沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争战略

四川大学硕士学位论文目____沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争战略者蒲艳完成日期2005年4月题作培养单位经济学院指导教师朱欣民教授专业世界经济研究方向跨国企业经营授予学位日期年二月二…二A沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争战略世界经济专业研究生:蒲艳导师:朱欣民教授中国按照加入WTO的承诺，于2004年12月全面开放零售市场。外资零售业在中国市场的扩张，既给中国零售业的发展带来了机会，也给中国零售业带来了巨大的挑战。世界著名咨询机构麦肯锡预测，在中国零售业全面开放后，未来60%的零售市场将拱手让给沃尔玛们，国内零售巨头只能守住30%的阵地。如果外资真的控制了我国的零售终端，则就会进而控制我国的工业命脉，这种结果远不是我们能承受的。所以，本文作者认为，选择沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争策略来作为论文题目，通过分析研究找到提升中国零售企业核心能力的发展战略与竞争策略，具有重要的理论意义和现实意义。本文的研究方法主要包括理论联系实际的分析方法、案例分析法、比较分析法与战略定位法。理论联系实际的分析方法主要表现在，将普拉哈拉德的企业核心能力理论与模型运用于零售业的竞争实际;案例分析法用于说明:世界零售巨头沃尔玛的成功经验，是提供以核心能力为支撑的核心服务和开展以核心服务为中心的终端服务;比较分析法则用于对比分析中外零售业之间，尤其是中国零售商与沃尔玛们之间的差距，由此发现根本原因是中国零售商没有找到和培育起自己的核心能力;最后利用迈克尔·波特的战略定位法，提出了本土零售商打造核心能力的发展战略和竞争策略。因此，本论文正文由三部分构成:零售商竞争力文献综述、沃尔玛的核心能力剖析与本土零售商的竟争战略。通过利用案例分析法、比较分析法与战略定位法进行的研究，本文发现零售巨头沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，包括以顾客利益为导向、与供应商密切协作、强化物流配送系统管理和强化供应链信息管理四种能力。沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的强势竞争能力，还在于它坚持通过三种终端服务向消费者提供适应市场需求的核心服务，即天天平价与提供超值的名牌商品，并同时向消费者提供众多的外围服务。而另一方面，本文也发现中国本土零售商缺乏的正是这样一种能支撑企业发展核心业务的核心能力，于是将沃尔玛的成功经验借鉴运用于提升我国零售业的核心能力，并得出一定的收获。本文在借鉴沃尔玛成功经验的基础上，运用迈克尔·波特的战略定位法，提出了本土零售商打造核心能力的发展战略，这就是瞄准顾客价值、取舍经营活动、整合系统能力和创造持久优势。瞄准顾客价值，就是要明确本企业该为什么样的顾客群服务，解决其什么难题，为其创造什么价值;取舍经营活动，就是要明确如果要为此类顾客创造界定的价值，哪些经营活动是必不可少的，而哪些商品种类又是完全不必的，这叫有所为有所不为;整合系统能力就是一要紧跟顾客群的需求偏好，二要强化与供应商的战略联盟，三要加强物流配送系统管理，四要加强供应链信息流管理;创造持久优势则强调日常经营管理中的细节的重要性。除此之外，本文还提出本土零售商培育核心能力必须采取的竞争策略，如开发自有品牌、创建优秀的企业文化、进行理性的战略扩张、发展网络贸易与信息化战略、跨国经营与国际化战略、走规模化发展道路、零售业态创新与优化、占据外资薄弱的农村市场与建立理性的公关系统，塑造良好的企业形象等。关键词:沃尔玛;核心能力;核心服务;终端服务;零售企业;供应链管理;企业文化;自有品牌战略;扩张战略;Wal-Mart'sCoreCompetenceandDomesticRetailers'CompetitiveStrategyMajor:WorldEconomy:PuYan1lator:ProfessorZhuXinminAccordingtothecommitmentmadeuponitsentryintoWTO,Chinahasopeneditsretailingindustrytotheoutsideworld,whichbroughtaboutbothopportunitiesandchallengesforChina'sdomesticretailers.Theworld-famousconsultingbodyMcKinsey&Companypredictedthatforeignretailerswouldaccountfor60%ofChina'sretailingmarketwhiledomesticretailerscouldkeeponly30%ofthemarketshareaftertheall-aroundopeningofChina'sretailingmarket.Onceforeignretailerscontroltheretailingmarketofourcountry,itwillhaveaseriousimpactuponthedevelopmentoftheindustry,whichwehavetosparenoeffortstoavoid.Therefore,theauthorthinksthatitisofmuchmeaningbothinrealityandintheorytoselectWalMart'sCoreCompetenceandDomesticForeigners'CompetitiveStrategyasthetopicandtofindoutthedevelopmentstrategyandcompetitivetacticsforChina'sdomesticretailerstobuilduptheircorecompetence·Theauthorusesthefollowingresearchmethodsinwritingthearticle:combinationoftheoryandreality,casestudy,comparisonanalysisandstrategyorientation.Byusingmethodofthecombinationofrealityandtheory,theauthorappliesC.K.PrahaladandC.Hamel'sCoreCompetenceoftheCorporationtotherealisticsituationoftheretailingindustry.CasestudyisusedtoshowthatNo1Retailer,WalMart'ssuccessliesinprovidingtwocoreservicessupportedbyitscorecompetenceandthreeterminalservicescenteringarounditscoreservices.Theauthorusescomparisonanalysistomakeacomparisonbetweendomesticandforeignretailers,thusfindingoutthatthefoundamentalreasonforthebiggapbetweenthemconsistsindomesticretailers'failingtobuild叩theircorecompetence.Atlast，theauthorusesMichaelBorter'sStrategyOrientationtocomeupwiththedevelopmentstrategyandcompetitivetacticsofthedomesticretailers.Thus，thearticle'sbodyiscomposedofthreeparts:thereviewoftheliteratureofretailers'corecompetence,theanalysisofWM'scorecompetenceandthecompetitivestrategyofdomesticretailers.Byusingthemethodsmentionedabove,theauthorfindsoutthatWM'scorecompetenceliesinitsefficientsupplychainmanagementsystem(SCMS),consistingoffourcapabilities:closefollowofconsumers'needs,intimatecooperationwithsuppliers,efficientmanagementofthelogistics,andefficientmanagementoftheinformation.WM'ssuccessliesnotonlyinitscorecompetence,butalsoinprovidingtwocoreservicesthroughthreeterminalchannels----lowestpriceseverydayandbrandgoodsatnormalprices,andvariouskindsofperipheralservices.Ontheotherhan氏theauthoralsofindsoutthatitissuchacorecompetencethatChina'sdomesticretailerslackin.SotheauthormakesacriticalapplicationoftheWM'ssuccessmodeltobuildingupthecorecompetenceofdomesticretailersandgetssomeresults.OnthisbasisandbyusingMickaelBorter'sstrategyorientationmethod,theauthorputforwardsthedevelopmentstrategyfordomesticretailerstobuilduptheircorecompetence,i.e,targetingthecustomers'value,tradingoffbusinessactivities,integratingthesystematiccompetencesandcreatingsustainableadvantages.下argetingthecustomers'valuemeansthattheretailerneedstohaveaclearideaofwhichcustomersitserves,whatdifficultiesitsolvesandwhatvalueitprovidesforitscustomers.Tradingoffbusinessactivitiesmeansiftheretailerwantstorealizeitsservicegoals,ithastotakethoseactivitiesvitaltoitssuccess,andtogiveupdoingthoseirrelevantactivities.Integratingthesystematiccompetencesconcludesfollowingthecustomers'preferencesclosely,buildingstrategicunionswithsuppliers,improvingtheabilitytomanagethelogisticssystemandimprovingtheabilitytomanagetherelevantinformation.Creatingsustainableadvantagesemphasizestheimportanceofdetails.Additionally,theauthorcomesupwithcompetitivetacticssuchasdevelopingtheirownbrands,cultivatingexcellentcorporateculture,takingarationalstrategicexpansion,establishinganefficientpublicrelationssystemandsettingagoodcorporateimageandsoon..Keywords:WalMart;CoreCompetence;CoreServices;Terminalservices;Retailer;SupplyChainManagementCorporateculture;Self-OwnedStrategy;ExpansionStrategy;四川大学硕士学位论文目录前言............................……。...........……。二。。.，……，.。二，..................................................1第一部分零售商核心能力文献综述.....................................................................5第一节企业核心能力论...........................................……。..............................……5一、企业核心能力理论的创立...............................……。..............................……5二、企业核心能力理论的发展..........................................................................6第二节零售业态发展理论..................................................................................7一、零售轮转理论.……，................................................……，..............·..·.·..···……8二、辩证发展理论..…。.…。...........……，......……。..…。........................·..·.···········……8三、自然选择理论......……。................................……。..……，二，..............................9四、手风琴理论..................……，..........……，..............................··.··.·.············……9五、零售业生命周期理论..................................................................................9第三节供应链理论............................................................................................10一、供应链的基本概念......................................········································……10二、供应链管理的发展过程.....................................................................·……n三、供应链管理的几大学派.“.。.。…............................................................……11第四节迈克尔·波特的竞争战略论...........................……。。二。..........................12第五节迈克尔·波特的产业环境论...............................:................................13第六节我国学者论零售业的发展现状与趋势................................................13第二部分剖析沃尔玛的核心能力.......................................................................15第一节沃尔玛百货有限公司简介....................................................................16第二节沃尔玛核心服务....................................................................................17一、天天平价.“。.，..……，...................................……‘.....................................……17二、提供超值的名牌商品................................................................................19第三节沃尔玛的核心能力................................................................................20一、沃尔玛核心能力的实质….........................................................................20二、沃尔玛核心能力的培育..................:.........................................................25第四节沃尔玛的终端服务................................................................................31一、沃尔玛购物广场........................................................................................31四川大学硕士学位论文二、山姆会员店................................................................................................32三、沃尔玛社区店......................................................................................……犯第三部分本土零售商的竞争战略.......................................................................34第一节我国零售业的对外开放........................................................................34一、我国零售业对外开放的历程....................................................................34二、中外零售商的比较....................................................................................36三、外资进入零售业带来的巨大挑战............................................................37第二节我国本土零售商的核心能力战略........................................................39一、瞄准顾客价值......................................................................................……40二、取舍经营活动............................................................................................41三、整合系统能力............................................................................................42四、创造持久优势。..................................................................................……44第三节我国本土零售商的竞争策略................................................................45一、大力实施自有品牌开发战略。................................................................45二、进行理性的战略扩张................................................................................48三、创建优秀的企业文化................................................................................49四、发展网络贸易与信息化战略。................................................................51五、跨国经营与国际化战略。........................................................................51六、走规模化发展道路。..........................................................................……51七、零售业态创新与优化。............................................................................52ll、跨区域发展与零售扩张。........................................................................52九、加快本土零售商的改革改制进程。........................................................52十、占据外资薄弱的农村市场........................................................................53十一、建立理性的公关系统，塑造良好的企业形象。................................53结论.................................................................................................................54参考文献...................................................................................................................57作者在读期间科研成果简介...................................................................................59声明…....................................................................................................................60致谢...............................................................................................:.......................61四川大学硕士学位论文月11青选题意义按照加入世贸组织的承诺，2004年业的最后期限。尽管在此之前，世界50家最大的零售商，就已经有70%在中国“抢滩登陆”，包括美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等等，但是，中国人民大学博士生导师黄国雄认为:2004年12月11日后，外资零售业对中国的战略会发生进一步的变化，包括:一、外资零售企业由原来的按照政策进入转为按照世贸组织规则进入，突破了在业态、区域、资本等方面的限制。二、外资将由原来在一二线城市布点向三线城市渗透。所谓一线城市是指1992年国家规定的5个特区和s个城市;二线城市指省会城市、直辖市和单列市;三线城市则指有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市，比如宁波、温州、东莞。三、外资将从接触期进入快速发展期。四、外资零售企业将从单一合资转向包括独资、并购在内的资本运营。从投资重点看，1995年之前，外资与内资的合资重点在大型百货业，1996年之后，重点转移到超市、便利店上来，而在近2年，百货业再次成为合资热点，已有4家零售集团向商务部提交了申请。五、外资将从零售领域进入到整个流通领域。将设立采购中心、配送中心、加工中心等。六、外资将从单一的经营战略转向本土化运营。这个本土化既包括商品本土化，也包括人才的本土化和经营形式的本土化。外商零售业进入中国后，不仅带来了雄厚的资金，也带来了先进的经营理念、营销策略和科学的管理方式，使得中国传统的零售业发生了深刻的变革，并且还以闻所未闻的各种商业形式给中国老百姓带来了前所未有的方便和实惠。然而，中国零售业的对外开放和外资的进入，目前也有不容忽视的负面影响。如外资进入中国零售业后，加剧了中国零售业的市场竞争，导致国内一批缺乏竞争力的零售企业遭到淘汰;外资进军中国零售市场，也会使大量利润外流，因为中国目前廉价的劳动力和优惠的税收政策使国外投资者得到丰厚的回报;同时，外资进入中国零售业也可能导致中国零售业发生两极分化，因为目前外商进入零售业的地区基本上是一些大城市和发达地区，而欠发达地区尤其是西部地区只吸收了很少一部分外资，这将不利于中国国民经济尤其是零售业的综合平衡和协调发展。四川大学硕士学位论文由上可见，外资零售业的进入给中国的本土零售业带来了巨大的挑战。上海连锁经营进修学院院长顾国建认为，中国零售商在国际零售巨头面前只算是第三(世界)阵营。麦肯锡甚至预测，中国零售业在2004年底全面开放后，未来60%的零售市场将拱手让给沃尔玛们，国内的零售巨头只可能守住30%的江山。中外零售业之间存在着如此大的差距，一定有许多原因。到目前为止，我国已有许多学者从零售业发展史、资产规模、经营管理、竞争优势等角度来解释中外零售业之间存在着如此之大的差距的原因，并提出了相应的对策，但是，还没有学者从培育核心能力的角度比较完整地来解释这种原因和提出相应的对策。世界零售巨头沃尔玛百货有限公司之所以能从一家小折扣店，经过不到半个世纪的时间就登上《财富》杂志500强的首位，并连续四年保持这一殊荣，依靠的是什么呢?通过运用普拉哈拉德的企业核心能力理论，本文发现沃尔玛的成功在于:首先，它正确定位并坚持其核心服务;第二，它的核心能力发达高效的供应链管理完好地支撑着其核心服务的发展;第三，它向顾客提供了许多其他的外围服务。沃尔玛的这一成功模式，对中国本土零售业具有很大的借鉴意义。中国本土零售业之所以在激烈的市场竞争中常常处于“被动挨打”的局面，往往是因为既没有定位好本企业的核心业务，又没有培育起本企业的核心能力，至于谈到向顾客提供超出想象的外围服务，就差得更远了。同时，一国零售业的发展对一国经济至关重要，因为零售业不仅影响一国的流通市场，而且还会影响一国的工业发展，从而影响整个国民经济生活。因此，本文作者认为，选择“沃尔玛的核心能力和本土零售商的竞争策略”作为研究题目，对于完善我国的零售商核心能力理论，具有一定的理论意义;而对于目前我国零售业的发展实践来说，也具有深刻的现实意义。研究目标与方法本文的研究目标是:通过分析零售巨头沃尔玛依靠其核心能力为支撑而取得成功的经验，找出其对中国零售业的启示，为我国的本土零售商提出适合它们的发展战略与竞争策略，使它们培育起自己的核心能力，在零售业全面开放的格局中与外资抗衡，获得并保持自己的市场地位。为了达到这个目标，本文使用了下列的研究方法;理论联系实际的研究方法在本文中，作者将普拉哈拉德的高科技行业企业核心能力理论与核心能力模四川大学硕士学位论文型，运用于零售业，结果发现该理论模型与沃尔玛的发展实际完全一致。通过理论联系实际，我们发现:沃尔玛的成功正是依靠向顾客提供以核心能力为支撑的核心服务。它的核心能力在于其发达高效的供应链管理，包括以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力;而它的核心服务是“天天平价”与“提供超值的名牌商品”。此外，沃尔玛还提供了众多的外围服务来吸引顾客和培养顾客的忠诚度，这些外围服务包括著名的日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等。比较分析法在本文中，作者对比分析了中外零售业之间，尤其是中国零售商与沃尔玛们之间的差距，发现根本原因在于:中国的本土零售商既没有对本企业的核心服务进行明确定位，往往是盲目的模仿、抄袭以及大量的重复建设，同时又缺乏核心能力的支撑，造成信息流通不畅、库存积压多、浪费大、成本高等多种弊端，另外在提供优质服务方面本土零售商做得相当糟糕，许多本土零售商的服务意识仍然很淡薄，企业本身的服务制度In待完善。系统分析法本文将普拉哈拉德的企业核心能力理论系统运用于零售业的发展实际，既深刻剖析了沃尔玛成功的核心能力根源，又比较完整系统地提出了我国本土零售商如何培育核心能力的发展战略，就是要瞄准顾客价值、取舍经营活动、整合系统能力和创造持久优势。瞄准顾客价值，就是要明确本企业该为什么样的顾客群服务，解决其什么难题，为其创造什么价值。取舍经营活动，就是要明确如果要为此类顾客创造界定的价值，哪些经营活动是必不可少的，而哪些商品种类又是完全不必的，这叫有所为有所不为。整合系统能力，一是紧跟顾客群的需求偏好;二是强化与供应商的战略联盟;三是加强对物流配送系统的管理;四是加强对供应链信息流的管理。创造持久优势强调了细节的重要性。案例分析法本文通过案例分析法说明:沃尔玛的成功依靠的是提供以核心能力为支撑的核心服务和开展以核心服务为中心的终端服务。战略定位法本文在借鉴沃尔玛成功经验的基础上，运用迈克尔.波特的战略定位法，四川大学硕士学位论文提出本土零售商打造核心能力的发展战略。美国哈佛大学商学院著名管理学家麦克尔。波特，将瞄准顾客价值视为零售商竞争战略的出发点。他所使用的词汇“战略定位”，就是指找准零售商应该创造的顾客价值何在。他认为可以利用三条渠道来进行战略定位:一是从企业提供产品的结构考虑，看企业是否能够利用产品结构创造范围效益和规模效益，从而满足顾客的个性需求和低价需要;二是从顾客的需求偏好出发，找准顾客最严峻、最迫切、最广泛、最持久的难题，迅速整合供给能力加以缓解，以此为顾客排忧解难;三是借助企业与顾客在地域空间或其他方面的密切联系，专门设计和打造一套量身订做的产品或服务，使顾客能同时享受价廉、物美、方便的实惠。根据此战略定位法，本文指出:我国本土零售商应开发出适应不同顾客群的差异化战略来形成与沃尔玛的竞争均势。论文结构论文由前言、正文和结论组成。前言部分包括选题意义、研究目标与方法和论文结构。正文包括三部分:零售商核心能力文献综述、沃尔玛核心能力剖析和本土零售商的竞争策略。第一部分:零售商核心能力文献综述，分为六小节。分别是:企业核心能力论、零售业态发展论、供应链理论、迈克尔·波特的竞争论、迈克尔·波特的产业环境论和我国学者论零售业发展与趋势。第二部分:沃尔玛核心能力剖析，分为四小节。分别是:沃尔玛公司概况、沃尔玛的核心服务、沃尔玛的核心能力和沃尔玛的终端服务。第三部分:本土零售商的竞争战略，分为三小节。分别是:我国零售业的对外开放，本土零售商的核心能力发展战略和本土零售商的竞争策略。结论部分:作者通过剖析沃尔玛核心能力，将沃尔玛的成功经验借鉴应用于我国本土零售商的发展实际，得出我国本土零售商的核心能力发展战略与我国本土零售商的竞争策略。四川大学硕士学位论文第一部分零售商核心能力文献综述第一节企业核心能力论一、企业核心能力理论的创立企业核心能力理论是美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(C.Hmael)于1990年提出来的‘。这两位企业经营战略管理专家认为，“所谓核心能力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能”。这就是说，企业的核心能力乃是其整合自己的专门知识和科技而形成的能够支撑企业可持续发展的独特竞争优势。它具有以下四个特征:一是企业核心能力是在长期中形成的，蕴含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来发展的，并使企业在长期竞争中能取得主动的竞争优势;二是核心能力不会因企业加以利用而削减，不象有形资产那样随时间流逝发生损耗，而是随着企业的应用和企业群的共享而越发增强;三是构建和培育企业的核心能力，需要整合企业内部各部门的知识、技术与能力，需要上下左右相互沟通，形成愿景，共同努力，全力打造;四是企业核心能力的物质载体就是其新创和供应的核心产品，由此可衍生出多系列多规格的终端产品去创造市场，因此核心产品是企业核心能力与终端产品之间的有形联系。核心能力不仅是企业在本行业，本领域获得明显竞争优势的保障，核心能力的积极运用还是企业开辟新领域，建立新的利润增长点，甚至是企业建立新的主导产业，实现战略中心的转移和寻求不断发展的重要手段。于是，两位学者构建了一个核心能力的概念模型。他们认为，要是把企业比作一颗大树，则树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶，花朵和果实是顾客所需要的最终产品，而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心能力。他们认为:如果只看到竞争对手的终端产品，而看不到其核心能力，就会看不到竞争对手的力量，就像只看到树叶而感觉不到树的力量一样，参见下图。1罗伯特A.伯格曼等.《技术与创新的战略管理》[M].中国机械工业出版社.2004年1月第一版第71-79页.__四川大学硕士学位越文图:核心能力根源企业核心能力的鉴别至少有三条准则。第一，核心能力能提供进入各种各样市场的潜力。第二，核心能力能极大地帮助用户感知终端产品的价值。最后，核心能力是竞争对手难以模仿的。如果它是个人技能和生产技能的复杂综合，一定会难以模你竞争对手也许会获得构成核心能力的一些技术，但是要复制内部整合和钻研的复杂方式将非常困难。二、企业核心能力理论的发展企业核心能力理论自问世以来，关于核心能力的研究与讨论在西方掀起了高潮，该理论构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论，是对几十年来美国大企业战略理论的一个更高层次的发展，并对国际企业界产生了深远的影响。继两位学者提出核心能力理论之后，国内外许多学者对核心能力这一概念做了不同的研究，并且提出许多不同的见解，丰富和发展企业核心能力理论。企业核心能力研究权威詹姆斯.迈天认为:企业核心能力是指能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样的一系列核心能力。美国麦肯锡咨询专家认为:四川大学硕士学位论文企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。英国管理咨询和培训专家朗.西韦尔在2002年出版的《核心能力》一书中，提出核心能力的构筑需要12个支柱:领导、集体智慧、愿景、超级理念、超级战略、沟通与激励，。我国学者在进行研究之后，形成了基于知识观、资源观、技术观、系统观、动态能力观等作为内容的核心能力理论，并从新的视角提出了不同的观点。这些观点包括:企业文化是企业核心能力的基础，因此在企业核心能力构筑过程中要注意发挥企业文化的作用力(胡大立，2002年);企业核心能力虽然难以模仿，但并非不可模仿，所以要对企业的核心能力进行保护，投资，升级，以维系和保持核心能力(陈明);实施并购战略整合企业的核心能力(吴志军);实施产品差异化，提高企业核心能力(许基南);以技术创新来推动中国核心能力的提高(张湘赣)20上述关于核心能力的理论都主要是针对工业制造业提出来的。2003年5月，中国河北经贸大学经济研究所副所长王小平在其出版的《服务业竞争力---一个理论以及对服务贸易与零售业的研究》一书中，提出了零售业的核心能力理论。他认为:零售业的核心能力是零售业获得长期稳定竞争优势的基础，是将技能、资产和运行机制有机融合为一体的企业组织能力;是商业企业能够及时掌握并适应需求变化趋势，经过长期精心培育建立起来的独特的差别优势;是增强其在该业态中以及整个零售市场内竞争地位的关键能力。零售业核心能力的表现形式是多种多样的，如营销体系、采购体系、配送体系、管理水平等。零售业培育核心能力的途径可以是:企业外部重组;企业内部整合;开发核心服务。第二节零售业态发展理论周文仓在中国营销传播网上(2000-11-11)发表的论文中将西方的零售业态发展理论总结为两种:零售业态发展的循环理论和进化理论。循环理论包括:车轮理论、生命周期理论、综合化与专业化循环理论;进化理论主要包含两种理论，即辨证过程论和自然选择论。陈己寰在其主编的《零售学》(2004年3月第一版)中将零售业态理论归纳为5种:零售轮转理论、辩证发展理论、商1RONSEWELL姜法奎等译·《核心能力》[M]·华夏出版社·2003年4月第一版.z卢福财.《核心能力与企业创新》[M]·经济管理出版社·2002年12月第一版·7四川大学硕士学位论文品攀升理论、零售生命周期理论、手风琴理论‘。以下是在业界影响较大的几种零售业态理论:一、零售轮转理论，哈佛商学院零售学权威M.麦克奈尔教授提出了零售的轮转(Wheel&Retailing)。他认为，零售业的零售商之变革有着一个周期性的，像车轮似的发展规律。新的零售商进入市场时，都采用“低成本、低价格、低毛利”的经营策略，当他取得成功是，必然引起零售商的效仿。结果引起了这些零售商之间的竞争。这样促使他进而改善设施、营造良好的购物环境、提供更多的服务去吸引顾客。由于加大了投入，引起了成本上升，所以他的经营戚为高成本、高价格、高毛利的零售商，在竞争中转入不利地位。与此同时，又有零售商革新者组织低成本、低价格、低毛利的经营进入市场，原来的革新者被另一革新者所代替，从而启动了零售轮子的转动。二、辩证发展理论，辩证发展理论(Dialectictheory)基于黑格尔的辩证学说，认为任何事物最终发展都回走向自己的反面，即否定之否定。对零售企业来说，就是指两种截然不同的零售业态因竞争的需要而相互混合唯一的新形态。如专业店与百货店就是相互对立的两种业态，前者以商品组合窄而深为特色，后者以商品组合宽而广之为特色。随着现代大型百货公司经营商品品种越来越多，且在价格、定位上拉开档次，使得经营商品品种与百货公司重合的中小型专业店难以生存，于是出现了“门类杀手”-一既有专业店的专又有百货店的广的特色的所谓“一站式”购物(商业)广场。由得还融合了仓储的经营方式。因而融合了各种业态精髓的新业态获得了最快的发展。这已由实践证明是由意义的。‘陈己寰·《零售学》[M]·暨南大学出版社z陈己寰·《零售学》[M]·暨南大学出版社3陈己寰·《零售学》[M].暨南大学出版社2004年3月第一版。2004年3月第一版第19-20页。2004年3月第一版第20-21页.四川大学硕士学位论文三、自然选择理论，零售业竞争演进中的自然选择理论是达尔文的自然选择理论的直接应用。这一理论的通俗解释就是“适者生存”。从根本上说，达尔文的这一理论是说，越是能适应环境，越是能生存下去。零售业的发展变化主要受消费者特性、技术、竟争强度等重要环境因素的支配。零售业竞争的演进是其适应环境的结果，能够适应环境变化的零售业总是居于竞争优势地位，如超级市场就是适应了技术的发展(特别是汽车、冰箱、微波炉的普及)与消费者追求实惠的偏好和实际收入的变化，从而风靡世界。四、手风琴理论2零售业的发展总是是经营范围由综合项专业、再到综合、再到专业的不断循环的过程，这种收缩和扩展就是所谓的手风琴式的演变模式。早期的杂货店经营范围广而钱;随着生产的发展，消费品的种类、规格、花色不断增多，消费者市场的可细分化程度提高，专业商店兴起;为了满足消费者尽可能多的需求，同一屋顶下聚集了许多专业商店，出现了百货公司，实现了新的综合;生产继续发展，新产品、新规格、新花色不断涌现，百货公司难以容纳，新的专业商店有出现了。零售业的发展就表现为综合一专业一综合一专业的不断循环。五、零售业生命周期理论，零售业业态经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在导入期新兴零售业态由于进行了某种业态革新，此时几乎还无竞争者，销售额迅速增大，只是因初始投资达，利润较低;在成长期，销售额迅速增长，由于获得了规模经济，利润迅速上升到最高点，吸引竞争者进入;在成熟期，竞争者迅速增多，激烈的竟争导致成本费用增加，销售额稳中趋降;在衰退期，销售额、利润均迅速下降，新的零售业态出现。200320032003，王小平.《服务业竞争力-一个理论以及对服务贸易与零售业的研究》[M)年5月第一版第197-198页.2王小平.《服务业竞争力-一个理论以及对服务贸易与零售业的研究》(MI年5月第一版第198页。3王小平.《服务业竟争力-一个理论以及对服务贸易与零售业的研究》[M)年5月第一版第198-199页。经济管理出版社经济管理出版社经济管理出版社四川大学硕士学位论文零售业态发展理论给我国零售业进行业态创新提供了一定的启示，那么零售业态的创新和变革需要什么样的条件呢?2002年，郭冬乐和宋则合编出版了《中国商业理论前沿II))1。在该书中，李飞从动态分析的角度，提出了零售业态变革的条件。一般条件包括顾客拉动、生产推动和竞争启动;特殊条件包括百货商店、超市、便利店与仓储商店等的生存条件。第三节供应链理论一、供应链的基本概念作为一种前沿理论，供应链(supplychain)理论自产生之初到现在不过10年，但它发展很快，目前供应链管理(SCM:SupplyChainManagement)2问题正受到企业和社会的普遍关注。供应链的统一定义目前还没有形成，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。有的学者认为供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业而形成的组织网络。美国的Stevens认为:“通过增值过程与分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的重点。”Harrison将供应链定义为“供应链实质是采购原料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能连接”。不同的学者对供应链管理也有不同的表述，但它们之间存在着几大共同点。(1)从最广泛的意义上说，供应链纵贯最初的原材料供应商到产品最终用户;(2)供应链管理的目标是以顾客为导向，利用适宜资源为顾客创造和提供较多的附加价值，创造整个供应链的竞争优势;(3)供应链包含许多相互独立的组织。在供应链管理中，企业之间和企业内部各部门之间的配合与协调格外重要。关键是要进行更好的集成，提高整体供应链中每个公司的即时信息的可见度;‘郭冬乐和宋则.《中国商业理论前沿11)[M]·社会科学文献出版社·2001年6月第一版第19-20页。z郭冬乐和宋则.《中国商业理论前沿11)[M]·社会科学文献出版社·2001年6月第一版第231-270页。四川大学硕士学位论文(4)供应链管理包括产品实体和信息双向流动以及相关活动和商业过程的管理，物流管理是供应链管理的重要内容。二、供应链管理的发展过程供应连概念的最早提出是在1982年，它源于对物流管理的研究。1982年开思.奥立夫(KeithR·Oliver)和麦考尔·威波尔(MichaelD·Webber)在《观察》杂志上发表“供应链管理:物流的更新战略”，首次提出供应链管理。在1990年左右，学书界开始讨论供应链管理与传统物流管理的区别。由于供应链理论源于物流管理研究，其产生背景不可分割地与物流管理联系在一起。事实上供应链思想的提出经历了一个由传统物流管理到供应链管理的演化过程。根据国外的研究，从早期的物流管理发展到供应链管理经历了4个阶段。(1)第一阶段(1945-1960年)本阶段的特点是:储存、运输和采购等功能分离，各自单独经营。(2)第二阶段(1961-1980年)本阶段的特点是部分功能集成，例如采购与物料控制、库存控制功能集成为物料管理，送货与分拣、挑选等集成为配送。集成只限于某几种功能，并未扩展到全部物流活动。(3)第三阶段(1981-1990年)本阶段的特点是企业内部的物流一体化，把物流各项功能集中起来，当做一个系统管理。(4)第四阶段(1991年至现在)本阶段的特点是供应链管理的兴起。到了本阶段后，企业己不再把目光局限在企业内部的物流系统，而把供应链当做一个系统，把物流管理延伸到企业外部。至此，物流管理发展到了外部一体化阶段，即供应链管理阶段。三、供应链管理的几大学派美国密歇根州立大学的ChristianBechtel和Jayanthjayaram在《供应链管理:战略观点》一文中将不同的学术观点进行了整理，提出供应链理论可划分为4个学派。四川大学硕士学位论文(1)功能连学派该学派认为存在一条由不同功能连接而成的链条。该理论的学术观点有两个要点:供应链包括供应商直到最终用户的物品流动;供应链管理的重点是物流管理。(2)关联/物流学派该学派研究如何利用各环节之间的联系，特别是物流和运输，创造竞争优势。其学术观点也有两个要点:强调供应链各环节之间通过物流进行连结;强调通过可靠、及时地供应减少库存。(3)信息学派该学派的侧重点放在供应链的信息流动上。此处的信息流不是从买方到卖方单向信息传递，而是一个双向的信息和数据交换过程。信息并非依次传递，而是由各方共享，便于各企业及时掌握供应的物流状况并制定相应的行动计划。其学术观点的要点是:供应链管理成功实施的关键在于信息流动和共享;信息流为物流提供决策支持。(4)过程学派该学派把供应链各功能整合成由一组过程所形成的系统，强调过程管理。MarthaC"Cooper等人认为供应链中的过程共有7个:客户关系管理过程、客户服务管理过程、需求管理过程、订单满足过程、生产管理过程、采购过程、产品开发与商品化过程，供应链管理的目标是对上述7个过程实施统一管理。该学派的主要观点是:供应链管理是对所有商业流程的管理，不仅局限于物流管理;供应链各环节的顺序可以依据业务流程改变，不必遵循固定的模式。第四节迈克尔·波特的竞争战略论80年代初，哈佛大学教授迈克尔·波特提出了三种基本的竞争战略(CompetitiveStrategy)，即总成本领先战略、差别化战略和集中战略‘。成本领先战略(CostLeadership)就是努力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。成本领先战略是努力通过降低顾客成本以提高顾客价值的战略，它可以获得两个优势:比其他企业更高的利润和具有持‘董大海.《战略管理》[M].大连理工大学出版社·2007页月第一版第114-123页.12四川大学硕士学位论文久竞争优势。成本领先战略的核心是生产与库存管理。差别化战略(Diffferentiation)的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能感知其产品与服务的独特性，总会有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价，相应地，企业也可能获得较高的利润。差别化战略的核心是建立顾客忠诚。集中战略(FocusStrategy)不是一个独立的基本战略，它是成本领先战略与差别化战略在某个边界条件下的一种折衷战略，这个边界条件是企业的资源与能力约束。按迈克尔·波特的观点，成本领先战略与差别化战略都是雄霸天下的战略，而集中战略则是窝居一隅(Niche)之策。集中战略是对选定的细分市场进行专业化服务的战略。在选定的细分市场中，集中战略既可以通过降低成本，也可能通过专业性的差别化，或者是两者结合的方法来获取竞争优势。第五节迈克尔。波特的产业环境论迈克尔·波特提出的波特模型比较全面地反映了产业环境对企业竞争的影响，他指出竞争规律体现于五种环境作用力:新的竞争对手的进入威胁、替代品的威胁、买方议价能力、供应商议价能力以及现有竞争对手的竞争’。在零售业，产业环境的综合作用随零售业态的不同而不同，随业态的发展而变化。零售业核心能力的提升依赖于正确分析和处理不同产业环境下的经营管理，不同的处理方式会影响到企业核心能力。第六节我国学者论零售业的发展现状与趋势我国具有现代意义的零售业发展较晚，因此对零售业的发展情况与趋势的研究还不很完善。目前，我国学者对零售业的研究，主要集中在以下领域:零售业的发展特点与趋势、零售业态的发展、中国零售业的劣势、中国零售业入世后面临的巨大挑战和中国零售业的发展对策等。关于零售业的发展趋势，众多学者一致认为它表现出下列特点:零售业态多样化;经营国际化、连锁化;组织结构集中化、规模化;流通功能的主导化;城市商业网点布局转移;商业经营管理高技术化、现代化z01董大海.《战略管理》(M]·大连理工大学出版社·2007页月第一版第so-ss页。a田旭.《国际零售业的发展特点及其对我国的启示》阴·中国营销传播网·2000-11-11e四力!大学硕士学位论文关于零售业态的发展，学者们认为它在中国经历了三个阶段。第一阶段是1996年世界第一零售商沃尔玛冲击中国，加剧了使食品、日用品等业种，以超级市场、大卖场形式从传统百货中分离出来，现代百货开始出现;第二阶段是1998年全国出现了大型传统百货倒闭年，专业市场、主题商城、专卖店等业态从传统百货中加速分离;第三阶段是现时稀缺的业态开始涌现。功能齐全、规模庞大的购物中心或MALL(摩尔)商城陆续兴起，高档时尚、经典尊贵的精品商场或高档百货也相继出现‘。关于中国零售业的发展现状，学者们认为它目前存在着七大劣势:整体规模单店规模小;业态结构不尽合理;产权不明晰且国有股过大;企业负担重;地方保护主义仍较严重;流通领域的法制建设相对滞后20关于中国零售业入世后面临的巨大挑战，学者们认为主要表现在技术、规模、经营理念、价格、人力资源等方面。关于中国零售业的发展对策，有学者提出，首先是实现资金扩充，第二是选择零售业态，第三是营业网点布局，第四是达到“与狼共舞”3;有的学者提出要打造零售业的“航母”;有学者提出要发展自由品牌;有学者提出要减少物流配送成本4等。，史博文.《变革时代:呼唤零售业的规范发展》闭·中国营销传播网·2002-06-17022003年.《世界零售业和我国零售业的发展趋势》[J]o3邓亚萍.《分析:中国零售业在“碰撞”中成长》(J]·人民网一市场报·2002-01-07e4宋新民.《“摩尔”将改变中国零售业格局》(J]·人民网一市场报·2002-02-250四川大学硕士学位论文第二部分剖析沃尔玛的核心能力截至2004年底，全球第一大零售商沃尔玛已经连续三年荣登世界第一大公司的宝座(500强第一)。据法新社报道，拥有50年历史的沃尔玛如今在全球拥有4300多家连锁店，其2004财政年度的收入超过了250。亿美元。在过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀，业务迅速扩张。沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从无到有，从小到大，从弱到强地发展起来?这是因为它找到和培育了自己的核心能力。根据普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(C.Hamel)的核心能力模型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树，那么它的天天平价的价值取向就是树干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以说这是沃尔玛的两种核心服务。核心服务之下是终端服务，沃尔玛的终端服务有三种，这就是沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以其核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，不一而足。最后，沃尔玛的核心能力就是其发达高效的供应链管理系统，它象沃尔玛这个大树的根系，发挥着为其从核心服务到终端服务，再到外围服务的整个价值创造系统供给养分和提供支撑的作用。如果我们解剖沃尔玛的根系，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。据此，可构建如图所示的沃尔玛核心能力概念模型。四川大学硕士学位论文图:沃尔玛核心能力模型第一节沃尔玛百货有限公司简介1945年，山姆·沃尔顿在其故乡-一美国西部阿肯色州的本顿威尔小镇开设了一家小杂货店。经过几十年的奋斗，他的这家小百货店发展成了世界上最大的零售帝国-一沃尔玛百货有限公司。山姆·沃尔顿在创业的第一年，销售业绩为10.5万美元，第二年为14万美元，第三年为17.5万美元。在接下来的时间里，沃尔顿不仅使他的单店销售额持续快速增加，而且连锁分店的数目也在不断增加。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店，到目前为止，沃尔玛在全球己经开设了4300多家分店。此外，沃尔顿还注重业态的创新。他在原来的小折扣店的基础上创新成立了沃尔玛购物广场、山姆会员俱乐部和沃尔玛社区店。山姆·沃尔顿不懈的努力，使沃尔玛成为一家发展速度最快的零售企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年四川大学硕士学位论文销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。从2002年至2005年，它一直雄霸全球500强首位的宝座，。因山姆·沃尔顿卓越的企业家精神，他于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。第二节沃尔玛核心服务沃尔玛取得如此巨大的成功，依靠的是根据正确的市场定位来向顾客提供两大核心服务:天天平价与提供超值的名牌商品。一、天天平价21.“天天平价”价格思想的创立每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有Wesellforlessalways英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”’。“天天平价，始终如一”，这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，这也是沃尔玛成功经营的核心法宝。它源自于山姆·沃尔顿创业之初对价格的感悟，更确切地说，是来自纽约的产品代理商哈瑞·维纳为他上的第一堂价格课使他深刻认识了“平价”的意义。山姆。沃尔顿回忆说，“哈瑞当时以2美元一打出售女式内裤。而我们正以2.5美元一打从本富兰克林购买同类产品，然后再以1美元3条卖出。如果我们以哈瑞的2美元一打买进，我们就可以1美元4条出售，这等于是为我们的商店做了一次大型促销。”“这就是我们从中学到的一个简单的规律…如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓:即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。用零售语言来讲，就是你可以降低商品价格，从而提高销售量，最终获得更高的利润。”《沃尔玛简介》《沃尔玛简介》[J][月..2004年..2004年s王剑飞、谢作诗.《解读沃尔玛赢得消费心理的中国密码:“天天平价”》[J]·中国经理人网2004-05-14e四川大学硕士学位论文山姆先生始终坚持“平价”这一价格哲学，从不动摇，并且，在坚持“天天平价，始终如一”经营宗旨下，获得了公司的迅速扩张。2.沃尔玛为什么能坚持“天天平价”?沃尔玛自成立以来，一直坚持“天天平价”的价格哲学，它是如何实现得呢?“天天平价”是指沃尔玛的每一种商品都比别的零售店的商品便宜吗?实际上，沃尔玛商店不可能将所有的商品都如此打折销售。商场里只有部分商品如此打了折;不仅是部分打折，而且是轮流打折今天是日用品打折，明天是调料打折;这周是烟酒打折，下周是食品打折。其它的商品呢，其它商品的价格与别的超市的价格则没有区别。这样的价格安排，对消费者来说，会出现什么情况呢?那些知道打折商品又意欲购之的消费者显然愿意前去购物。但去超市是要花车费和时间的。既然去了，既然花了车费和时间，理性的选择哪能只购买打折商品呢?一般总是要购买一些别的商品。那些不知道打折商品的人又当怎样呢?虽然不知道具体打折的是些什么商品，但既然有打折商品，而别的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢?再说厂家的反应。沃尔玛的“天天平价”虽然使得商品的平均单价降低了，但由于“天天平价”吸引了消费者，提高了销售量，总利润一定不减反增。为着吸引那部分即使知道打折也不购买打折商品的消费者，最大限度地增加销售量，沃尔玛不可能让所有人事先都知道具体打折的商品。它是要让一部分人知道，又要让一部分人不知道的。于是“天天平价”就表现为轮流打折，但没有影响它的吸引力。更吸引人的是，沃尔玛在提供“平价”服务时，不仅看重价格低廉，而且沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。可想而知，“天天平价”是要以低廉的成本和优质的服务作支撑的。不能最大限度地降低成本，那是经不起“天天平价”考验的，而提供优质的服务本质上也是降低成本。沃尔玛正是通过如下一些措施来降低成本和提高服务的。其一、实施仓储式经营管理。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，四川大学硕士学位论文同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。其二、与供应商密切合作。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。其三、以强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都与总部相连，一般分店发出的订单28小时之内就可以收到配发中心送来的商品。其四、严格控制管理费用。沃尔玛对行政费用的控制十分严格，如规定采购费不得超过采购金额的1%，公司整个管理费为销售额的2%，而行业平均水平为5%。减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。其五、提供高品质的服务。“保证满意”是沃尔玛商店中悬挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客做出的承诺。沃尔玛努力做到提供廉价商品的同时，让顾客享受到超值服务。沃尔玛公司通过上述措施，大大地降低了运营成本，又很好地服务了顾客，使别的超市难以模仿，或者说难以全部模仿，从而使沃尔玛的“平价”服务光芒四射，活力长存。二、提供超值的名牌商品’该核心服务主要由沃尔玛三大业态之一一山姆会员店提供。1983年，沃尔玛在美国开设了以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿名字命名的会员制仓储式商店。目前沃尔玛在美国拥有超过500家山姆会员店，在美国平均每三个家庭即拥有一张会员卡。1996年沃尔玛进入中国即同时引入山姆会员店这一全新的商业模式，截止2003年11月沃尔玛中国有4家山姆会员店。山姆会员店坚持“我们所做的一切都是为您省钱”。作为会员顾客的采购代理，山姆会员店采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。山姆会员店商品种类一般在4000种左右，每一种商品都经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求，为会《山姆会员商店在中国》[J].·2005年1月12日·四川大学硕士学位论文员免除挑选商品的烦恼，节省时间和金钱。山姆会员卡在全球山姆会员店通用，同时山姆会员店利用自身网络、品牌优势和当地著名餐厅、旅游、娱乐公司联动，会员可以享受到同样优惠的消费折扣。只要去过沃尔玛的人，对沃尔玛的山姆国货精选、鲍比.布鲁克斯服装、奥洛以狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动服