打破边界多元共赢：企业多元化战略研究报告

SINCE2021-2025华研智库打破边界，多元共赢：企业多元化战略研究报告BUSINESSRESEARCHREPORT+目录#

Catalog让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第一章企业多元化战略概述第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析 第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究 第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略 第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？ 第三章企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究 第一节多元化战略的界定 第二节市场多元化战略的理论分析 第三节核心竞争力企业多元化战略途径 第四节技术多元化战略与企业竞争优势关系研究述评 第五节基于核心资源观视角的企业多元化战略选择研究 第六节企业多元化经营与绩效关系解析 第七节技术多元化与企业绩效的关系研究 第八节企业规模、多元化战略与市场竞争力 第九节专业化、多元化与核心竞争战略对比 第十节聚焦与多元化战略决策方法对比 第四章中国企业多元化战略探讨与建议 第一节中国企业多元化战略进入时机的选择研究 第二节完善多元化经营，提升企业价值 第三节多元化经营中央企业实现卓越管理目标 第四节国有企业多元化经营模式及其创新 第五节资源型企业多元化经营策略研究 第六节多元化市场情况下市场营销的渠道管理措施探究 第七节多元化战略的“玩家路径” 第五章企业实施多元化应注意的风险、问题及应对策略分析第一节企业在实施多元化战略时的利与弊 第二节企业多元化战略存在的风险 第三节多元化战略的应注意的问题 第四节企业实施多元化战略应采取的措施 第五节案例：多元化盈利模式对商业银行绩效风险的影响分析 第六节多元化企业怎样避免死得快？ 第七节多元化战略的风险规避 企业多元化战略概述#

第一章3一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。1243第一节企业多元化战略研究报告简介第二节企业多元化战略研究原则与方法第三节研究企业多元化战略的重要性及意义第四节企业实施服务竞争战略的作用让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本企业多元化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对企业多元化战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：第一节企业多元化战略研究报告简介4企业市场调研企业多元化战略的基本类型与选择企业多元化战略规划制定原则及依据制定多元化战略的内容、方法步骤、流程未来中国企业多元化战略探讨与建议企业全方位推进“多元化战略”及实施路径探讨构建企业实施多元化战略“管理、保障、调整”等机制的措施……一、研究原则第二节企业多元化战略研究原则与方法512345真实原则只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素。思辨原则行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。逻辑原则条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。全面原则行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。客观原则能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对企业进行深入研究。本报告主要研究方法有：二、研究方法第二节企业多元化战略研究原则与方法61、历史资料研究法3、归纳与演绎法5、倒推法和穷举法结合2、调查研究法4、比较研究方法随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径，是决定企业经营活动成败的关键性因素。第三节企业发展战略的重要性及意义7一、是决定企业经营活动成败的关键性因素企业发展战略是对企业各种战略的统称，一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要第三节企业发展战略的重要性及意义8企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略是企业目标得以实现的重要保证。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。三、是企业实现自己的理性目标的前提条件企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展重要基础。四、是企业长久地高效发展的重要基础第三节企业发展战略的重要性及意义9在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。五、是企业充满活力的有效保证一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营发展战略。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。六、是企业及其所有企业员工的行动纲领在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。第三节企业发展战略的重要性及意义10七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。八、是执行层行动的指南分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。第四节制定实施企业发展战略的作用11一、有助于企业准确判断外在危机和机遇没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。二、有助于明确企业核心竞争力由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。第四节制定实施企业发展战略的作用12三、有利于提升企业的持久竞争力市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。四、有助于企业找准市场定位公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。第四节制定实施企业发展战略的作用13五、有助于企业内部控制、管理与执行由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化第四节制定实施企业发展战略的作用14由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。七、有助于增强企业的凝聚力和向心力如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。第四节制定实施企业发展战略的作用15九、有助于建立品牌形象，明确目标市场由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。十、有助于激励员工积极主动地完成目标企业实施多元化战略的环境与背景分析#第二章16第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究 第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略 第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？ 让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业实施多元化战略的环境与背景分析#第二章第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究Thefirstsectionistherelationshipbetweenmarketsegmentationanddiversificationstrategy17让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业战略研究与其它社会科学一样，是嵌入情景的，现有主要理论都源于西方背景。我国学者20多年来从引进、消化和应用企业战略理论，到现在应该充分利用我国所处的特殊经济发展阶段，为企业战略理论填补跨情景下的理论解释不足。主流企业战略理论存在两种观点：一是产业基础观（Industry-baseddview），认为产业因素最大程度上决定了企业的战略和绩效；二是资源基础观（Resource-basedview），强调企业不同的特质决定了企业的战略和绩效。这两派理论都忽视了支持产业竞争或者企业特征发挥作用的制度因素，把自由的市场经济和民主的政治体制当作理所当然的“背景”。其实，对于我国这类转型经济体而言，那些被称为“游戏规程”的正式或非正式制度，对战略的形成和绩效的变化具有显著影响。所以本文认为制度基础观（Institution-based2view）既是现代战略管理研究的“第三只脚”，也是我国战略研究理论贡献之所在。我国是转型经济国家中采取“渐进疗法”的典型，其制度经历着不断地试验、调整与反复。在完全市场经济制度下，企业战略管理传统的产业基础观和资源基础观很有说服力。但是我国实际上是管制经济，政府不仅掌握着国有企业、国有土地和财政信贷等大量资源，更重要的是它还掌握制定规则的权力。这种制度环境对企业管理者的战略决策和实施都会产生巨大的影响，也就从根本上挑战了对企业战略管理传统的产业基础观和资源基础观。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究>第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究18企业自主经营依赖于统一和自由的市场。理论上，中央政府将经济管理职能向地方分权将有利于市场的资源配置作用和地区比较优势的发挥。但现实中，各地市场化发展水平存在很大差异，其中固有历史和自然原因，但根本在于管制经济的制度条件下，地方政府为了维护辖区内经济主体利益（包括其自身利益），通过行政管制手段和经济干预，限制外地资源进入本地市场或限制本地资源流向外地，造成了市场的分割（银温泉、才婉茹，2001）。本文认为市场分割和地方保护是影响我国企业战略最为重要的制度因素，并对其原因的不同解释进行了归纳分析。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究>第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究19一、市场分割的制度原因（一）改革分权假说A（二）对外开放假说C（三）发展战略假说E（四）分工策略假说BD（五）政治晋升假说（六）政府竞争假说F多元化战略反映了企业经营活动的范围，而市场分割影响了这一范围边界的划定。基于市场分割各种解释的互相补充和印证，本文将讨论市场分割程度上升和下降与企业多元化战略之间的关系。就市场分割的程度和发展趋势而言，虽然大部分研究认为我国国内市场分割呈现下降、或先升后降的趋势，但还是有学者持相反观点，认为我国市场分割和地方保护的程度较严重，我国市场分割程度是上升了，或者在过去若干年里没有改变。以往企业经营范围关注的是行业和地域两个边界，也就是企业的行业多元化和地域多元化程度。其中，对欧美企业行业多元化研究认为企业进入多种行业，特别是不相关多元化会降低企业的绩效，所以刺激了发达经济体企业纷纷由“多元化”向“归核化”转变；另一方面，对欧美企业地域多元化的研究显示经营地理范围的扩大会带来不同程度的绩效上升，所以鼓励了发达经济体企业的国际化扩张。我国企业的经营活动受到非市场制度的限制，如信息不对称、错误的政府管制、不公正的司法系统、低效的融资渠道（Khanna，T.，&Palepu，K，1997），而这些制度在发达经济体中是理所当然的背景。我国企业在多元化决策时，除了行业相关性、地域相关性之外，还必须考虑制度相关性，即企业与当地各类组织机构，如政府部门、司法部门、金融机构、其他企业和社会组织等的嵌入联系程度。这种制度相关性是通过企业三种非市场化资本的范围经济来影响企业决策的（Peng，M.W.，Lee，S.H.，&区Wang，D，2005）。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究>第一节市场分割与企业多元化战略的关系研究20二、市场分割与企业多元化战略的关系企业实施多元化战略的环境与背景分析#第二章第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略Section2competitivestrategyofmulti-levelanddiversifiedChinesemarket21经济发展不均衡，各地文化、历史的多样性，导致中国市场呈现出多层次、多元化的市场特征。企业的竞争战略越是和这种多层次、多元化市场特征相吻合，就越能获得成功。从购买力的角度看，中国市场具有丰富的多层次特征。即使在同一个城市，也由于购买力的差别，导致需求出现多层次的差异。在北京，一套价格在千万元以上的豪华别墅，与不足3000元每平方米的经济适用房都卖得很好；当很多人购买豪华型宝马时，也有很多人购买奇瑞QQ。同为中产阶级，北京市的中产阶级的购买能力与长沙市中产阶级的购买能力存在显著的不同。而在发达地区和不发达地区之间、在一二级市场和三四级市场之间、在城市市场和农村市场之间，这种多层次的市场结构更加巨大和深刻。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略22一、多层次的中国市场（一）发达地区和不发达地区之间的差别发达地区与不发达地区的差别很大，在江浙一带，一些城镇的GDP比西北很多二级城市的GDP还多，人均收入相差5倍以上。这两种地方的市场具有明显不同的特点。在发达地区，由于总体的消费能力较强，所以市场有条件进行更多的细分，各个购买力的消费群体的细分市场特点比较鲜明，每个消费细分市场都有很好的销售规模。而在不发达地区，总体消费能力较弱，所以市场没有条件进行深度细分，市场细分较少，细分市场之间的区隔相对比较模糊。在发达地区，个人消费在总消费中占的比例较高，经常高于团体市场，而在不发达地区，团体消费一般占据明显的优势。以餐饮为例，发达地区的主要消费群体通常是个人或私有企业，而不发达地区的主要消费群体主要是政府部门和国有企业。在汽车、电脑等行业，发达地区的个人消费已经逐渐成为主流，甚至已经占据优势，但是在不发达地区，这些产品还属于奢侈品，购买者几乎都是政府、企业等团体用户。在发达地区，消费群体中有一个规模可观的中产阶级群体，良好的收入形成了独特的消费行为，他们注重消费品味和文化蕴涵，对产品品牌比较关注；而不发达地区，中产阶级数量少，消费者注意力更多地专注于价格。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略23一、多层次的中国市场企业在当前制定营销战略时，要充分考虑这种地区差别性。在选择区域市场时，要考虑到发达地区和不发达地区市场的差别，特别对于成长型企业，是优先开发不发达地区，还是在发达地区精耕细作？对于致力于精细化营销的企业，是在所有的地方都进行渠道深耕，还是只在特定发达地区进行渠道深耕？这些决策的制定都要参考区域市场的经济发展水平。了解发达地区和不发达地区的这种差别，不仅有助于企业制定当前的营销战略，而且可以使企业能够预见到不发达地区在经济发展的过程中，消费特征可能会出现的变化，从而提前做好准备，抓住市场最新出现的机遇，获得最大的利润。例如，当不发达地区的经济水平有了一定提升时，适当地增加市场细分，适当地把销售重点转移到个人等都是有预见性的战略选择。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略24一、多层次的中国市场（二）一二级市场和三四级市场的差别北京、上海、广州、深圳、省会城市和部分发达城市构成了一二级市场，其他城市和乡镇构成了三四级市场，这两类市场的购买力、消费习惯等方面都存在很大差别。对于某些不需要售后服务的低单价的快速消费类产品，三四级市场早就是大有作为的广阔天地。当年的三株、后来的娃哈哈，都在三四级市场攻城掠寨，三株在三四级市场的销量占全部销量的60%左右，娃哈哈在三四级市场几乎完全占据了可乐市场，使娃哈哈的非常可乐在总销量上与可口可乐和百事可乐形成三足鼎立的局面。即使是技术含量高的非消费类产品，三四级市场也为成长型企业提供了巨大空间。“巨大中华”在90年代中期，就是首先在跨国公司无力顾及的三四级市场，以低得多的价格，为自己研发的交换机挣到“第一桶金”，然后才转而进攻一二级市场，这和后来国产手机发展的道路几乎完全一样，只不过后者是消费类产品。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略25一、多层次的中国市场最近几年，三四级市场正逐渐成熟起来，随着一二级市场渐趋饱和，很多产品——例如家用电器——的主要增量已经来自于三四级市场，很多企业也正在加大三四级市场的开发力度。虽然单个三四级市场的销量较小，购买水平较低，但是这决不意味这三四级市场不能盈利。多数企业在三四级市场推出的产品的价格较低，但是低价格并不意味着低利润，由于竞争较弱，三四级市场的毛利并不低于一二级市场，甚至要高于一二级市场。联想专门为三四级市场推出2999元的低价电脑，这种产品经过专门设计，芯片采用的是AMD的芯片，价格比Intel芯片便宜了很多，不预装操作系统，又减低了产品的成本，所以产品的毛利并没有因为产品价格低而下降。以前，很多企业之所以没有把三四级市场当作重点市场，主要原因在于三四级市场虽然总体市场容量很大，但是分布比较分散，对企业的物流和售后服务提出了很高要求，而企业一方面很难控制物流成本，另一方面也不可能在数量众多的中小城市建立维修中心，很多企业因此知难而退。现在的局面正在发生根本改变，第三方物流的快速发展，已经把触角深入到了多数三四级市场，企业的产品技术的成熟使产品开箱合格率提高、返修率下降，弱化了维修的困难，更重要的是，三四级市场的销量也已经发展到一个新的规模，所以，加大三四级市场开发力度将成为未来几年的趋势。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略26一、多层次的中国市场（三）城市市场和农村市场的差别我国城市和农村之间的二元结构，造成了城市市场和农村市场的巨大差别，这种差别在未来相当长时间内会一直存在，这就对我国企业的战略规划提出了相应要求。城乡结构性差别要求我国企业在估计市场容量时，需要把农村人口和城市人口区别对待。我国某些行业在预测未来发展趋势时，总是喜欢简单地套用发达国家的统计数字，然后再用我国相应数字的差距作为该行业未来发展的巨大潜力的证明。这种通过单纯比较就得出的结论，在有些行业有一定道理，但在多数情况下不能得出正确结论，原因就在于没有考虑到我国城市市场和农村市场之间的巨大落差。在前几年，我国乳业企业认为，国内人均乳制品消费量远低于国外平均水平，因此得出了国内市场潜力巨大的结论。实质上，我国城市和农村的乳制品消费差异甚大，据统计，目前我国主要饮奶城市的人均乳制品消费量已高出全国平均水平的3倍，与国外平均水平相差无几；但在农村市场，乳制品消费习惯的培养还需要相当长的一段时间。由于对城乡市场这种结构化的差别缺乏认知，乳业企业普遍陷入了盲目增加产能、低价扩张的误区，给企业经营造成了长期的压力。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略27一、多层次的中国市场城乡差别还表现在市场沟通方式上，很多在城市消费者看来很“土”的宣传方法在农村市场却十分有效。三株首创在农村靠近铁路、公路的房屋的墙体上刷广告，这种广告很不“入流”，没有一个4A级广告公司会建议企业做这样的广告，但是，在三株开发农村市场时发挥了巨大作用，而且也给那些经过这些公路和铁路的城里人留下了深刻印象。三株的这种成功做法，后来被华帝燃具公司和华龙面业所借鉴，也都取得了很好的效果。农村市场的“土”，还给很多区域性的小公司留下了生存空间，这些区域性公司有些小得只做临近1－2个县的农村市场，但是他们顽强地生存了下来，而且将来的生存空间仍将长期存在。农村市场的销售终端和大中城市的销售终端在经营模式上差别巨大。企业进入农村销售终端，基本不需要缴纳什么费用，为企业节约了大量渠道成本。某些企业在大中城市遭遇大型卖场的压榨之后，转而集中力量到农村的小商店去铺货，取得了意想不到的收获。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略28一、多层次的中国市场从消费者需求特点、消费者购买行为和市场发育等角度看，中国市场还具有明显的多元化特征，表现在以下多个方面。（一）区域性需求的多元化区域市场之间的重大差别就是需求的多元化，不同地区的消费者在需求上表现出明显的不同，企业只有认识到这种需求多元化，才能既不错过市场机会，又不会一厢情愿地错误理解市场。康师傅在进入大陆方便面市场时，首先推出的一款方便面是“海鲜味”方便面，因为这种口味方便面在台湾最畅销，康师傅显然希望以最畅销产品来打响进入大陆市场的第一炮。但是事与愿违，销售情况不是很好。康师傅经过市场调研之后，发现大陆大多数地区的消费者最喜欢“红烧牛肉味”的方便面，于是，康师傅赶紧推出了这种方便面，果然大获成功。同在大陆市场，某些地区也会出现特殊需求。例如，新疆的维吾尔族人数很多，新疆电视台有专门的维语节目，所以也需要能够提供维语字幕的视频设备。新奥特公司在开发新疆市场时，敏锐地发现了新疆电视台的这个特殊需求，立即通知了公司技术部。技术部门在短短3天之内就在新奥特的视频设备中添加了维语字库，这个工作从技术的角度看非常简单，但是市场意义却非常大，从此以后，新奥特公司牢牢占据了新疆市场。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略29二、多元化的中国市场很多跨国公司在中国市场之所以表现欠佳，一个主要原因就是产品与中国市场的需求脱节。这些跨国公司一般是把成熟产品拿到中国来销售，所以经常不能满足国内消费者的需求，一旦国内企业能够推出更加本地化的产品，跨国公司马上就会陷入困境。后来很多跨国公司也认识到了这个问题，开始在中国设立研发中心，直接在国内进行产品研发，希望通过这个本地化的研发中心开发出适合中国市场需求的产品，但是，由于这些研发中心还需要接受跨国公司总部的管理，所以很多时候不能充分发挥其作用。例如西门子手机在国内市场的地位正在下降，2001年的时候还曾经名列前茅，到了2004年第二季度就已被挤出GSM手机市场前十名，市场份额不足2%。西门子手机的品牌和质量没有大问题，问题出在产品的外观上，西门子手机的外观设计总是“圆头圆脑”的，不符合中国消费者的审美观，中国市场的研发人员曾经试图改变这种局面，但是他们的想法必须通过德国总部的审核，而德国人的观点经常与中国市场不吻合。结果是，西门子2002年以来推出的44款手机中，至少有23款的机型外观是圆弧形。此外，西门子推出新产品速度太慢，而中国消费者“喜新厌旧”的速度却很快。从研发设计到定型，西门子手机大概需要一年半的时间，诺基亚、三星大约需要半年到一年，国产手机厂商大约只需要4－6个月。诺基亚推出的新产品数量多，速度快，虽然有些产品不受欢迎，但是总会有一些产品能够成功，所以一直在市场中占据主导地位。西门子在速度上的劣势不可避免地导致在竞争中的被动。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略30二、多元化的中国市场（二）个人市场和商务市场的多元化对同一商品，个人用户和商务用户的需求有很大差别，商务用户一般是大客户，对价格不是很敏感；个人用户则正好相反，购买数量少，一般是一个，同时对价格更加敏感。这就决定了针对个人用户的产品和针对商务用户的产品应该有所区别，销售渠道也应该有所区别。例如个人电脑和商务电脑之间就存在很大差别。个人电脑的用途一般是家庭教育、多媒体娱乐、游戏等功能，需要预装各种产品软件或者提供软件包，用户一般只买一台，售后服务内容简单，一般只需要维修。所以，面向个人用户的电脑销售可以放在商店、专卖店、超市等普通的、大众化的商业零售场所。而商务电脑的用途是办公，客户一次性购买量大，还会多次重复性购买，客户对售后服务的要求复杂，有的还需要系统集成，需要长期的软硬件维护和升级服务。所以在开发商务用户时，就不能只靠零售场所的自然销售，还必须积极开展大客户推销工作，经销商要有较高的技术支持能力，要做好客户关系管理，经销商产品除了电脑之外，最好还销售或间接销售其他产品，例如服务器、外设、网络设备等。面向大客户的电脑销售，必须以系统集成、增值服务等能力为基础，否则，很可能由于不能满足客户多方面的技术和服务要求而被客户淘汰。此外，由于各个行业的商业用户在需求上又有很大差别，所以，商业电脑经销商经常按照行业细分，分别专注于一个或几个行业，深度挖掘并满足行业内企业的商务需求，这些经销商就逐渐成为该行业的行业方案提供商，而不是单纯的“搬箱子”的分销商。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略31二、多元化的中国市场联想公司是第一个把电脑划分为个人电脑和商务电脑的公司，并在产品、价格、渠道等多个方面采取了一系列配套措施，扶植了不同类型的经销商，形成了一个在技术能力、渠道特点等方面高低搭配、互相补充、各有专长的销售网络，取得了很好的业绩。联想公司的这种产品理念和具体做法，后来被业内其他公司广泛模仿。个人用户和商务用户对产品需求的差异，必然会影响企业在产品研发、设计上的差异，只有这样才能满足目标市场的需求。例如，联想和IBM分别在个人市场和商务市场占据优势，在笔记本设计方面，两个公司也因此分别在自己占优势的细分市场演化出明显的差异化优势，联想笔记本设计强项在于消费化应用、软件包、易用性设计等方面，而IBM笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面。在其他产品领域也存在这种现象，例如轿车也分为个人和商务市场，有些公司以不同的部门分别管理不同的经销商，分别开发个人用车市场和商务用车市场。随着经济的发展，无论是汽车、还是电脑或打印机，个人用户在销售中的比例都在上升，这给企业和经销商带来了很多变化，并体现在研发、销售组织等多个方面。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略32二、多元化的中国市场（三）区域市场发育程度的多元化由于中国市场地域辽阔，企业进入各个区域市场的时间有先后，这就造成各个区域市场的差别。中小企业在开发市场时，一般是从个别区域市场开始，然后逐渐向其他区域市场推进，等到做到全国市场时，可能已经过了好几年。由于进入各个区域市场的时间有很大差别，所以各个市场的发育情况就很不一样。最后进入的区域市场还处于市场教育期，而最先进入的区域市场可能已经到了成熟期、甚至衰退期。即使是大型企业，即使已经有很好的全国市场渠道，当推出新产品的时候，即使能够在全国范围内同时推出，也会很明显地感到区域市场的差异性。那么，差异性来自于哪里呢？由于以前的产品在各地销售情况的差异，会把这种差异“遗传”下来，所以各地对新产品的接受能力会有差异。更何况，企业为了降低新产品风险，一般不会在全国同时上市，会人为地的造成未来市场发育的差异。此外，各地市场的购买力，各地经销商对新产品认知的差异，都会造成市场差异。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略33二、多元化的中国市场当产品生命周期较短时，上述这种市场发育的差异性就体现得更加明显。某保健品公司，其产品生命周期大约为3－5年，这个公司成立之初首先开发华北市场，第二年开发了华东市场，到了第三年才开发华南市场。第四年的时候，这几个市场之间的差别就明显表现出来了。华北市场已经进入到产品生命的衰退期，该公司在华北做广告、做促销的力度相比于前两年没有什么变化，但是销量仍然明显下滑；而在华南市场，则只要一做广告，销量就明显上升，经销商提货非常踊跃，这种情况和两年前的华北市场非常相像。该公司通过这种产品深刻认识到了市场发育不同状态下的市场表现的巨大差别，后来在推出新产品时，就充分考虑到了生命周期和市场发育对营销政策的要求，从而能以较低营销费用达成较好的效果。某些产品在进入市场时，需要经历一个“教育市场”的阶段，使消费者从陌生到逐渐熟悉产品，最终才开始出现大规模购买。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略34二、多元化的中国市场（四）商业业态的多元化中国商业业态在过去20年中走过了欧美市场100多年的道路，这使得中国的商业业态呈现出几个独特的特点。第一，各种业态并存，各地主流业态差别很大。最近20年来，超市、连锁店、大型卖场不断涌现，多种业态同时共处，一方新兴，另一方也还有很强的生命力，这就造成商业竞争空前激烈。在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，特别时快速消费品在这种业态的销量超过了50%，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。从全国范围内看，商业业态呈现处地区性的多元结构差异。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略35二、多元化的中国市场第二，各种业态之间的竞争激烈，渠道冲突加剧。新兴事物在朝气蓬勃的同时，一般还具有较强的侵略性，各新兴业态正在快速成长，正处于最具侵略性的时期，新兴业态在蚕食传统业态固有领地时，难免要和传统业态发生激烈竞争。连锁超市和大型卖场压缩了百货店、大型商场的生存空间，另一方面，新兴的其他业态也在挤压连锁超市和大型卖场的生存空间，例如折扣店。折扣店不是打折店，是一种介于标准型超市和大卖场之间的业态形式，开设地点一般都在居民区，以经营消费者日常生活必需品为主。折扣店拥有50%至60%的自有品牌，有些折扣店的自有品牌比例甚至高达80%。他们委托工厂定牌生产，直接从厂家拿到货品，缩短了供应链，降低了流通成本，使这些商品的价格至少比一般的大卖场便宜10%。折扣店的价格优势可以使它旁边商场的同类商品的利润为零。除了在业态之间引发冲突，新兴业态还经常与厂家发生重大冲突。例如国美、苏宁经常由于以超越厂家允许的最低价格销售而与厂家发生冲突，这些厂家中包括联想、海尔这种重量级企业，国美、苏宁们的侵略性可见一斑。2004年，格力与苏宁发生严重冲突，导致合作关系终断，冲突的起因是苏宁希望得到更高的折扣，并直接从格力公司进货，而格力坚持把苏宁当作一个销量较大的零售终端看待，要求他们从当地的经销商处进货。在未来相当长时期内，新兴业态与传统业态和厂家的冲突还会继续，双方都要学会适应对方，在此之前，博弈各方或多或少都会出现一些不理性的行为。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略36二、多元化的中国市场第三，渠道管理空前复杂。在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。这要求企业在不同地区采取不同的渠道政策，以适应当地商业业态的实际情况。可是，多数企业的渠道管理采取区域市场管理方式，而不是按照商业业态的结构进行管理，所以，造成了销售政策和渠道管理的复杂性。企业往往也缺乏数量众多的优秀销售管理人才，无法通过授权来使区域市场自行调整渠道结构，可是如果总部直接管理或指导，则总部的工作量会过大，同时，总部也不一定能够真实、准确地认知区域市场的渠道特点。这些矛盾导致企业往往错过一些区域市场的渠道机会。一些全国性的大型超市或者卖场，例如家乐福，已经基本实现在全国范围内的布点，他们都会要求与厂家直接谈判、拿到最大限度的折扣，但是各地的分店又要由厂家在当地直接供货，也就是说，连锁店和连锁卖场，通过统一谈判得到最大折扣，同时把各地分店的物流问题交给厂家来解决，从而最大限度实现了自己的利益。对于厂家来说，多数采取区域市场管理，所以与这种连锁卖场的谈判只好由总部来直接进行，但是供货却要交给各区域市场来完成，在内部沟通和协调上存在很大困难。另外，这些连锁卖场在各地的销量差别很大，在中心城市，销量大，所以，厂家配送还有利可图，在一些中等规模城市，这些连锁卖场刚刚进入，市场还没有打开，销量较小，这时，厂家在当地的销售机构如果也负责配送，就会出现亏损。通常厂家都是让当地的主要经销商负责给这些卖场供货，“小批量、多批次”的供货使这些经销商苦不堪言，厂家又得来协调与这些经销商之间的关系，有时还要给予一些物质奖励。而经销商和这些卖场之间也存在利益冲突，从而使渠道管理更趋复杂。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略37二、多元化的中国市场（五）市场沟通的多元化在我国这种复杂的多元化市场，市场沟通方式也不可避免地呈现多元化的特点。在计划经济时代形成的地区壁垒，使得各地都有一套自己的宣传媒体，卫星电视减少了中央电视台的全国性垄断，但在其他媒体，例如报纸、电台，区域性媒体仍然占据主导地位。这些地区性的报纸、电台，在本地的影响力通常都超过全国性报纸、电台的影响力。即使在电视媒体，各地消费者较多地关注本地新闻，所以，本地电视台仍然在广告市场占据重要地位。很多企业是从一个个区域市场做起，这时，区域性强势媒体的作用更是不可替代，而且，区域性媒体的价格也要低得多。中央电视台的影响力是任何一个电视台无法抗衡的，特别在农村市场，中央电视台的垄断性地位更高。但是，即使如此，仍然有些地区对中央电视台“不感冒”，例如在广东地区，当地人一般喜欢看香港的电视节目、或者粤语台节目，所以在这种地方做电视广告，就不妨选择这些电视台。而在农村市场，中央电视台广告的性价比最好，而且，很多地方对于“中央的声音”有一种亲切和信赖的感觉。最近几年中，全国性促销越来越少了，这是由于企业越来越深刻地认识到区域市场的差别性，做全国性促销，不如分开做多次区域性促销。即使在全国范围内做促销，也由各地销售机构在各自的情况下，对总部促销方案做一些调整。例如，联通在2002年为了追求700万用户而开展的全国性促销，也是由各地联通自己掌握促销尺度和促销内容。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略38二、多元化的中国市场成功的公关能够带来极大的效益，成功的公关效应能够吸引多种媒体的关注、打破地区的限制，取得全国性的知名度和美誉度。比较经典的公关活动是华帝公司关于企业所有权与经营权两权分离的公关活动。这个公关策划正好迎合了当时社会关注热点，华帝的公关活动正好为理论界、舆论界的热点提供了一个活生生的案例，所以华帝公司本身也随之成为热点。包括新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等各地、各种媒体都对华帝的“两权分离”进行了深入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉度大幅提高。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点。在市场沟通的内容方面，各地由于文化和传统的差异，在欣赏方式上存在千差万别，这也对企业提出了挑战。华龙面业在开发各个区域市场时，非常重视区域文化差别。不仅有区域性产品，而且在宣传方式上也有鲜明的区域特色。东三福是华龙进攻东北市场的区域品牌，东三福的系列电视广告改编雪村“东北人都是活雷锋”，运用精彩的动漫Flash形式，传达出“好人做好事必有福报”的社会价值观。宣传效果非常好，进入东北仅半年即完成全年销售额和利润，后半年成为大众市场第一品牌，从康师傅手中争取到不少客户和份额。金华龙是华龙进攻山东市场的区域品牌，根据山东人讲实在的特点，金华龙的核心价值也是“实在”，广告关键词是：“大家都说好，给你更多”。金华龙运用山东特色之一山东快板，进行群众联袂说唱，“这个时代要实在，豪爽厚道有人爱，金华龙有情有义，换来了俺的爱”。而进入河南市场时，产品是“六丁目”，宣传重点定位为“便宜”，效果也很好。华龙这种广告策略，虽然看上去有点“土”，但是既符合产品定位，又符合当地人的文化传统和欣赏习惯，取得了非常好的效果。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略>第二节多层次、多元化中国市场的竞争战略39二、多元化的中国市场企业实施多元化战略的环境与背景分析#第二章第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？Section3diversificationhasbecomethestandardconfigurationofcompanies.WhatshouldChinesecompaniesdo?40让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……如今硅谷的科技公司纷纷将性别平等、多元包容视作雇主“标配”和基本“人设”，出台了各自的多元化&包容性举措（Diversity&Inclusioninitiative）。Facebook在2016年增加了2%的科技领域的女性，女性占据领导团队的27%。Google的数据也类似。苹果的年度多样性和包容性报告则显示，在过去一年缩小了员工在性别和种族等方面的待遇差距，同时增加了女性管理者的数量。当然，不独科技公司，越来越多的其他行业企业在激发多元包容、培育女性领导力等方面做了很多看得见的努力，这股势头在全球范围内渐成热潮。这是正确的事，是明智的事，也是历史对企业前所未有的呼唤。这些积极推进性别平等、多元包容的公司的经营业绩也是相当出色。在我们看来，虽说追求财务表现并非这些公司承诺包容多元的初始动力，但无心插柳柳成荫，它们往往享受着包容多元的经济红利。多元包容关乎人性关怀、道义责任，它同样关乎财务绩效、价值创造和竞争优势。这两者呈现出的正相关在麦肯锡持续十几年的相关课题研究中一再被证实，不断被强化。我们看到，许多成功企业将之视为取得竞争优势的来源，甚至提升到了推动长期增长的战略高度。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？412015年麦肯锡发布了首部《多元化至关重要》（Whydiversitymatters），对英美的346家公司进行实证研究后发现，高管团队的多元化与企业的经营业绩之间即使没有因果关系，也存在着很强的相关性。直到今天，这部报告仍然是下载次数最多的麦肯锡研究报告之一。2018年1月我们发布了第二部——《撬动多元化的潜力》（DeliveringthroughDiversity），样本扩大到12个国家的1000多家企业，通过对盈利能力（平均EBIT利润率衡量）和价值创造（经济利润率衡量）这两个财务业绩指标的考察，再次印证了全球范围内大型企业领导层的多元化与其优异的财务业绩之间的相关性。从高管团队的性别多元化水平来看，处于最高四分位的企业取得更高利润率的概率会提高21%，而实现优异的价值创造的概率会提高27%。在盈利和多元化方面表现最佳的公司，负责业务部门（通常创造收入）的女高管比负责行政部门的女高管要多。从高管团队的族群/文化多元化水平来看，处于最高四分位的企业，取得业内领先利润率的概率会提高33%。这些数字指向了一个事实：多元化和包容性是企业的差异化竞争优势。麦肯锡对亚洲女性的最新研究也印证了这一点，高管团队中女性占最高四分位的公司，ROE和EBIT比高管团队没有女性的公司分别高出44%和117%。另外，我们还发现，执行委员会中有3名以上女性的公司，在组织健康的9个维度上都胜出高管团队中没有女性的公司。如果从一个更大的视角来看，根据麦肯锡研究院的预测，至2025年，如果中国的性别平等进程达到地区最佳水平，那么GDP可增加2.5万亿美元。可见，推进性别平等和多元包容不仅是正确选择，更是明智之举。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？42一、关乎价值创造多元化和包容性让不少企业尝到了“甜头”——在人才短缺时代获得英才；改善决策质量；更好地了解客户；提高员工满意度；打造雇主品牌；激励创意、创新和创造等等，不一而足。正因为如此，促进女性进入管理层和建设多元包容文化被许多CEO列入了工作重点。由RamCharan、DominicBarton和DennisCarey合著，于今年3月出版的TalentWins一书花了不少笔墨来谈这一点：“对几乎所有的公司来说，多元化和包容性都与未来的成功息息相关。”书中列举了ING是如何克服女性在管理层的能见度偏低的“顽疾”——首席人力资源官与董事会肩并肩致力于消除招聘、选拔过程中那些不言自明的对女性的偏见（unconsciousbias）。业务遍及13个国家、拥有2亿多客户的挪威电信巨头Telenor是一家抱有远见的公司，其独特之处在于将未来的转型与释放女性潜能挂起了钩，同时授权多元包容的董事会（9名董事会成员中女性有4名）全力推动。CEO制定了雄心勃勃的计划：到2020年，精通技术的高管比例要从目前的5%提高到20%。相应的，女性高管比例要从目前的22%提高到30%。董事会全力为培育女性领导创造条件，包括改进晋升标准，6个月带薪产假同样适用于其他分公司、总部与海外市场的轮岗制等等。性别平等、多元包容还带来了另一个优势：在亚洲市场，比如巴基斯坦，Telenor成为最受欢迎的雇主之一，有利于吸引并留住当地优秀人才。我们发现，那些积极培育多元包容的企业往往获得了丰厚的回报。法国索迪斯（Sodexo）集团在80个国家拥有员工逾40万人，是法国第一大雇主。目前女性占到董事会的50%，资深高管的32%，以及员工总数的近一半。CEO承诺到2025年女性资深高管的比例将提高到40%。83%的索迪斯雇员认同、欣赏和支持公司多元包容的价值观。在麦肯锡的全球行业数据库里，索迪斯的经营业绩是同行业最优异的，价值创造比行业平均水平高出13%。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？43二、尝到“甜头”那么，多元包容在中国的商业语境下意味着什么？企业可以做哪些努力？鉴于多元包容的因素众多且具有地区独特性，我们认为中国企业可从推进性别平等和培育女性高管做起。麦肯锡对亚洲女性的最新研究表明，中国女性的劳动参与率领先世界，基层岗位基本上男女比例各半。但在各级管理层的晋升过程中，女性的能见度锐减，中级管理22%，高级管理11%，董事会10%。女性CEO更是罕见，只有2%。当然，女性高管缺失并非中国公司所独有，其他国家同样存在，只不过程度不同。全球性别平等指数（GPS）为0.39，指每100名男性高管对应39名女性高管，中国这个值为0.2。值得注意的是，与欧美企业相比，促进性别平等几乎没有被列入中国企业的战略议程中，也不是CEO关心的问题。因而进展缓慢、成效不彰。羁绊女性职场征途的因素有很多。麦肯锡的研究发现，最大障碍是刻板僵化的员工考核制度（anytime,anywhereperformancemodel）；其次是职业女性肩上的工作与家庭的双重负担；第三是杰出女性榜样的缺失。此外，从招聘、提拔到培训各个环节的配套措施缺位，以及一些不言自明或无意识的偏见，如男性主管在考核时，往往会给男性较高评分。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？44三、中国启示我们知道，取得突破有多困难，但是必须直面应对，勇于担当。根据我们的经验，高层自上而下地推行最为有效。如果CEO不重视，几乎所有的重大变革都会以失败告终。麦肯锡全球总裁鲍达民公开承诺要在公司各层级中推动性别平等，他也是47位作出这一承诺的美国公司董事长和首席执行官之一。在他的支持下，麦肯锡加入了联合国“为她承诺”（HeForShe）倡议，制定了清晰的性别平等目标。在麦肯锡，女性员工约占4成，在高级领导层，女性为11%。而在30人的公司股东委会员中，女性还只是个位数。虽然情况比十年前有所好转，但仍低于我们的预期。令我们感到欣喜的是，如今大中华区五个分公司的总经理有3名为女性，这在大中华区历史上从未有过。我们清楚，并没有一套完美的答案来回应所有的问题。我们愿意以这些年所做的研究和实践为起点，尝试着抛砖引玉，将这个课题置于各方的关注之下，推动国内企业展开广泛的、有建设性的讨论，共同探索符合中国实际情况的解决之道。#第二章企业实施多元化战略的环境与背景分析>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？>第三节多元化已成为公司标配中国公司该怎么做？45三、中国启示企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究#第三章46第一节多元化战略的界定 第二节市场多元化战略的理论分析 第三节核心竞争力企业多元化战略途径 第四节技术多元化战略与企业竞争优势关系研究述评第五节基于核心资源观视角的企业多元化战略选择研究第六节企业多元化经营与绩效关系解析 第七节技术多元化与企业绩效的关系研究 第八节企业规模、多元化战略与市场竞争力 第九节专业化、多元化与核心竞争战略对比 第十节聚焦与多元化战略决策方法对比企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究#第三章第一节多元化战略的界定Thefirstsectionisthedefinitionofdiversificationstrategy47多元化战略是企业通过拓展产品种类和市场范围，同时在几个不同的业务领域从事生产和经营活动，在更多的细分市场中满足消费者的个性化需求的一种战略形式。多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略，是企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。多元化战略在分散经营风险和充分利用企业过剩资源等方面有着独特优势，在现代社会中企业多元化发展战略已经成为企业发展壮大的重要途径。如何在企业多元化中占有先机在很大程度上决定着企业的命运和前途。企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉的产品和市场上。多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。#第三章企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究>第一节多元化战略的界定>第一节多元化战略的界定48一、多元化战略的概念#第三章企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究>第一节多元化战略的界定>第一节多元化战略的界定49二、多元化战略的作用（一）分散经营风险在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。（二）扩大品牌优势通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。（三）产生协同效应所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。LOREMIPSUMDOLOR#第三章企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究>第一节多元化战略的界定>第一节多元化战略的界定50三、多元化战略的类型是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增加产品品种。（一）水平多元化（二）垂直多元化是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加入到前向或后向产品的市场竞争行列。是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。（五）复合多元化（三）同心多元化指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产品或者服务新的市场，实施多元化战略。即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活动，以求得新的发展。（四）集团多元化#第三章企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究>第一节多元化战略的界定>第一节多元化战略的界定51四、多元化战略的途径企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。（四）以企业核心竞争力为基础向外延伸合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方式、资金等资源时，可采用此种方式。（三）合资通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此种方式。（二）内部发展，拓展新市场企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多公司多元化经营的首选方式。（一）兼并与收购从经济学的角度讲，一个理性的企业任何的战略归根到底都是为了追求更多的利润，企业多元化战略也逃不过这个最根本的原因。由于企业多元化战略在降低成本、分散风险、占领市场三方面存在自身优势，这也势必成为企业选择多元化发展的最为直接的原因和动机。#第三章企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究>第一节多元化战略的界定>第一节多元化战略的界定52五、企业实行多元化战略的动机（一）降低成本企业多元化战略能够从多个层面为企业降低成本，这意味着企业能够获得更多的利润，为企业的生存与发展提供更多的物质保障。多元化经营能够有效的减少交易成本，提高交易效率。多元化发展战略能够在以下三个方面为企业节省成本：（1）技术研发。（2）市场开拓。（3）管理成本。（二）分散风险企业在生产经营过程中要面临的风险非常的多，并且非常的复杂。在这个充满风险的市场中，如何有效的避免或降低风险已经成为企业生存发展的重要途径。随着现代社会科学技术的突飞猛进，产品研发速度以及更新换代的大大加快，产品生命周期已经大大缩短。企业如果把所有的资本都投入到同一个行业中，那么随着这个行业的整体性衰退，企业所面临的风险是可想而知的。（三）占领市场由于外部市场存在较高利润的吸引，或者在未来存在较大的市场机会，企业为了获得更大的发展空间和利润源，从而进入其它业务单元，推行多元化。外部市场利润吸引的观点可以对企业的非相关多元化提供理论支持。企业生产经营的最终目的便是追求利润最大化，如果相同的资本能够在其他行业获得更多的超额利润，这势必会吸引更多企业的进入。这也符合资本的流动规律，资本趋向高利润率的特征决定了资本的流动方向。企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究#第三章第二节市场多元化战略的理论分析Thesecondsectionisthetheoreticalanalysisofmarketdiversificationstrategy53我国的多元化市场是在改革开放后形成的，在对外开放进入新的发展阶段后，国家根据对外经贸的国际格局，以及整体考虑国家的政治、经济、外交战略的基础上，酝酿并提出了对外经贸市场多元化战略。伴随着我国在世界经济格局中日益崛起的地位，使得我们有必要对多元化战略重新认识。目前我国已基本形成“以周边国家和地区为首要市场，以发达国家为关键市场，以广大发展中国家为基础市场”的多个层次的多元化市场格局。事实和经验证明，我国对外经贸格局取得了今天的成绩是坚定不移地发挥我国劳动力资源优势这一战略的结果。通过发挥比较优势，使我国从一个贸易弱小国家成功实现了向贸易大国的转变。在未来若干年所推进的多元化战略也必须要继续发挥比较优势，巩固业已形成的多元化市场。#第三章企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究>第二节市场多元化战略的理论分析>第二节市场多元化战略的理论分析54一、以比较优势巩固市场多元化长期以来，国际贸易理论的主流学派一直是以李嘉图“比较优势”为代表的多边贸易理论。比较优势理论的核心内容是“两优取其重，两劣取其轻”。两个国家之间开展国际贸易的条件，不取决于两个国家之间的绝对优势或绝对效率的差异，而取决于两个国家