团队执行力系统培训课程

企业执行力

中层管理培训主讲：余萍2021年5月这个是老余四年前的资料欢迎大家指教填补管理最大的黑洞执行力是企业管理学最大的黑洞：许多公司的失败常可归因于执行力不佳，战略、愿景一大箩筐，却光说不练，统统流于『口号管理』。这些公司没有将战略、愿景落实到目的、战术上，也未能将目的、执行方法列出里程啤，然后根据到达的程度订定赏罚规范。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』，愈到基层，公司战略愈不痛不痒，公司整顿，只需上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表现。让执行力融于企业文化中首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。例如：公司产品的磕碰问题：产品磕碰问题应该是全员参与的管理问题，不应该是质量问题，产品磕碰了影响了产品的外观质量，但磕碰的根源却是来源于现场，是每一个人的行为规范与企业的管理要求落实问题，假设每一个人都能认识到磕碰的严重性而留意本人的行为，轻拿轻放，规范操作，问题就迎刃而解了首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。假设每一个员工每天能多花一分钟替企业想想如何改善任务流程，将任务做得更好.指点的交代自然可以彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将任务执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。组织要有执行的文化，但很多组织充溢了理由，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随意交差了事。有执行力的公司，员工一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。执行力一定有追根究底的文化。企业问题层出不穷，下者，躲避问题，等到问题更大时再来处理;中者，处理外表问题;上者，找出问题的根源，再依次处理。有执行力的公司那么会透过坦率的沟通，将问题的中心找出来，再加以处理。所以说执行人〔执行指点〕的执行力首先来源于他对流程的业务才干，执行指点问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行指点才干追根究底处理问题。指点要亲身参与公司的运作，对于公司的管理细节要了解得愈多愈好，国内胜利企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。执行力一定有追根究底的文化。例：TXC004-EQ140质量反响处置过程2021年4月8日废品检验反响TXC004-EQ140产品公法线长度不符合工艺要求：工艺要求：WK=33.635,实测为33.65/33.72/33.78，不合格数量131件。〔反响人：张小旺〕消费车间主任缘由分析：其中一台设备有一个台阶处不合格，能否可以回火返修，请技术部指示。消费部指示：同步二车间及时返修，车间应严厉控制产质量量，加强检验力度，防止不合格品流出车间。质管部指示：车间缘由已查清楚，建议消费部、机修修缮此台设备，现应停，本批不合格件，赞同车间意见，车间返修。技术部指示：返修合格后方可入库。给大家2分钟时间，请指出此质量反响存在的问题-0.035-0.090有多少问题，还会发生吗？问题的根源在那里？执行到位了吗？执行力一定有追根究底的文化。问题点1：由于设备缘由呵斥的不符合问题点2：不符合数量131件，没有自主控制还是明知故犯。问题点3：设备缘由呵斥不符合，未落实设备维修、检查及验证〔以后还会发生〕问题点４：产品能否能返修，返修的工艺，返修执行到位了吗？问题点5：返修产品的期限，谁监视执行。执行力一定有追根究底的文化。例：TXC004-EQ140质量反响处置过程〔更新后〕2021年4月8日废品检验反响TXC004-EQ140产品公法线长度不符合工艺要求：工艺要求：WK=33.635,实测为33.65/33.72/33.78，不合格数量131件。〔反响人：张小旺〕消费车间主任缘由分析：1.其中一台设备有一个台阶处不合格，2.恳求维修设备，3.恳求返修产品，请技术部下返修工艺。消费部指示：1.同步二车间4月20日前返修，2.设备科维修设备〔信息单反响设备科〕，3.车间应严厉控制产质量量，加强检验力度，防止不合格品流出车间。质管部指示：1.车间缘由已查清楚，建议消费部、机修修缮此台设备，现应停，2.本批不合格件，赞同车间返修，齿形检验组验证返修结果，合格入库，不合格报废。技术部指示：按2021.04-01返修工艺返修，返修合格后方可入库。质管部到期应把记录返修产品验证结果〔如4月15日车间返修合格121件，报废10件，损失金额：10*0.75*4.8=36.00元由操作者承当〕。车间应记录设备维修结果〔如：设备已维修好，试加工产品合格〕-0.035-0.090执行力一定有追根究底的文化。TXC004-EQ140产品公法线长度超差131件人机料法环操作者未执行要求自检、自分设备导轨磨损导致一组产品中有一个台阶不符合质量认识差齿坯硬度不均匀短少量检具现场照明缺乏，无法检验维修设备加强教育、监视走进PDCA循环管理案例1：提出问题2021年现场检查结合车间Y1-02号设备，加工产品SH63B-15，操作者按要求进展了设备点检，却不能确认设备压力表及光滑油标，设备点检流于方式。为什么*设备点检：为消费前进展的一系列活动，以确保设备正常运转，以预防设备带病作业呵斥的不合格及对消费的影响，是设备日常维护，保养的一部分，同时也是批量消费〔PPAP〕的首要任务。走进PDCA循环管理缘由分析设备点检指点书要求不明确，未将点检部位明示〔很少有工人看设备点检指点书：来自车间主任的原话〕。公司很少进展该方面的培训，操作者对设备点检要求不了解。消费车间对要求的监控力度不够，大家曾经习惯做书面任务。其次设备点检未按设备进展分类，车间不论是哪一种设备运用的是同一张点检表〔数控车床点检表〕，很不适用，操作也无法执行点检要求。注：缘由分析采取头脑风暴法。头脑风暴法走进PDCA循环管理如今方式走进PDCA循环管理从上图中的文件我们可以看出对于点检部位指点书确实没有明示，员工难以按要求操作。设备点检表已不适用，目前公司设备更新广，以前的点检表已不再适用。根本缘由分析：由于设备点指点书不能明确地指点员工操作，且设备点检表也不适用，由此呵斥了员工无所适从，只需流于方式，从以上的分析结果看，关键还是管理的谋划存在问题，未及时进展更新，明示管理要求〔要求应该明晰，明确，并可操作才可执行〕。整改重点：明示要求，全面培训。根本缘由分析整改方案执行及检查检查附件适宜现场设备目视效果图检查附件适宜消费车间大幅目视牌另一个亮点，以前的现场另一个亮点，整改后现场执行力一定有追根究底的文化。最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC三级，接下来，公司一定要废除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才干培育出有执行力的文化。然而，大多数公司的指点碍于人情，奖赏都是靠指点的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会注重绩效了。还有常见的『组织侏儒症』，所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比本人差，因此，好的建议，好的管理方式的不到彻底的执行，整体的执行力只表达于外表，甚至妨碍好的管理方式的有效推行。其次是企业内部的拉帮结派，相互猜忌，阳奉阴违，背后手脚，甚是可恶，这是妨碍企业可继续开展的毒瘤，也正是这些毒瘤不情愿承当责任，怕问题显露，其根源是本身没有才干，所以有执行力的企业必定是学习型组织〔有执行力的公司那么会透过坦率的沟通，将问题的中心找出来，再加以处理。〕，积极面对问题，处理问题的组织，也只需这样才可以相互提高，整体开展。指点对于下属的执行才干绝对没有打折的空间执行力的关键在于一旦公司确定目的系统的管理方式、管理制度，那在目的执行过程中就不能打折扣，不能由于人的要素或客观的要素就可以将企业的法律〔管理制度和要求〕置之度外，企业的法律应该是严肃、公平的，全员都一样，只需没有折扣才可以执行到位，假设任何事度可以打折扣，那还不如作去逛平价商场，但企业不是商场，企业没有折扣，只需规范、规范、流程、目的、考核、运营和开展。这也就是说企业要有可执行的人，不论是高层管理还是中层管理，一线操作者，都必需明白并知道执行的要求和执行的原那么直至执行的方法、执行的结果。改善组织流程，竞争力才干提升有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业流程包括人员流程、战略流程和营运流程等三个中心梳程。企业要基业长青，追恨究底，最重要的还是企业的整体才干能否能胜过对手。而企业的才干就来自于组织流程。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的才干。因此，组织流程成为企业竞争力的决议要素组织流程指的是企业内正式或非正式商定俗成的做事方法。企业透过一系列活动发明价值，组织流程就是进展这些活动的方式。例如组织必需求做售后效力的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后效力是一个过程，效力人员如何回答顾客埋怨，如何对顾客进展技术指点等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的规范作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程构成一套制度后，组织的才干和绩效也于此产生。所以流程的谋划关系艰苦，需求各级指点、各级人员共同出谋划策，深化现场、深化管理的根源、深化问题的根源才可以真正意义上的流程顺畅，执行合理到位落实战略，得靠执行力最高层次的流程是战略流程，包含战略的构成流程和战略的评价流程。战略是公司未来开展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层战略就决议了执行战略的营销、消费和质量、财务方案。虽然战略和企业决策环环相扣，但是战略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有战略基石，所谓战略基石就是所要执行之战略的战略重点，由战略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的战略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低本钱;台积电的战略基石就是以先进制程的良率提高客户效力水准，再寻求产能利用率的提升。国内公司常以为战略不重要.只需产品选对，用全力去冲，战略目的即可达成，因此战略通常虚应故事，由幕僚去写，到了战略会议再说如何做得更好，使交差了事。这种战略是无法执行的，构成之后只能束之高阁堆灰尘。战略的构成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据战略拟定营运方案，环环相扣，逻辑上紧紧衔接，构成一套战略体系，这才是『有执行力』的战略构成流程。指点如何监视执行力前面讲到落实战略，要靠执行力，反过来讲执行力的实现也要战略好，假设我们一味的只追务虚现高目的不切合实践去谋划，那执行力只能是喊喊口号。如今的问题是我们要如何监视下属的执行力。首先作为指点要充分授权，明确下属的职责，给定目的值〔量化的〕，如：做什嬷、什嬷时候做，做多少，交付的期限、质量的要求，任务方法按流程，必需鼓励下属勇于创新，但不可太多的干涉下属的任务，只需他的下属按规定的方式、流程到达他所期望的，只需他的下属可以向他提供详细的任务方案，他要做的就是检查他能否按进度完成，能否到达他所期望的目的。管理过程中下属不犯错误几乎不能够，作为指点应该是多方的引导，进展辅导协助下属处理问题，只需他的下属不再犯同样的问题，不可直接插手下属的任务，帮他做，否那么就变成他一个人执行，执行力就此脱节，而下属下回还犯同样的错误总的来说指点需求充分授权，要求下属任务日清日毕，经常监视、检查目的实现情况，给下属留空间执行要求和开展。举例：消费方案的谋划和执行例如：079行星产品目前客户需求、欠货数量，上月库存情况如下表本月079行星产品投入量≥50000件为何投入要大于或等于50000件，而不是45000件首先要谋划的是？首先要谋划的是流程1.谋划管理流程2.确定流程责任人3.确定流程要求4.流程必需是全过程的下一步该做？目的设定产能分析消费预备消费安排079行星锥齿轮车间产能分析消费预备方案消费预备方案应首先思索原资料供应。其次工艺配备〔必需是产品构成全过程的〕量检具配置。设备配置人员配置〔必要时教育培训〕以上一切的都必需谋划到位，并规定期限预先预备，原那么上讲消费预备方案最少应提早5个任务日确定〔相对于消费方案〕消费预备方案如涉及工艺配备制造的需跟进管理。消费预备方案所涉及的相关管理都必需制定管理制度，确定管理流程及岗位职责、考核要求予以管理，监视执行结果。消费安排目的设定，考核管理消费部：消费方案完成率98%/种类完成率95%消费车间：消费方案完成率100%/种类完成率98%消费车间操班产量完成率100%目的必需经常性的检查监视、分析、汇总，碰到问题要及时处理，深化现场处理。车间目的必需每天进展统计、监视。一切目的纳入到部门主管、车间主任、操作者考核。公司执行分层考核：消费部长由公司监视考核小组考核；消费车间主任由消费部考核；车间员工由车间主任考核。企业执行的内涵我们的愿景明确、战略明晰，独一需求的就是由上而下观念的一致，文化的加强与彻头彻尾的执行。执行并不只是任务能否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道，方能获得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是胜利的关键。做为一个指点人，执行的观念可以协助他选择更健全的战略，现实上，要制定有价值的战略，他必需同时确认组织能否有足够的条件来执行义务，包括人力及资源的考量执行必需成为公司战略与目的的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业指点人重要---现实上，应该是最重要---的任务。假设不知道如何执行，指点人的努力注定会事倍功半。执行是一种纪律，是战略不可分割的.执行是企业指点人首要的任务。执行必需成为组织文化的中心成分。所以说执行力是企业能否有可执行的战略、远景目的、系统的规范与规范管理流程、考核鼓励体系。企业关键在于有可执行的文化及可执行的人。执行是一种纪律普通人以为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特