的法律，按照一定比例共同投资设立企业、共同管理、共享利润、共担风险及亏损的投资行为，亦称股权式合营。领会各种国际化经营方式的优点与不足：间接出口可以利用中间商的销售网络和信誉是企业的产品迅速进入国际市场，而生产企业所需资金投入少，不必组织自己的国外营销队伍，不必自己处理复杂的出口程序，企业承担的风险很小。直接出口可以使企业进行大规模的国外销售，在实践中获得丰富的国际市场信息和经验，培养自己的国际经营人才。许可证贸易对于缺乏资金和管理技能，缺乏利用直接投资向国外扩张经验的中小型国际企业具有很大的优越性。但是许可方控制度低，可能培养潜在竞争对手，通过许可协议所获得利润有限是这种方式的缺点。特许经营能使特许者经济而快捷的扩大经营模式，也能使被特许者利用现有成功企业的各种优势来迅速的创建自己的事业。管理合同中的国际企业只能得到合同中约定的管理费用，但不能获得所有权。独资经营有利于国际企业的集中管理与决策，有利于技术和经验战略的保密，有利于贯穿执行企业的全球战略和经验管理模式，有利于保证产品的质量和信誉，并获得全部的经营利润。但投资相对大，政治风险和经济风险相对较高，并且不少发展中国家和地区政府不太欢迎国际企业独资经营是独资经营的主要缺点。合资经营对国际企业的好处是：可以避免关税壁垒和区域性集团的贸易限制，扩大销路；可以避免或减少政治风险；可以利用当地廉价劳动力资源，获取高额利润；可以利用当地的自然资源；可以得到优惠待遇；能分摊投资风险，实现规模经济。合资经营对东道国企业的好处：可以节省资金和外汇；可以引进先进的技术设备；可以学习外国先进的科学管理经验和管理方式，培养自己的技术管理人才，促进东道国管理人员自身水平的提高；可以利用外商的销售网扩大对外销售市场；可以增加东道国的就业，帮助工人掌握先进设备的生产技能，提高素质；有利于增加国家的积累。领会企业走向国际的内部推动力量和外部刺激因素：内部推动力量包括：新技术和新产品的开发、对外国原材料的需求、需要更大的产品市场、企业高级经理人员寻求扩张的欲望。外部自己因素包括：外地或国外客户对公司产品的需求、竞争者在外国市场的扩张、外国政府制定吸引外资政策、某些重大事情发生等。跨国公司拥有的垄断优势：(1)来自产品市场不完全的优势；(2)来自生产要素市场不完全的优势；(3)来自规模经济的优势；(4)政府干预、关税壁垒可以刺激外来直接投资。产品生命周期的三个阶段：新产品阶段、成熟产品阶段、标准产品阶段。领会国际企业在产品生命周期不同阶段的经营方式：新产品阶段：国内市场是销售市场，通过出口将产品介绍到国际市场，以技术密集来保护自己，以免竞争者进入。成熟产品阶段：开始在发达国家投资生产，产品的生产趋于稳定，扩大规模、提高产品差异化以及寻求法律保护等重要性相对提高。标准产品阶段：将生产集中于低生产成本的市场，或是将生产的过程进行分离把劳动密集型的生产工序放在低生产成本国家；同时，为了满足不同市场的不同需求，开始投资生产非标准化产品。领会内部化的基本原因和决定因素：外部市场不完全是内部化的基本原因。跨国公司有必要通过对外直接投资在他国设立子公司，建立起公司内部市场以取代外部市场，在内部市场中转让其技术、专利和中间产品。这样跨国公司就避免了外部市场的不确定性，其资源在整个公司内部将得到合理配置和充分利用。知识产品的存在是内部化的重要决定因素。所有权特定优势：在国外进行经营活动总要面临着风险的增加和成本的提高，企业要能够在竞争中战胜当地的竞争对手，就必须拥有某些当地竞争者不具备的优势，这种优势称为“所有权特定优势”。它包括技术优势、企业规模、组织管理能力、金融与货币优势四个方面。内部化特定优势：所谓内部化是指市场建立在公司内部的一个过程，以内部市场取代原来的外部市场，公司内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之像外部市场那样有效的发挥作用。区位特定优势：具备所有权特定优势的企业不一定要通过对外直接投资在国外生产来利用这些优势，他文化指一个社会或群体的民族特征、风俗习惯、语言、宗教信仰、价值观念教育水平、社会结构等的总和。领会文化的特征：文化是后天习得的；文化具有强制性；文化具有适应性；文化是不断变迁的。低语境文化与高语境文化：高语境文化是大多数信息中的大部分意思要靠接受方根据事情的前因后果去理解或意会，低语境文化大多数信息中的大部分意思是包含在明确的文字符号（口头或文字语言）中的。文化差异的衡量指标：个体主义与集体主义、权利差距、不确定性的规避、价值观念的刚性与柔性。跨文化意识：指的是国际经营者对不同文化间存在的差异有较深的理解和认识。文化偏见：人不知不觉的接受了本民族的文化规范而对其他文化持有偏见。文化冲击：当一个人第一次来到一个不熟悉的文化环境中长期工作和生活时所产生的高度紧张、焦虑和不适应。领会文化差异产生的原因自然地理环境是造成文化差异的重要因素;文化自身的因素也是造成文化差异的重要因素;各民族普遍存在的“民族优越感”或“民族中心主义”思想也是造成文化差异的重要因素;语言障碍影响了不同民族间文化的传播、交流和融合，造成了民族间文化差异的重要因素。领会文化冲击对国际企业管理者的影响：缺乏跨文化意识会给一些国际经营者造成文化冲击或称文化休克，他会产生很多具体的症状，如高度的不适应，焦虑和紧张，而且其症状的轻重也因人而异，由于其成因较为复杂，往往难以预料和控制，它给国际经营者的生活和工作带来了不容忽视的影响。应用克服文化差异、增强跨文化意识的方法培训：了解东道国文化的基本知识，增强跨文化意识，提高他们的心理素质实践中学习：学习东道国的语言、了解宗教信仰和风俗习惯；体会和领会他们的价值观念及处事态度。语体变化：根据不同的环境或情景、话题或谈话内容以及谈话者应该选择不同的语体。体态语言：身体语言或人体语言，主要有手势、面部表情（包括眼光接触）、身体姿势、身体接触、交谈距离、步态。领会语言与文化的关系应用在国际商务谈判和日常交往中如何正确运用口头语言(1)注意语体的变化(2)恰当运用外交语言(3)慎用谦虚辞令(4)注意同一种语言的国别或地区差异(5)注意口译质量。应用在产品命名、品牌翻译及产品文字说明等方面如何正确运用文字语言(1)注意文字准确性(2)不要夸大其辞(3)注意东道国对进口商标所用文字的有关规定在国际商务谈判和日常交往中如何正确运用体态语言注意体态语言的特点：传播效应和表现力；可靠性和隐喻性；简洁性和深刻性；含糊性和多意性。注意体态语言的差异，主要是手势。宗教节日对企业生产经营活动的影响一般宗教节日是消费品销售的最好季节，但节假日期间，生产经营活动一般都停止了，会对国际化经营企业的生产经营活动带来影响；不了解或不重视其他民族的宗教信仰，会给企业招致缺失；宗教直接影响人们的观念和态度；宗教教义直接影响着人们的消费行为和模式；一个国家或地区的宗教分裂甚至会给企业的广告带来困难；一个国家或地区宗教的单一性或多样性是分析该国或地区政治风险的重要指标。注重产品质量是企业在国际市场上获胜的法宝之一：产品生产细节、包装细节、商标细节影响着消费者对产品自身质量的认同。一个民族的消费观念决定着该民族的消费行为和模式一些发达国家“能挣会花”的消费观念，使得高档消费品和奢侈品的市场规模和潜力都很大，一次性消费品就有个大的市场；但小生产观念仍旧支配地位的国家里，人们会难于接受这种消费方式。同一文化中的人们也存在着消费观念和行为上的差异。人们的消费观念和行为是与人们所处文化中的风俗习惯相联系的。消费观念和行为与人们的时间观念相联系。应用了解审美差异，注意改进产品的设计、包装和装潢：美是一种社会现象，是社会历史发展的产物，它受到人类社会生活的制约，并带有强烈的民族性。教育水平对企业经营管理的影响：影响营销调研；(2)影响广告媒介的选择；(3)影响企业拟定产品说明书时的文字说明；(4)影响国际企业的市场细分标准；(5)影响企业管理是采取集权还是分权；(6)决定了其市场人力资源的构成，间接影响企业人才的获得。核心家庭和扩展家庭：一对夫妻加上一、二个未婚子女就是核心家庭；扩展家庭包括：父母、祖父母、外祖父母、叔姑、舅姨、堂兄妹、表兄妹。家庭决策结构：倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者。家庭生命周期：未婚阶段、新婚阶段、满巢期一、满巢期二、满巢期三、空巢阶段、单身老人。社会阶层：是按照职业、收入、财富、受教育程度、价值观念和行为态度等因素把社会成员划分成若干不同的群体，属于不同社会阶层的消费者有不同的价值观念、生活方式、兴趣、爱好和行为。共同利益群体：具有共同利益的一群人组成一个共同利益群体，可以是政治性的、宗教性的、职业性的或娱乐性的。家庭规模与商品需求的关系：同样多的人口，家庭规模越小，家庭数量就越大，对某些商品的需求就越大。家庭结构对企业促销决策的影响：促销决策的实质就是通过各种宣传手段影响购买决策人，使其作出购买决定，从而促进企业的销售。不同的家庭里，购买决策可能是由不同的人作出的。不同社会群体对企业生产经营活动的影响社会阶层：上上层、上下层、中上层、中下层、下上层、下下层六个不同的社会阶层，生活的习惯不同，商品的选择也是不同的，企业应根据这些不同选择目标市场。年龄群体：不同年龄的人在价值观和生活方式等方面存在的差异，使得企业根据这种差异将市场进行细分。性别群体：根据性别的差异，企业及国际营销人员应适当的调整自己的经营策略。共同利益群体：具有共同利益的一群人组成一个共同利益群体，可以是政治性的、宗教性的、职业性的或娱乐性的。这些共同利益群体在某种程度上都可以对企业的生产和营销活动产生激励或限制的作用，企业可以通过改变产品设计、调整渠道、改变促销策略等手段，充分利用积极因素，避开消极因素。政治体制：是一个国家的国体和政权的组织形式及其有关制度。经济民族主义：以贸易保护主义为代表政府行为目标：自我保护目标、安全目标、繁荣目标、声誉目标、意识形态目标。政治风险的类型：没收、征用、国有化、本国化、外汇管制、进口限制、税收管制、价格管制以及劳动力使用的限制。政治风险评估方法：包括实地考察法、专家咨询法、德尔菲法和数量分析法。政府在经济中的作用：归纳起来有两个方面的作用：一是经济活动参与者的角色，二是经济活动规范者的角色。政府参与程度较高的东道国，国际企业无法涉足政府垄断的行业；参与程度较低的东道国可能是国际企业在该国的唯一买主，降低了国际企业讨价还价的能力。政府还是经济或法规的制定者，政府制定的货币政策和财政政策会影响国际企业采用的定价方式和信贷手段；还可以利用法规直接、具体的规定外来企业的经营方式和经营范围等，进而限制企业的经营手段的运用。东道国政治风险对国际企业的威胁：没收、征用、国有化、本国化、外汇管制、进口限制、税收管制、价格管制以及劳动力使用的限制。应用分析东道国政治环境对国际企业经营战略的影响（东道国法规对企业经营管理活动的影响）产品决策方面：国际企业设计产品的物理性能和化学性能必须注意各国在安全性、纯度、功能等方面的要求。东道国制定法规时有保护消费者和本国生产者的双重考虑。国际企业必须了解东道国对产品包装、标签、牌号、商标保证和服务的特殊要求。定价决策方面：东道国对物价，尤其在一些生活必需品的价格最容易受到政府的控制，有些国家直接控制价，而有些通过控制利润的方式对价格进行控制。一个国家的税法也可能影响企业的定价。分销渠道决策方面：分销渠道决策受法律的影响程度最少，企业可以根据不同市场可供利用的条件，自由选择分销渠道。促销决策方面：广告是促销活动中最容易引起法律争议的环节，国际企业要注意广告内容及其真实性、产品广告品种的限制及广告媒介形式的限制等方面。法律制度差异：普通法系采用判例法实行“先例约束力原则”；重视程序法。成文法系强调法律条文而不是依赖判例，它在结构上强调系统化、逻辑化和法典化；而且法律的实施虽以法律条文为依据，但由法官加以引证与解释。除了上述基本的差异，成文法和普通法对于一些具体的法律问题在解释上也是不同的。普通法对于工业产权的所有权是按使用在先的原则确定的，成文法是以注册在先为原则；对于某些协议，成文法要求必须经过公证或注册才具有强制力，而普通法则是能够提供证据证明其存在，就认为是有约束力的。国际私法又称法律冲突、法律适用法或国际民法，它是调整涉外民事法律关系的规范的总和。解决争议的途径：协商、调解、仲裁、诉讼国际经济法在企业国际化经营中的作用战略一般是指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为实现企业长期经营目标所制定的影响全局的谋划和规划。企业战略的特征：对抗性、长期性、全局性、风险性、纲领性。战略的三个层次：即公司级战略（应该发展哪些业务，如何发展这些业务）；事业级战略（怎样在特定产品或市场上实现可持续竞争优势）；职能级战略（怎样具体操作实施上述两个层次战略，以有效实现战略意图）。集中战略亦称市场渗透战略，指的是企业将其资源集中与某一技术、生产某种产品并推向某个市场，充分发挥企业在某一方面的竞争优势。市场开发战略是企业通过开发新用户、新市场，扩大现有的产品的销售量，使企业获得发展。产品开发战略是通过现有的销售渠道，对原有的用户提供与原产品有关的新品种或对原有产品作较大的实质性的改进。一体化战略指的是一个主题企业通过兼并或其他手段获得相关的企业并形成一个企业集团。多元化战略是指企业通过兼并或自身开发的方式，扩大其技术、产品和服务项目的范围领域，使企业获得发展。集中战略的优点和缺点：优点：企业能够集中精力研究某种特定的技术、特定的市场和用户以及竞争对手等各方面情况，以赢得某种竞争优势；在发展过程中企业需要追加的资源较少；业务上的高度集中带来了管理上的方便，经营效果也易于评估。缺点：由于企业将其全部力量集中与某个市场层面的某种产品或服务，当这种产品或服务因技术革命或替代品的出现等因素而需求下降时，企业将面临很大的威胁。市场开发的意义与方法：延长产品生命周期和增加收益的目的；将国内衰退的产品推向新市场。产品开发的意义与途径：其意义在于，可以不断满足国际市场某些层面的需要。新市场的开发，产品新功能和新用途的开发等能够在很大程度上延长产品的生命周期，为企业获得更多的效益。途径可以开发全新产品，或者是运用新原理、新元件、新技术开发的更新换代的新产品，再或者是在原产品的基础上，对产品的功能、规格和样式进行改革的改进型产品。横向、纵向一体化及其优点与缺点横向一体化的优点在于容易的打进新市场，减少竞争对手，迅速提高市场占有率，改善规模效益，更充分的利用各种资源，从而使企业得到较快的发展；被兼并或收买的企业则可以得到企业在技术和资金上的支持，与主体企业共享利益，从而也获得较快发展。缺点是企业要承担在更大规模上经营某种业务的风险；大规模的横向一体化会使行业内的竞争消失，从而引起政府对垄断的干预。纵向一体化中后向一体化可提高原材料供应在数量上、质量上和期限上的保证程度，有利于控制成本和增加收益，前向一体化有利于保证需求量的稳定进而保证生产系统的稳定和增加盈利。纵向一体化的主要缺点是管理工作更为复杂，前后向产品的相互关联会牵制新技术和新产品的开发。相关、非相关多元化及其优点与缺点相关多元化开发成本较低，成功的可能性较大，并且容易形成产品系列。但分散风险的能力仍然不大，一旦出现行业衰退的情况，企业面临很大风险。非相关多元化最大的优点在于能较为有效的分散企业的经营风险，使企业能应付强烈的行业波动；还能促使企业资源不断向优势行业和市场转移，获得更大效益。但是由于所经营的各种业务之间缺少内在联系，形成精力和资源的分散，管理更为复杂，陷入盲目发展的风险较大。企业实施多元化战略应注意的问题企业运用相关多元化战略时要注意选择和发展那些与原有业务能相互配合、更好的利用企业的计划和发挥企业的长处，缓解企业的威胁的业务。实施非相关多元化战略时应注意避免陷入盲目发展，同时降低管理的复杂程度。企业的具体环境是指企业生产经营活动产生直接影响的环境因素。如顾客、竞争者、供应商、政府有关部门、媒介、各类特殊利益团体、股东等。企业使命是一种广泛大意向说明，是指企业存在的理由和目的。其内容包括：办企业遵循的指导思想、企业经营的产品（服务）、市场和技术的范围、企业的成长、发展和盈利的程度、企业在社会中的地位和形象、企业应承担的社会责任等。企业目标：盈利目标、竞争地位、生产率、研究与开发、人力资源、社会责任、技术改造、资金的筹措与运用等其特点有：(1)目标实现的时间较长，有时要分阶段实现；(2)对企业的生存和发展会产生重大影响；(3)目标的实现有较大的风险和难度；(4)对各级管理人员有很大的激励作用；(5)实现目标需要很大的投入。战略控制的定性与定量标准定性标准有：战略的各个部分是否有很强的统一性；战略与环境是否保持平衡；战略风险的评估与风险的实际发生情况；战略在时间上是否保持一定的稳定性；战略与可控资源的匹配程度；战略在客观上的可行性和可操作性；员工的态度；员工的发展。定量标准有：销售总额；利润水平；市场占有率；投资回报率；新产品比率；劳动生产率；成本降低率；物资消耗率等。战略管理的三个阶段：战略制定、战略实施、战略控制战略制定包括确定企业的使命，认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，确立企业目标，制定供选择的战略方案，以及选择制定的战略。战略实施就是一个通过提出具体的实施方案，制定行动计划，建立操作程序，已将企业战略转化为实际行动并取得实际成效的过程。战略控制是企业对战略实施的效果进行测定和评价，发现偏差并且纠正偏差的战略管理活动。企业使命的作用保证企业内部成员对企业的生产经营认识一致，便于协调行动；为企业获取每种资源提供依据；为资源的调配和使用提供标准；在企业中形成共同语言和企业文化便于吸引志同道合的人才；便于指导企业确定经营目标和经营战略，并具体化为各项工作任务，委派给各个部门及人员；提供确定和控制各项工作的成本、时间、绩效标准。企业内部条件因素分析：组织、营销、财务与会计、生产与作业、人力资源。战略控制的过程确定控制标准：烤制标准来源于企业战略目标的细分，是用来衡量战略执行效果的指标体系。可分为定性指标和定量指标。衡量实际绩效：实际上是一个比较、测定的过程。找出偏差并采取纠正措施：无偏差或偏差在标准的一定范围内，则工作继续按原计划进行。若偏差已超出标准允许的范围，则要分析产生偏差的原因，之后要予以纠正。运用制定战略的步骤制定企业战略(1)分析企业外部环境和条件；(2)分析企业内部条件；(3)确定企业使命；(4)确立企业目标。五种竞争力量：潜在的竞争者、供应商、客户、替代品的生产者、行业内现有竞争对手。问号业务、明星业务、金牛业务、瘦狗业务的概念问号业务：指市场增长率高但相对市场占有率低的业务;明星业务：指具有较高市场增长率和高市场占有率的业务;金牛业务：指市场增长率低但市场占有率高的业务;瘦狗业务：指市场增长率和市场占有率都低的业务。价值链的概念：把一个企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，美国管理学家波特将这些活动描述为一条价值链，所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。五种竞争力量对行业内竞争结构及其强度的影响新进入者的威胁：新进入者进入某一个行业，能给该行业注入新的活力，促进市场竞争，但也给原有企业造成压力，影响原有企业的市场和竞争地位。新进入者威胁的大小取决于行业特点所决定的进入难易程度，又取决于现有企业可能做出的反应。买方讨价还价的能力：买方总是企图压低价格，要求较高的产品质量，并索取更多的服务项目，从而获得更多的利益。买方讨价还价能力的大小取决于买房集中程度、有无其他货源、用户后向一体化的可能性以及企业产品在用户产品形成中的重要程度。卖方讨价还价的能力：企业生产经营所需的许多生产要素都是外部获得的，提供这些要素的卖方也影响着企业的生产经营活动。卖方讨价还价能力大小取决于卖方集中程度、有无其他供货来源及转向其他供货商的成本高低、企业前向一体化的可能性以及企业是不是供应商的重要客户。替代品的威胁：一个行业中所有的企业都在与生产替代品的其他行业进行竞争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当价格超过上限时，用户就会转向替代产品。行业内竞争的激烈程度：企业只有制定出比竞争者的战略更具优势的战略，才能获得成功，行业内的竞争手段通常包括价格战、广告战、开发新产品、增加服务项目及保修业务等。影响行业内竞争激烈程度的因素有：企业间的实力是否相当；市场增长的快慢；固定成本的高低；产品差异程度；退出市场障碍的大小。问号业务、明星业务、金牛业务、瘦狗业务之间的关系问号业务：指市场增长率高但相对市场占有率低的业务，营销推广成功可以成为明星业务，如果营销推广不成功就必须选择放弃；明星业务：指具有较高市场增长率和高市场占有率的业务，随着业务的开展可以转化为金牛业务；金牛业务：指市场增长率低但市场占有率高的业务，随着业务的衰退可能转化为瘦狗业务；瘦狗业务：指市场增长率和市场占有率都低的业务，一旦确定成为瘦狗业务就必须及时进行清算。价值链分析的意义：最初是为了在复杂的生产经营程序中分清每一个步骤的利润率而采用的一种会计方法，其目的是为了决定在哪一步可以削减成本或增加价值。决策就是为未来的行为制定多种可供选择的方案，并决定采用用某种方案的过程。决策的意义有：决策是管理的核心，决策关系到企业的生存与发展。不同条件下的决策：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。确定型决策：是指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时所需要的信息，而且能够准确的了解决策的必然结果。风险型决策：也称随机型决策，是指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均无法肯定，决策执行后将面临几种情况、几种后果、几种可能。但是决策者可以判断未来情况发生的概率。不确定型决策：决策者对未来时间不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法确定各种情况下发生的概率。战略决策的特征：定量与定性分析相结合、参谋分析与经理判断相结合、民主与集中相结合。决策的程序：研究环境，发现问题和机会；确定决策目标；制定备择方案；选择理想方案；实施方案；检查效果。组织是指进行共同活动的人的集合。组织的原则：分工与协作原则；统一指挥原则；适当管理幅度原则；适度分权原则。个体公司又称独资企业，是指由个人独资经营、归个人所有和控制的企业。其特点有：法律上为自然人企业，不具有法人资格，是历史悠久、最简单的企业形式。业主独自经营，独自承担盈亏，对债务负有连带无限责任。规模和寿命有限。合伙企业是指有两个人或更多人以订立合同的方式成立的联合经营的企业。母公司、子公司、分公司和控股公司的概念母公司是指通过拥有其它公司的股份而控制其经营活动的公司；分公司是指公司的直属分支机构，不是独立的法人，是母公司或总公司的组成部分，在经济上和法律上没有独立地位，母公司通过业务直接领导的方式对其控制；子公司是指受控于母公司但它本身是独立法人的公司。控股公司是指通过拥有其它公司相当数量的股票而控制其经营活动的公司，亦称为持股公司。合伙企业的特点：合伙人对企业债务承担无限责任，合伙人的私有财产可作为其债权人的担保品。公司的特点与种类公司有有限责任公司和股份有限公司；公司是法人实体，具有独立的人格。公司有权用自己的名义来从事经营、和他人订立合同、向法院提起诉讼或被诉等。母公司、分公司、子公司和控股公司的特点母公司实质上是控股公司，其拥有子公司半数以上的表决权的股票，控制子公司的重大业务活动和人事安排等。分公司的全部资产属于母公司；母公司密切的控制分公司的一切业务活动，分公司以母公司的名义进行业务活动；母公司以自己的资产对分公司的债务负责。子公司有自己的公司名称和公司章程，有自己的资产负债表，可以独立的召开股东大会和董事会，可以以自己的名义开展各种经验活动，有诉讼的权利。控股公司最大的特点就是通过拥有股票控制其他公司。比较不同法律组织形式企业的特点(1)不同国家、不同企业的股东大会对董事会的授权范围可能不同；(2)董事会与高层经理人员的关系有差异；(3)主要机构投资者有较大差别；(4)董事组成有差异；(5)监事会设置有差异。国际子公司结构的特点及其优势与不足特点：国外子公司结构使子公司有很大的自主权。优势：国外子公司可以非常迅速的调整经营策略以满足东道国的需求及东道国政府的要求。国外子公司直接向总部最高领导汇报工作，可使高层经理更了解企业在国外的经营情况，从而使决策更有利于国外的业务活动。不足：由于高层经理忙于处理各子公司经营活动中出现的问题，他们的时间可能得不到有效的利用。公司足部对国际业务所负的责任过于分散。各子公司在决策时往往只着眼于本单位的利益，因而缺乏全局观念。国际部结构的任务、适用范围及其优势与不足国际部的任务就是要通过挖掘跨国企业国际经营中的综合潜力来提高企业的总体效益。适用范围：处于国际化第二、第三阶段的企业；产品种类较少的企业；国外子公司的销售额在整个企业销售额中所占比重较小的企业；国外子公司地区分布不广的企业；具有国际经营经验的经理人员较少的企业。优势：能制定全球性产品策略；使企业一部分人集中精力从事国际经营活动，从而易于实现规模经济；国际部是培养国际经营管理人员的最佳场所。不足：国际部往往过分的依赖国内的生产部门；协助国外子公司开展业务的能力也是有限的。各类全球性结构的适用范围、特点及其优势与不足全球性产品部结构：适用范围是企业产品种类繁多；不同产品需要不同的生产技术；不同产品的最终用户市场有很大差别，营销手段和分销渠道不能共用；出口销售运费和关税高，并有其他限制，因而企业必须在当地生产；将产品的生产、营销和研究结合起来十分必要。其特点是每一个产品都是以全球为目标市场的基础上，负责计划和控制各自产品的经营活动。这一结构的优点：强调产品和技术，有利于全球产品规划；使生产部门与用户或顾客之间能直接交流，从而有利于全球性产品研究与开发，并能对市场的变化做出迅速反应；最大限度的缩小了国内与国外业务的区别。缺点：各个产品部之间的协调问题；产品部的经理们不能适应国际市场经营环境的特殊要求；造成了不同产品部之间的人员配置重叠。全球性地区结构：适用于产品种类较少，国际业务分布较广的公司。优点是：该结构大大简化了企业最高管理层对全球业务的管理；有利于寻找解决地区性经营问题的办法；地区部经理可以通过协调和优化本地区的业务来解决该地区子公司间可能出现的矛盾。缺点：各地区部为了维护本地区利益而设置壁垒，一定程度上妨碍了企业全球战略的实施；人员配置重叠。全球性职能部结构：适用于产品线窄、产品标准化的企业。优点：企业把管理的侧重点放在企业内部的职能上，是各类人员高度专业化，从而增强了企业的竞争能力；这种结构使得机构和人员重叠的现象减少到最低限度；强调集中控制，成本和利润的核算主要集中在公司最高层，各职能部门和子公司没有利润核算问题，从而减少了部门之间的冲突。缺点：不利于多种产品的生产和经营；企业的生产销售可能会相互脱节，企业高层领导必须经常解决设在不同地区或国家的生产部门与销售部门之间的纠纷；不利于调动各部门的积极性。混合结构：优点：它增强了企业结构的灵活性和企业的应变能力。缺点：本身结构复杂。决定组织结构的企业内部影响因素：企业战略、企业国际化经营的程度、企业经营思想、国际经营管理人才、企业改变组织结构代理商能力。决定组织结构的企业外部影响因素：来自法律和政府方面的影响、竞争的性质。调研资料的类型与来源：分案头调研和实地调研两种类型。来源有：政府机构、国际组织、金融和商业机构、市场调研、咨询及研究机构。市场细分就是指企业根据消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干部分的活动过程。目标市场：企业在市场细分的基础上，选择一个或者几个细分部分作为自己的服务对象，这个被选中的细分市场就是目标市场。常用的调研方法：抽样调查、问卷调查、电话调查、个人走访和面谈。市场细分的步骤：确定需要细分的市场范围；(2)确定市场细分的标准和变量；(3)初步细分市场；(4)评价初步细分结果；(5)估计各细分市场的规模和性质。消费品市场细分：地理细分：根据消费者所处的不同地理位置来细分市场；人口细分：根据人口统计变量来细分市场；心理细分：根据消费者的生活方式、个性等心理因素来细分市场；行为细分：根据消费者购买时机、寻求利益、使用状况、忠诚程度和待购状态等行为变量来细分市场。工业品市场细分最终用户：按最终用户的不同需求对市场进行细分；产品用途：同一种产品有若干不同的用途，这也是细分的依据之一；用户规模：针对不同规模的用户，企业在价格和供货方式等方面采取不同的策略。目标市场选择：无差异性市场策略、差异性市场策略、密集性市场策略无差异性市场策略：是指企业把整体市场看作一个大的目标市场，不考虑细分市场的差异，推出一种产品，用一种市场营销组合，以求满足整个市场的共同性需要。差异性市场策略：是指企业在对整体市场细分的基础上，选择多个细分市场作为目标市场，针对每个目标市场的需求特点，设计不同的产品，采取不同的市场营销组合，用差异性的产品满足差异性的市场需求。密集性市场策略：是指企业选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些市场上占有大量份额，而不是在整个市场上占有少量份额。整体产品概念：产品不仅是有形物品，而且还包括无形服务，是消费者在购买后所获得的满足。产品是一个整体概念，它包含了核心产品、形式产品和附加产品三个层次的含义。产品标准化和差异化的概念：产品标准化是指在全世界范围的所有市场，都提供相同的产品。产品差异化是指向世界范围内不同国家和地区的市场提供不同的产品，以适应不同市场的特殊需求。产品生命周期的四个阶段及其特征引入期：消费者对产品不了解，销售量低，生产成本高，促销费用大，利润很少，甚至出现亏损。成长期：消费者对产品已比较熟悉，销售量增加，生产成本与营销费用下降，利润不断提高，新的竞争者进入市场，竞争趋向激烈。成熟期：产品普及，销售量趋于稳定，利润开始下降，市场竞争十分激烈，营销费用提高。衰退期：新产品大量进入市场，逐渐替代老产品，销售量和利润每况愈下，生产力过剩。新产品并非单纯指发明创造的全新产品，还指整体产品中任何一部分改进变革的产品，以及企业过去从未生产过的产品。品牌的重要意义便于国际企业进行经营管理；可受到法律的保护，防止他人假冒；可建立稳定的顾客群，吸引对品牌忠诚的消费者，使企业的销售额保持稳定；有利于市场细分和定位；有助于强化企业形象，提高公司的知名度，使产品能够顺利进入市场，保持价格上的优势。产品标准化和差异化的原因采取产品标准化的原因：(1)企业生产的规模经济；(2)节省研究与开发费用；(3)节省营销费用；(4)保持产品形象；(5)顾客的流动性；(6)产品的技术导向。采取产品差异化的原因：(1)产品的使用条件不同；(2)市场状况的不同；(3)政策和法律的要求。开发新产品的程序、新产品定位及新产品开发成功的重要因素程序；构思收集阶段，构思筛选阶段，新产品概念形成和测试阶段，营销策略的制定阶段，商业分析阶段，研究试制阶段，试销阶段，正式上市阶段。新产品的定位是企业在进行国际市场细分之后，利用各种营销手段使新产品在消费者心目中树立起理想的形象。主要策略有：按产品特色定位、按产品能给顾客的利益定位、按使用者定位、按竞争者定位。新产品开发成功的重要因素：第一，企业要认真的进行详细的国际市场营销调研和预测工作，使新产品开发从用户和消费者的需要出发；第二，新产品开发要与企业的长期发展目标相一致；第三，企业要有足够的开发能力，包括雄厚的技术能力和充足的资金供应；第四，企业最高管理层必须重视新产品的开发工作，并加强对开发工作的管理；第五，新产品本身要具有一定的特性。品牌命名技巧：讲究语感和新颖别致、隐含商品用途和性能、具有纪念意义、以公司创始人的名字命名、采用缩写、考虑商品寿命。包装分类与决策：包装可分为三类：内包装、中层包装、储运包装。装决策的策略有：统一包装、配套包装、分档包装、再使用包装、附赠包装。产品生命周期不同阶段企业采取的经营策略引入期的策略：灵活选择分销渠道，大力促销，广泛开展广告宣传，吸引潜在顾客的注意和试用，提高产品知名度；完善生产技术，稳定质量，改进产品，以适应市场需要或降低成本；选择恰当的价格与促销组合策略。成长期的策略：不断提高产品质量，增加花色品种，改进包装等，创建产品的品牌优势；改变促销重点，从提高产品的知名度转变为说服人们购买产品上来；广开销售渠道，完善销售体系；适当时应降低价格，以扩大销售，抑制竞争。成熟期的策略：改进产品，开发产品的新用途，创造新特色；改变销售方式，扩大销售对象，或开拓新市场，以扩大市场份额；改进营销组合策略，降低价格，提高服务质量。衰退期的策略：放弃该产品的生产，进行有效的转产；转移市场，把产品转移到经济欠发达的国家或地区市场上，使产品生命得以延续；大幅降价，特种促销等方法，尽量把过时产品销售出去。影响国际定价的主要因素：需求因素、成本因素、竞争因素、产品特性因素、分销渠道因素、消费者心理因素、通货膨胀因素、政府干预与国际协定因素。统一价格与差别价格：统一价格是指同一产品的价格在世界各地保持一致；差别价格是针对不同市场的情况制定不同的价格。国际企业定价的基本方法：成本加成定价法：单位产品价格=单位成本×（1+加成率），单位成本=单位固定成本+单位变动成本市场导向定价法：要进行价格预测，预测出目标市场的消费者可以接受的最佳价格，然后扣除产品销售过程中的有关费用和中间商的加成，倒算出产品的出厂价格。竞争导向定价法：当企业主要以竞争对手的定价为依据制定产品价格。其特征是价格与成本、需求之间并不保持一个固定不变的对应关系。其具体类型有：随行就市定价法和投标定价法。国际分销渠道的发展趋势零售商规模的扩大；零售业的国际化；直接营销；网络营销。国际分销渠道长度与宽度的决策国际分销渠道长度是指企业由生产企业到达最终用户所经过的中间商的数目。中间商数目越多，分销渠道越长；数目越少，分销渠道越短。影响的因素有：产品的特点、市场状况、企业自身条件、环境因素。国际分销渠道的宽度是指分销渠道各个环节使用的中间商的数目。数目多为宽渠道，数目少为窄渠道。可供选择的三种宽度不同的分销渠道：广泛分销、独家分销、选择性分销。中间商的选择、激励以及对分销渠道的控制中间商选择的标准和条件：具有良好的信誉和经营作风，可以提供较强的售前售后服务；具有良好的财务状况和较强的财务实力；具有健全的销售网络；设施与功能比较齐全；具有较高的管理水平和能力。中间商的激励方法：物质激励、精神激励、建立密切的联系、企业支持。对分销渠道的控制包括二个层次的含义：对渠道系统的控制和对单个中间商的控制。促销的概念及促销组合：促销是指企业将有关企业和产品的信息通过各种方式传递给顾客，从而影响他们的购买决策行为，达到促进销售的目的。促销组合有：广告、人员推销、营业推广、公共关系。环境因素对广告的影响，广告主题决策、广告媒介的选择，广告代理的选择语言差别、政府控制、媒介的有效性、经济差别、广告代理的有效性和消费者的习惯、态度等环境因素对广告有着多方面的影响。国际广告需进行广告标准化和地方化的决策。企业在各个国家或地区采用统一的广告内容和表现形式来宣传企业及其产品，就是标准化广告策略。企业在不同国家和地区采用有差别的广告主题和表达方式，就是地方化广告策略。广告媒介有：报纸、杂志、广播、电视、户外以及直接邮寄等。选择时应考虑的因素：目标顾客的习好、产品性质、媒介的可获得性、媒介的特点、广告媒介的国际化与地方化问题。选择广告代理时应考虑：广告公司的市场覆盖面和业务范围；制作广告的质量；市场调研、公共关系以及其他方面的服务情况；收费情况；企业内部广告的能力；广告的国际性与地方性。推销人员的招聘与管理推销人员的招聘：委派对当地情况熟悉的人去当地进行人员招聘；推销人员的管理：首先要根据人员的情况进行有针对性的培训，其次制定并给予推销人员合理的薪酬及激励方案，最后要对推销人员的工作情况从内容质量和销售数据两方面进行监督和评估。营业推广的方式及应注意的问题针对消费者的营业推广方式：赠送、有奖销售、发行礼券和折扣等；针对中间商的营业推广方式：召开中间商会议，组织中间商进行销售竞赛活动，赠送礼品和纪念品，协助中间商进行商店布置，举办展销会和交易会等；针对推销人员的营业推广方式：召开销售人员会议，发放销售人员手册，开展推销竞赛。应注意的问题：首先了解各国对营业推广的法律规定；还要注意结合东道国的特点选择最适合的方式。公共关系的作用及建立良好公共关系的途径：利用各种传播媒介传递企业及其产品信息；通过在国际社会上举办赞助、捐赠和竞赛等各种社会性活动，扩大企业的影响，提高其社会声誉；以其具体的行动向社会公众表明，企业从消费者利益、公众利益出发提供完美的服务；通过直接的人际交往进行情感上的联络，为企业广交朋友，建立广泛的社会关系网络；建立与公众之间的联系制度，认真听取、整理和反映公众对企业的意见和态度，答复他们提出的各种询问；通过用户联谊、消费者俱乐部等活动，维持与顾客的关系，增强公众对企业的依赖感和认同感；企业形象受损时，企业应利用公共关系给予补救，或及时澄清事实，公开真相。广告预算：销售比例法、竞争对等发、目标任务法人力资源计划是指国际企业根据自己的目标、企业发展战略以及环境的变化，科学的预测、分析企业在未来的多国环境中的人力资源供给和需求状况，从而制定相应的政策和措施以保证企业在适当的时间和一定的部门及岗位上获得所需的人员，并使企业和员工的长期利益得到满足。人力资源计划的层次(1)制定人力资源计划的步骤，(2)操作计划。人员招聘的意义：关系到国际企业的生存和发展、是企业组织工作的基石、人员招聘工作复杂、难度大。培训的目的与方式目的：提高员工的整体素质、员工工作技能、员工的自我发展和自我实现、对新进入企业的员工的同化作用。方式：外部培训、内部培训、岗位培训。国际企业人员招聘的复杂性使用科学的方法，统一的选拔标准，对招聘人员做出准确的判断，是一项复杂而且有待不断开发的任务；优秀的企业形象、良好的个人发展空间、和谐的氛围、优厚的待遇是吸引优秀人才的法宝；国际企业人员招聘受到宏观环境和企业自身的限制。公司内部招聘和外部招聘的优点和不足内部招聘：优点：有利于调动员工的积极性，给员工更多的发展机会；员工与企业相互熟悉，降低了招聘风险；内部选拔可以大大鼓舞员工的士气，提高对企业的忠诚度。不足：选择范围不广，很难找到合适的人选；未能提拔的人员士气容易受到挫伤；最大的问题是导致近亲繁殖现象。外部招聘：优点：最大的好处在于外部人才带来的新的思想方法和工作方法；相对内部培养成本更低；外部招聘人员有着更广泛的空间。不足：外部人员需要一段时间的适应以及对组织和岗位的了解。掌握和运用招聘的程序：制定招聘计划、发布招聘信息、选拔和测试、人员招聘决策。国际企业管理人员的三个来源：母国人员、东道国人员、第三国人员。管理人员母国化、当地化和国际化的优点与不足管理人员母国化：优点：熟悉母公司的情况、政策、习惯做法及人事状况等；与国内的供应商和客户有着密切的联系；更能理解整个公司的全球战略；一些公司认为本国人员最可靠。缺点：不了解当地的语言、文化、政治和法律制度，可能会遇到不少的障碍感到极不适应；可能将母公司的管理方式不恰当的搬到子公司；会阻碍当地管理人员的提升；费用可能大大高于雇佣当地人员；东道国的工人和管理人员不愿意与外国人共事。管理人员当地化：优点：可以避免因文化差异造成的经营管理方面的问题；可以大大降低费用；在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定；能使公司在当地树立良好的形象。缺点：造成公司总部与各子公司之间的信息沟通问题，合作和协调方面的问题；不利于公司总部或国内子公司的年轻管理人员到祖国之外的地方工作从而获得跨国经营所必需的工作经验和知识；当地管理人员提升的限制使得招聘和留住人才的难度加大；一些东道国的人员把在外国公司工作当成一种培训，一旦获得经验就另谋他职；导致了母公司高层经理人员只由跨国公司母国人员担任，这些人员通常缺少国外的实际工作经验，但却负责子公司的经营战略的制定和资金的分配。管理人员国际化：优点：能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象。避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好的挖掘其跨国的潜能。缺点：东道国的干预导致这一目的的达成；费用较大；要求跨国公司在人力资源管理上实行高度的集中控制，从而限制各地区经理在用人方面的自主权。国际企业管理人员必须具备的素质：文化移情能力、外交技能、适应性和灵活性、语言能力。绩效考评又称绩效评估或业绩评定；指按照一定的标准，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。人员绩效考评的意义是制定人力资源计划的依据；是企业进行人员配备的基础；是进行人员培训与开发的依据；为报酬方案的制定提供依据；为员工职业发展提供依据。人员绩效考评的原则：客观性原则，公平、公开原则，经常化原则，全面性原则。人员绩效考评的主体：上级考评、下级考评、自我考评、同事考评、客户考评掌握人员绩效考评的基本程序，运用人员绩效考评的各种方法人员绩效考评的基本程序是：人员绩效考评目标的确定、建立业绩期望、检查员工所完成的工作、评定绩效、与员工一起回顾和讨论、反馈过程。人员绩效考评的各种方法：排队法，将被考评员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。成对比较法，将每一个被考评员工都与小组或团体中的其他员工进行比较，得出对其业绩的总的评价结果。强迫分配法，将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的人员绩效考评方法。图表评定法，首先确定出于被考评的工作相适应的几项基本考评要素，然后对应于各项考评要素列出各种行为程度的选择项。行为锚定业绩评定法，是既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化的一种方法。目标管理法，是通过考察员工工作目标达成程度来实现人员绩效考评的一种方法。绩效考核面谈，使员工在了解绩效考评结果的基础上，不断改善未来的工作业绩，促进组织的发展。国际管理人员报酬的组成：基本工资、国外工作奖金和国外工作津贴。报酬应达到的目标，企业应根据不同情况制定不同的报酬策略吸引并保留有能力去国外工作的管理人员；有利于国外子公司、母公司与子公司之间的人员调动；在任何子公司的所有雇员间，所有子公司间，建立和维持一种一贯的合理的报酬关系；在不同的东道国，根据主要竞争对手的做法安排合理的报酬。国外子公司一般雇员的报酬与支付管理人员的薪水的做法一样，通常是按各国流行的工资水平支付。劳工运动国际化的困难国际劳工运动很难达到多国集团谈判的目的，因为各国工会基本上是民族主义的。不同国家的劳工运动之间存在着很大的政治和意识形态上的分歧，各国政府也不是总站在本国工会一边。劳资关系决策的集权与分权子公司在处理劳资关系方面必须有持久的责任，这样才能在子公司中保持和发展雇员与公司之间良好关系，而良好的劳资关系是公司在海外经营取得成功的关键因素之一，在与工会谈判时，子公司经理更了解当地情况，因此总部一般都将劳资关系决策权交给子公司的经理们。由于新成立的子公司中的管理人员在劳资关系管理方面的经验不足，达不到跨国公司的标准；签订的劳资协议可能影响整个公司的国际计划；以及工会跨国界协作越多；使得跨国公司在一定程度上集中协调劳资关系是必要的，但这种协调必须有地方管理人员的参与，并尽量减少对地方自主权的侵害。生产过程是在输入（投入）和输出（产出）之间的转化功能，且受内部的和外部的反馈的影响，它是企业活动的最基本的过程。生产系统设计的指导思想是对生产系统是实行标准化还是差异化。影响厂址选择决策的一系列因素：与市场有关的因素，如需求特征与竞争环境；有形成本因素：如运输、税收、土地及建筑成本；无形因素：如文化习俗、宗教、气候、学校、医院等。工厂设计的决定因素：技术选择的决定因素有：企业对国际生产系统标准化的要求、产品类型、劳动力与资本的相对成本、生产规模；工厂规模的决定因素有：市场需求、工厂生产整合程度、规模经济、企业的投融资能力、政府因素。国际研究与开发系统：是指国际企业对企业在新产品、新技术、新工艺、新材料等方面的研究进行计划、组织、协调与控制。海外研究与开发机构的类型：转移计数单位、本土技术单位、全球技术单位、公司技术单位、区域产品单位集中式和分散式研究与开发的利弊集中式研究和开发的优点：1.便于母公司对研究与开发预算进行有效的财务控制；2.可利用规模经济效益，降低因分散而引起的各种成本；3.可防止情报信息向外泄露，有利于垄断技术，从而从开发投资中回收更多的利润；4.可以避免各国文化差异在研究与开发工作协调上的种种困难。集中式研究与开发的缺点：1.开发出的产品有可能与某些地区的市场需求不相适应；2.有可能因不了解竞争对手在地方市场上技术开发动向而在当地市场失利。分散研究与开发的优点：1.有利于母公司在产品开发后与当地市场保持密切关系；2.有利于了解国外的具体环境，研制出适合当地环境的各种产品；3.许多国家的科研人员工资相对低廉，技术也不错，都较容易取得；4.更易观察当地竞争对手在技术开发和经营活动的各种动向。分散式研究与开发的缺点是：1.会引起某些附加成本，可能会对某些技术重复投资，造成人力物力和财力上的浪费；2.可能会由于过于分散而使技术泄密。准时生产制：只在需要的时候，按需要的量，生产所需产品，即justintime(JIT)。质量成本包括两项：一是质量达标成本，即质量保证成本；二是与劣质产品相关的成本，通常也称为不合规格的成本。全面质量管理是指企业的所有部门和全体员工，以提高和确保质量为核心，把专业技术、管理技术同现代科学结合起来加以灵活运用，建立一套科学的、严密的、高效的质量保证体系，控制影响质量的全过程的各项因素，以优质的工作质量和经济的办法，系统的研制、生产和销售用户满意的产品。实行准时生产制的关键要素：适时适量生产、弹性配置作业人数、质量保证。全面质量管理的特征与基本内容全面质量管理的特征是：内容全面、范围全面、参加人员全面、方法全面。其基本内容是：一、设计试制过程的质量管理；二、制造过程质量管理；三、使用过程的质量管理。分析准时生产制与全面质量管理的联系与区别生产整合程度指某种产品由一个制造企业的百分比，即一个企业产品自制而非依赖供应商供应原料的程度，也称生产一体化程度。国际分包是从国外取得外部投入来源的重要途径，大致由工业分包和商业分包两大类，前者是委托人将部件和某些工序转包给分承包人生产；后者是委托人就产品的制造转包给分包人，最后由委托人用自己的商标组织产品销售。采购与自制的影响因素以及三种采购方式采购与自制的决策的影响因素有：采购和自制的成本比较；供应商的可靠性；技术因素；管理者的偏好；政治因素；国际企业整体运转需要。采购方式有：集中采购、自主采购和混合采购。进口与当地采购决策影响因素以及国际采购的技巧影响进口与当地采购决策的因素有：当地的货源情况、外汇管制、差异成本、公司之间或公司内部协议情况四个方面。国际采购中的技巧：寻找可靠的供货商；周密预测供应线上可能出现的短缺或阻塞；建议供应商使用合适的唛头、文件、包装和运输工具；企业选择离岸价时要采用低成本运输方式；越过关税壁垒；维持当地制造商竞争产品与进口的平衡，以免国内生产者通过价格大战或指控倾销等手段进行报复；随着当地进口限制和外汇管制的变化调整国际采购策略。国际分包的优势及决策。节约成本、灵活性、获得一些政府的优惠条件、降低或防范风险是国际分包的优势。国际分包的决策重点是：是否进行国际分