项目综合管理讲座课件

工程综合管理讲座一、工程综合管理的相关

根本概念

什么是工程？为了到达符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定过程。(注意工程的一次性等特性)《建设工程施工工程管理标准》什么是施工工程？建筑业企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的工程。《建设工程施工工程管理标准》什么是工程管理？运用系统的观点、理论和方法进行的方案、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。《建设工程施工工程管理标准》为了保证工程的整体性，统筹、沟通、协调各方的要求，解决工程实施过程中的各种矛盾冲突，以实现工程工程的质量、进度、费用、平安等目标所付出的努力就叫做工程综合管理.什么是工程综合管理图1工程工程综合管理的框架(不同内容与进度间的)integrate1．工程工期与本钱的集成管理2．工程工期与质量的集成管理3．工程本钱与质量的集成管理4．工程进度、本钱、质量与资源的集成管理5．工程产出物与工程工作的集成管理6．工程工作与工程目标的集成管理7．工程各不同专业或部门的集成管理8．工程工作与组织日常运营工作的集成管理工程综合(集成)管理的主要内容

--不同主体间的综合管理甲—投资主体的工程管理乙—设计主体的工程管理丙—施工主体的工程管理丁—监理主体的工程管理----供给商的工程管理等等---------BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙--同一主体不同层次间的工程综合管理Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与工程有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责工程的关键工作及工程内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责工程的各项具体技术及专业管理VI—分部工程与分项工程间的综合管理 层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理建设企业不同层次的工程管理签订合同竣工验收获取合同回访保修公司层次的工程管理工程经理部层次的工程管理由管理层主持编制工程管理规划大纲〔战略筹划/施工组织总体设计〕由工程经理主持编制工程管理实施规划〔工程方案/施工组织设计〕履行合同履行合同、对工程经理部的考核与评价回访回访返修工程管理开展历程要求做好综合管理工程管理实践传统工程管理新工程管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意—建和活动方法学科二.工程综合管理中冲突问题1、工程冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突2、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致冲突的环境1、工程成员2、工程目标3、技术问题4、工程方案5、工程本钱6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序3、工程冲突的原因[美]戴维•威尔蒙工程团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大工程决策人员对工程目标的理解越不一致，冲突越容易发生工程团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生工程经理的管理权利越小、威信越低，工程越容易发生冲突工程经理班子对上级目标越趋一致，工程中有害冲突的可能性越小工程组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大4.工程冲突管理1、工程冲突源2、工程冲突强度3、工程冲突解决方法4、工程冲突是可预知的吗？有何预防方法工程冲突源人力资源冲突本钱费用冲突技术冲突管理程序冲突工程优先权冲突工程进度冲突工程成员个性冲突工程进程中平均冲突强度工程进度冲突工程优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突工程成员个性冲突本钱费用冲突工程冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁〞，总设计师兼工程经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和方案颇为满意，他和工程班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些〞。在工程班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？〞，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！〞詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究比照，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。5、案例分析问题这个大桥工程进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在工程较后的阶段，会出现什么后果？

项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。

6、主要的冲突源和减低其不利影响的建议

三、综合中的沟通管理1、定义：沟通是意义的传递与理解。工程沟通管理就是要保证工程信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证工程信息畅通。“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息〞

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息〞

2、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者3、工程沟通的重要性决策和方案的根底组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段4、工程信息的表现形式主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是工程信息的一种重要表现形式，例如工程进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现工程信息的重要的书面材料。在某些情况下，工程信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外工程信息也可以通过、电报、电传、、录像、播送、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现工程信息的技术形式5、工程管理信息的类型自上而下的工程信息自下而上的工程信息横向流动的工程信息以参谋室或经理办公室等综合部门为中心的工程信息工程管理班子与环境之间进行流动的工程信息6、有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反响7、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境方案沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反响言行一致的沟通及时与上级就工程进展进行沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众8、工程中的沟通场合会见〔重要人何时出场〕演讲〔说服投资者，答复以下问题的转移〕会议〔主持人，参与者等的作用〕谈判〔主题、翻译、强硬者、合作人〕调查〔现场、实验等〕工程会议的类型工程沟通中常用的工程会议有工程启动会议工程情况评审会议工程问题解决会议工程技术评审会议等。9、工程沟通方案编制的过程

〔1〕工程沟通方案编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)〔2〕工程沟通方案的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求)〔3〕工程沟通方案编制的结果输出(沟通管理方案10、工程进展报告的编写〔1〕什么是工程进展报告工程进展报告是用于描述工程进展情况和取得的成果，传递工程执行绩效的汇总报告。〔2〕工程进展报告涉及的主要内容工程进展报告的内容主要包括本期工程的进展情况、本期工程实现过程中存在的问题以及解决情况、方案采取的措施、工程的变更、下一期的工程进展预期目标等。11.工程进展报告的类别工程进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。第一、日常报告是有规律地报告工程日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外报告用于报告与方案存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决方法，一般在为工程管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传工程〔特别是工程的研究成果〕或是对工程实施中发生的一些问题进行特别评述。12、工程进展报告的编写方法1〕进度报告方法进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉〞曲线图。2〕费用报告方法最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3〕综合报告方法综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述工程状况。最常见的综合报告方法是挣值法。建筑工程管理文件沟通网的建立工程经理部业主监理分包方图纸和变更业主主持的会议纪要工程执行通知书工程联系单工程经理主持的会议纪要竣工档案月报告工程经理主持的会议纪要工程联系单报验、报审表监理主持的会议纪要整改通知单报验批准报验申请分包工程联系单交工档案图纸和变更工程经理主持的会议纪要工程通知书报验批准四.综合中的风险管理风险的概念风险的类型风险管理过程风险应对策略1、风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失×可能性风险=危险+保险风险大小损失概率〔可能性〕风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率〔可能性〕风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险大小之人的风险态度W〔财富〕U〔效用值〕风险喜好风险中庸风险厌恶2、风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险3、风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核工程系统风险管理管理目标系统方法管理组织风险信息工程文化4、工程风险产生的原因工程风险：造成工程达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/效劳器工程耗时太长、55%的工程本钱超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造〔BPR〕的工作感到失望。1、工程的未来性2、工程的复杂性3、工程环境的变化4、工程中人的因素工程工程中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等.5、风险管理策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险融资工程风险应对选择策略损失小损失大概率大概率小ABCD五.工程质量管理《工程管理质量指南GB/T19016—2000或ISO10006:2000》的过程战略筹划过程满足顾客要求、规定工程过程、注重过程质量和产品质量、营造质量环境持续改进综合管理过程制定工程方案、协调管理、更改管理、关闭与范围有关的过程顾客要求确实认、活动确定、活动控制与时间有关的过程活动的相关性、周期估算、进度确定、进度控制与本钱有关的过程本钱估算、预算、本钱控制与资源有关的过程资源筹划、资源控制与人员有关的过程组织结构、人员分配、团队开展与沟通有关的过程沟通筹划、信息管理、沟通控制与风险有关的过程风险识别、风险评估、风险响应确实定、风险控制与采购有关的过程采购筹划、采购文件、分承包方评价、签订分包合同、合同控制工程工程质量工程项目质量可用性可靠性经济性与环境的协调业主要求的其它特殊功能与建设地区工程设施的协调造型与美感与生态环境协调与社区环境协调建筑物理功能(采光、通风、隔声、隔热)生产和生活使用功能空间布置的合理性平面布置的合理性质量效益质量成本可维修性有效性保证强度要求保证稳定要求保证放火要求安全性保证抗震要求满足使用寿命要求满足抗腐蚀性要求(一).质量的概念质量定义：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合定义的说明：明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力工程的质量质量的类型：质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量那么是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。工程质量管理的概念工程质量管理是为满足工程利益相关者的需要而开展的工程管理活动。工程质量管理包括工作质量管入和工程产出物的质量管理。

工程质量管理过程质量方案编制—确定与工程相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；质量保证—定期对工程质量方案执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；质量控制—确定工程质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其到达规定的质量标准。(二).质量方案工具与技术成本/效益分析比较衡量流程图实验设计依据质量方针范围说明书成果(产品)描述标准与条例其它过程的结果结果质量管理计划操作规范核对表为其它过程提供的依据(三).质量保证工具与技术质量规划的工具与技术质量稽核依据质量管理计划质量测控结果操作规范结果质量改进(四)质量控制工具与技术检查控制图排列图统计抽样流程图趋势分析依据工作结果质量管理计划操作规范核对表结果质量改进验收合格返工完善后的核对表过程调整施工阶段质量控制的任务1检查材料、构件、制品及设备的质量2施工质量监督3中间验收、竣工验收质量控制方法--施工阶段工作流程图1填写《开工申请单》承包商1审核《开工申请单》驻地监理工程师审核结果承包商根据规范、合同要求，自检合格后填写不同意按要求填写各栏目并必须附上：1施工组织方案2机械与技术工人数量3材料到场情况4各项施工材料实验报告5分包商的资格证件开工同意，并作批示填报《质量验收通知单——每道工序》承包商2现场检查监理工程师3监理实验室检验监理工程师检查结果返工不合格合格合格填写《质量验收单》4承包商单项（个）工程完成填写《中间交工证书》承包商汇总、检查该单项工程中每道工序的各《质量验收单》并将其编号填入《中间交工证书》5监理工程师不合格返工现场检查6监理工程师检查结果签认《中间交工证书》7监理工程师合格质量控制方法--施工阶段工作流程图2质量目标也是一个系统设计土建施工、设备安装其它材料设备总体目标质量目标系统质量目标（要求、标准）影响工程质量因素的控制影响质量的因素(4M1E)人方法材料、构配件机械设备环境领导者的素质人的理论、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为人的违纪违章材料质量标准材料质量的检(试)验材料的选择和使用要求机械设备的选型机械设备的主要性能参数机械设备的使用、操作要求技术方案工艺流程组织措施检测手段施工组织设计工程技术环境工程管理环境劳动环境六.工程人力资源管理

(一)工程经理的选任

(二)工程团队的建设

(三)工程人力资源管理的方法

(四)相关人的管理理论合格工程经理的根本素质例：某建筑企业准备在全企业范围实行ERP系统〔企业资源方案〕，企业领导认为此工程的成功与否与工程经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业工程的企业施工准备处处长来担任工程经理。试分析这个人选适宜否？对于这类工程经理都有哪些要求？(一)工程经理的选任合格工程经理的根本素质与能力身体健康心理素质知识经验良好的职业道德领导能力人员开发能力沟通能力决策能力工程经理与职能经理角色的比较比较项目项目经理职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费工程经理的责任

确保工程全部工作在预算范围内按时优质地完成保证工程的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给工程的资源及时与上级就工程进展进行沟通对工程团队成员负责。需求得到满足，人力资源增值客户满意，客户关系改善。其他利益相关者满意。(二)工程团队建设例：张啸被任命为一个工程的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是工程的成员“各有其位，各就其位〞。他先将工程的任务进行了分解〔WBS〕，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？〞“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的〞这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着工程的进行，情况并没有预想的顺利开展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出工程组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。团队建设是工程成员的一个整合过程。在工程团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及假设干不同背景的工程干系人。工程团队建设可以是正式的：为工程经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的鼓励、社会活动等。团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；工程团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动“团队〞成员的根本要求候选人具备工程工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与工程而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对工程工作的各种约束建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训影响提升团队的凝聚力的因素:·外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员平安之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。·内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。“团队〞开展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个工程经理，他着意于建立工程团队，他认为既然工程团队成员有共同的目标，而且具有工程所需要的技术，关键是愿意为工程作出自己最大的奉献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在工程一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当工程中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队〞开展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)标准阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)“企业唯一真正的资源是人〞----彼德·德鲁克〔1954〕企—人=止。工程的全过程缺少不了“人〞工程人力资源管理可以定义为根据工程目标，采用科学的方法，对工程组织成员进行合理的选拔、培训、考核、鼓励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现工程目标的过程。(三)工程人力资源管理概论1、工程人力资源管理的特点：(1)强调团队建设(2)具有更大的灵活性工程人力资源管理的主要内容〔1〕组织规划：根据工程目标及工作内容的要求确定工程组织中角色、权限和职责的过程。〔2〕人员配备：确定工程整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得工程所需人力资源，从而构建成一个工程组织或团队的过程。〔3〕团队成员的开发：对工程组织或团队成员进行必要的考核、培训鼓励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高工程团队整体工作绩效的过程。责任矩阵(符号式,字母式,数字式,文字式)

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)

参与者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

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▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

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▲▲项目管理▲●●●●●●●●

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□□2.制定人员配备方案的方法某工程的人力资源需求