工厂成本控制(学习)

工厂本钱控制主讲：易剑波新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单，此作业需求一种特殊的设备，但该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂加工处置。如今，为使此项作业能在本厂内进展，工厂正在思索购置这种特殊设备。其本钱数据如下：单件外加工成本0.5元预计第二年该设备的工作量10,000件每件估计耗费工时0.04工时每工时成本为2元新设备运行磨损价值每件为0.02元所用材料的平均价值为0.02元每工时劳动的间接费用比率100%新设备安装成本2000元如何决策?在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选择，使企业进展更有效的本钱控制。在进展选择之前，我们先就两种方案进展比较。其中，劳动力是一项固定本钱，可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关，新的间接本钱只是资料，所以两种方案方案中的整个增量本钱如下：在这里，从经济角度来思索,很显然在工厂内进展加工是有利的，但是，请留意，按这种方式处置设备本钱工程是不恰当的。由于我们忽略了其他方面投资的时机本钱，也忽略了这样一个现实，设备的寿命周期。外加工10000×0.50元=5000元内加工2000元＋400元=2400元消费本钱所谓本钱是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为消费一定产品而发生的消费费用，消费费用就构成产品本钱。生产费用间接费用直接费用期间费用直接工资直接资料其他直接费用间接工资间接资料其他间接费用财务费用管理费用销售费用进货费用直接计入产品本钱经过配比计入产品本钱不计入产品成本，直接计入当期损益本钱与费用之关系本钱控制本钱控制是指在本钱构成过程中，按照方案阶段所制定的规范，对本钱构成过程中耗费的各项消费费用进展指点、限制和监视，对于出现的偏离规范的过失及时采取措施予以纠正，使实践本钱的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定规范范围之内，以保证到达企业降低本钱的目的。事前本钱控制事中本钱控制事后本钱控制本钱预测、决策及方案对产品本钱的构成和费用的发生进行严厉的控制本钱考核分析与评价广义的本钱控制狭义的本钱控制本钱控制程序确定规范根据规范监视过程，及时发现差别采取措施，纠正偏向改良处置规范化查核执行ASCD本钱控制规范规范本钱—目的本钱—方案目的—耗费定额—费用预算—预算编制、监视、控制与绩效评价产品设计本钱本钱方案目的的分解、落实定额本钱控制规范间接费用支出控制本钱控制规范的制定方法目的分解法单位或部门；工艺或零部件；工序预算法费用开支预算，自下而上定额法资料耗费定额、工时定额等本钱预测程序明确预测对象和目的搜集和整理资料分析资料，选择方法，进展测算确定预测值，提出备选方案应搜集的资料上年本钱完成情况各种耗材的供应渠道、价钱及供求情况各种耗费定额及劳动定额的执行情况工资、福利程度及其变动趋势各种费用支出及其变动趋势年度消费方案及市场销售预测市场物价变动情况及趋势产品用料、配方、外型及设计变化情况员工建议等本钱预测的内容新建或扩建企业消费线的本钱预测确定技术改造方案的本钱预测新产品的本钱预测在新的条件下对原有产品的本钱预测目的本钱预测根据产品价钱、本钱和利润预测产品的目的本钱S=P+C高低点法

最优本钱法目的总本钱=固定成本总额单位变动本钱＋×方案期产量目的本钱分解按管理层次分解自上而下，包括料、工、费三项按产品构造分解包括零件本钱、部件本钱和装配本钱按产品消费过程分解包括各种半废品的本钱按产品本钱经济用途分解包括原资料、燃料与动力、工资、制造费用等。原资料、燃料与动力费用原资料耗费量资料采购本钱工资费用工时定额小时工资率制造费用设备折旧费水电费维修费目的本钱可行性分析是指对初步测算得出的目的本钱能否真实可行做出分析和判别。假设估计目的本钱是可行的，那么将其分解并下达给有关单位和个人。假设目的本钱没有实现的能够性，就要思索放弃该产品并设法安排剩余的消费才干。假设从全局看不宜停产该产品，也要限定产量，并确定亏损限额。降低本钱措施方案企业在方案期内降低本钱的方法和途径：人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment本钱控制与削减本钱S=C＋PP=S－CC=S－P企业本钱降低的时机制造现场技术开发采购供应质量现场在总本钱中降低的角色假设现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存程度，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低本钱和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改良起始点。一、改良质量在现场，改良质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment特性要因图特性机械作业人员作业方法资料测定〔要因〕〔背骨〕〔大骨〕责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运转速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高二、改良消费力以降低本钱当以较少的资源“投入〞，消费出一样的产品“产出〞，或以一样的“投入〞，消费出较多的“产出〞时，消费力就改良了。降低消费线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低本钱，更重要的也减少了质量的问题。当消费力提高的时候，本钱也就跟着下降了。“一个流〞消费是指将作业场地、人员、设备合理配置,使产品在消费时,每个工序最多只需一个在制品或废品,从消费开场到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流〞消费,必需将设备的布置进展调整,不是按类型,而是根据加工工件的工序进展布置,构成衔接的消费线。设备由程度布置向垂直布置转化AAAAABBCCCAAAAABBBBBCCCCCa)程度布置b)垂直布置“一个流〞消费之作业区布置主流水线在制品在制品子流水线主流水线子流水线a)传统方式b)一个流方式“一个流〞消费的8大要点⑴单件流动防止以批量为单位进展加工应逐个完成部件在相关工序上的加工⑵按加工工序陈列设备放弃按类型的设备规划,按工序陈列设备防止“孤岛〞设备,尽能够使设备的布置流水线化⑶按节拍进展消费消费并不是越快越好过快会导致“库存的浪费〞按客户的需求,适时、适量、适物必需按事先计算的节拍进展消费在制品就像河中的小船,没有妨碍地、非常平稳地顺水流动⑷站立式走动作业⑸培育多能工培育多能工,即一人能操作多台设备(或多个工序),才干按消费量的变化随时进展人员调整⑹运用小型、廉价的设备大型设备对流水线化是致命的高速的通用设备也是不适宜的在不影响消费的前提下,越廉价越好⑺“U〞型布置按加工顺序陈列设备直线布置会存在“步行的浪费〞按“U〞型或“O〞型陈列Inputoutput人与设备要分别⑻作业规范化进展作业规范化定期检查三、降低库存库存占用空间，延伸了消费交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐〞在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改动或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。库存掩盖问题船湖水库存库存程度A库存程度B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈四、缩短消费线消费时，愈长的消费线需求愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的消费交期。消费线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门该当鼓励工程师们，去设计更好的消费线布置—去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把任务做得比上次更好，该当是任何一位管理人员不可或缺的任务。平衡消费线是对消费的全部工序进展平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽能够相近的技术手段与方法。是消费流程设计及作业规范化中最重要的方法。作业时间秒工序123452117292520改善前作业时间秒工序1234521212520改善后251111111111人数人数消费线平衡的计算⒈消费线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数×周期时间×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉消费线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1－平衡率上例的平衡损失率=1－77.2%=22.8%消费线平衡的改善方法首先应思索对瓶颈工序进展作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；添加各作业员，只需平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品本钱也随之下降；合并相关工序，重新排布消费工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。五、减少机器停机时间机器停时机中断消费活动。不可靠的机器就必需以批量来消费，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修缮任务，质量也遭到损害。一切这些要素都添加了营运本钱。设备的七大损失缺点损失预备、调整损失互换刀〔模〕具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损失设备的七大损失与设备综合效率的关系负载时间1.缺点2.预备调整3.互换刀(模)具4.加速5.空转检查停机6.速度下降7.报废、修整任务或开动时间停止损失净工作开动时间速度损失价值任务时间废次品损失时间任务效率=负荷时间－停顿时间负荷时间×100%(例)时间任务效率=460－60/460×100%≈87%性能任务效率=实际加工时间×加工数量×100%任务时间(例)性能任务效率=0.5×400/400×100%=50%合格品率=加工数量－报废数量加工数量×100%(例)合格品率=400－8/400×100%=98%设备综合效率=时间任务效率×性能任务效率×合格品率×100%=0.87×0.50×0.98×100≈42.6%设备7大缺点设备综合效率的计算方法设备慢性缺点损失的背景慢性损失知道慢性损失的发生不知道慢性损失的发生1.采取措施对策2.未采取措施对策3.未采取措施对策结果：不见好转还未见好转征兆灰心丧气没采取根本性措施，只是就事论事地应付一下了事〔暂时性措施好转〕对损失程度掌握不够，对损失还未认识、对损失之严重性尚未注重不知道产生损失，未予留意。经常发生停机检查、速度损失、修整损失、加速损失等。减少慢性损失的改善方法彻底解析景象在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地察看景象，也未对景象进展分析，因此，经常忽视了景象的发生形状、发生部位、发生时间等差别。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷外表化各种要素中不仅存在着缺陷，而且正由于未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是由于看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。发现缺陷的方法应具备的根本条件⑴绝对必要条件如不满足这些条件，设备就不能运转。⑵充分条件虽然不具备这些条件设备也能运转，但经常会引起缺点和废品。仔细对付微小缺陷彻底复原六、减少空间普通的制造业公司，运用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。经过“现场改善〞消除保送带消费线，缩短消费线，把分别的任务站并入主体消费线，降低库存，减少搬运。一切的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为添加新消费线或保管为未来扩展之用。七、缩短消费交期交期是从公司购进资料及耗材开场，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运本钱。交期可衡量企业管理的真正实力。研发设计本钱控制只需提到本钱控制，很多人便产生加强消费的现场管理、降低物耗、提高消费效率的联想，人们往往忽略了一个问题：本钱在广义上包含了设计〔研发〕本钱、制造本钱、销售本钱三大部分，也就是说，很多人在本钱控制方面往往只关注制造本钱、销售本钱等方面的控制。假设我们将目光放得更前一点，以研发过程的本钱控制造为整个工程本钱控制的起点，这才是产品控制本钱的关键。研发目的本钱目的本钱的计算又称为“由价钱引导的本钱计算〞，它与传统的“由本钱引导的价钱计算〞〔即由本钱加成计算价钱〕相对应。产品价钱通常需求综合思索多种要素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目的，包括价钱、功能、质量等，设计人员将以目的价钱扣除目的利润得出目的本钱。目的本钱就是我们在设计、消费阶段关注的中心，也是设计任务的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的规范。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该运用目的本钱的计算来推进设计方案的改良任务，以降低产品未来的制造本钱。研发设计的三大误区过于关注产品性能，忽略了产品的经济性〔本钱〕。关注外表本钱，忽略隐含〔沉没〕本钱。急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。研发本钱控制的原那么以目的本钱作为衡量的原那么。剔除不能带来市场价钱却添加产品本钱的功能。从全方位来思索本钱的下降与控制。降低研发本钱的四大措施价值工程分析。工程再造。加强新产品开发本钱分析，到达本钱与性能的最正确结合点。减少设计交付消费前需被修正的次数。采购本钱控制零售商计算机消费电子产品汽车制药效力业典型构造60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理效力资本支出备件贸易工程消费部件采购的商品和效力占商品销售本钱的百分比总购置本钱不仅仅是简单的价钱，还承当着将采购的广泛作用上升为全面本钱管理的责任。它是他购买商品和效力所支付的实践总价，包括安装费用、税、存货、运输本钱、检验费、修复或调整费用等。价钱交货支持不合格品易损件培训存货本钱延迟检测采购本钱的目的核定及本钱降低规格数量和时机市场思索要素供应延续性产品开发行业生命周期对采购管理的影响导入期成长期成熟期衰退期生化工业化学工业食品工业橡胶和塑料汽车工业机械工业纺织服装皮革制品/鞋钢铁造船光学工业通讯制药医疗设备计算机杠杆产品可用供应的替代来源能够的处理方案

竞标战略产品对产品的本钱价钱很关键依赖于供应商基于协作同伴的绩效普通产品产品种类较多较高的物流复杂度劳动密集型系统合同+电子商务处理瓶颈产品垄断市场较大的进入妨碍保证供应+寻觅替代高采购对于财务成果的影响低低供应风险高采购产品组合力量平衡杠杆供应商很多竞争者很多商品

采购者居于支配位置战略供应商市场指点者特殊的专有技术买方－供应商之间的力量平衡不同普通供应商供应量较大很多供应商处于依赖位置减少供应商的数量瓶颈供应商技术领先者几乎没有替代的供应商供应商居于支配位置高采购对于财务成果的影响低低供应风险高供应商组合力量平衡供应商不为客户利益着想的缘由价钱增长自动地转嫁给下一个环节。过度的设计要求。在一组固定的供应商中机械地招标。供应市场中的供应商卡特尔。传统采购。供应商的客户关系程序。供应商管理的要素真实有效的供应商战略应回答以下问题：哪些物品供应商的数量应该减少？哪些物品供应商的数量应该坚持现有情况不变？哪些物品供应商的数量应该添加？原料来源战略合同战略全球或部分原料来源单一来源相对于多重来源协作同伴还是展开竞标？合同采购或现货采购价钱协议vs执行协议产品开发产品设计产前方案消费时间高100%低0%本钱/自在度采购自在度规格自在度设计更改的本钱采购对消费全过程的介入形状采购和质量控制实现对要务虚现的方式反响当要求或期望未被满足时的处置方法检查/验证检验要求能否被满足的方式要求对买卖的根本要求关键点控制的根本原那么1.门当户对原那么门当户对原那么表达的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤〞的协作实际并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理程度和供应链管理实施的深化程度不同，应该优先思索规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，假设双方规模差别过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，那么采购商往往在消费排期、售后效力、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。2.半数比例原那么从供应商风险评价的角度，半数原那么要求购买数量不能超越供应商产能的50%。假设仅由一家供应商担任100%的供货和100%本钱分摊，那么采购商风险较大，由于一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应〞的开展，势必影响整个供应链的正常运转。不仅如此，采购商在对某些供应资料或产品有依赖性时，还要思索地域风险。3.供应源数量控制原那么供应源数量控制原那么指实践供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好坚持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理本钱和提高管理效果，保证供应的稳定性。商品—监视器合同卷134K合同时间—52周货名—黑白监视器———零件号：1111111日本（MATSUSUKE）新加坡（监视器）中国大陆（显像管）出厂成本10.00011.00011.500采购人力0.0700.1540.057运行人力0.0500.1650.034库存资金0.1730.0360.028资金调配0.0370.0600.022空运罚金2.650N/AN/A运费—售货商1.5000.5000.300运费—IBM估算0.3000.1200.100关税0.4900.490N/A取消1.4000.4400.230总搬运费用5.2360.9740.472总成本15.17012.46411.972IBM合同费用20,416,763.0016,046,453.0016,043,581.00IBM购买商品的总购置本钱比较质量本钱质量本钱指的是当消费的产品不是100%合格时，为产质量量而添加到消费当中的全部本钱。质量本钱普通占销售额的15%～20%，包括返工本钱