集团ERP管理咨询项目管理诊断报告

2/2/20241第1页包头钢铁集团ERP管理咨询工程

管理诊断报告结盟管理咨询公司二零零一年十月本次报告的目的是总结工程在本阶段的成果，以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与包头钢铁集团公司相关领导确认后，由结盟工程组向包头钢铁集团公司领导递交工程阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于包头钢铁集团公司内部使用，未经包头钢铁集团和结盟公司许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。说明目录概述；工程背景问题分析模式借鉴初步建议下阶段工作方案第一步：工程方案的制定与里程碑确实定第二步：信息收集与管理诊断第三步：销售、采购、财务、物资管理主流程设计第四步：组织结构整体方案设计信息采集定性与定量分析管理诊断主体职能运行环境关键要素推进方案主要活动：制定工程整体实施主方案确定工程实施阶段成果确定双方工程组成员和合作模式运行效率建立面向流程的组织结构方案设计组织结构实施方案主流程设计与组织结构调整报告的提交与确认界定主流程范围和主体职责主流程优化设计流程运行效率、运行环境和关键要素分析流程测试确定分析思路和分析方法素材收集与整理管理诊断报告的提交与确认10/15–10/2010/21-11/211/3-11/1711/17-11/23结盟采用以下步骤实施包头钢铁集团ERP管理咨询工程主要活动/事件结果访谈：-高层访谈人，次；了解公司背景，决策与管理流程与方法；对工程的要求-职能部门/单位访谈人次；了解部门职责、业务流程和建议等-员工访谈人次；了解岗位职责、业务流程和建议等问卷调查-调查范围全体中层以上人员与局部销售人员共计人-结果分析见附录“问卷分析报告〞起始时间：2002年10月21日至2002年11月2日结盟包钢工程组本阶段主要活动包头钢铁集团的历史沿革销售额企业规模市场占有率1958年包钢集团开展年产钢200万吨以上，销售额42亿多元，总资产50多亿元，净资产价值24亿多元的特大型企业跨国经营18罗汉之一薄板工程通过国家立项。获“国家高技术研究开展方案CIMS应用工程示范企业〞2003年薄板工程投产；生产规模年产钢320万吨，具有国际竞争力的知名企业管理者期望1992：国家大型一档企业。1993：股份公司和总公司成立。钢产量首次突破100万吨。1997：包头钢铁集团公司成立薄板工程上马建设。钢产量181万吨2001年2000年在多年的开展历程中，包钢集团积累了较强的竞争力管理机制企业文化技术革新销售渠道品牌形象市场营销包钢集团竞争力奉献敬业精品以人为本崇尚学习勇于创新团结拚搏具有忧患、创新意识的管理团队积极探索现代企业制度200多家经销商组成的销售网络经验丰富、战斗力强的队伍有效的技术革新管理富有经验的技术队伍员工最认同的企业成功关键因素是员工认为包钢跻身于世界钢铁之林

亟待提升的因素为与国内同行相比，包钢在方面

还存在差异职能单位n作为钢铁行业的一员，包钢面对剧烈的竞争，需要不断创新，迎接挑战1、生存挑战2、领导能力挑战3、竞争挑战4、开展挑战职能单位1客户产品现金流决策方式管理团队组织结构研发新产品IT技术应用新业务开发只有不断调整企业战略，不断改进企业管理，不断积聚竞争优势的企业才能成为竞争中的长青树。。。职能单位2不断修正前进的航向以适应市场开展之需培养可持续开展的核心竞争力增进管理效率结盟本阶段分析思路控制能力执行能力应变能力生存环境公司战略开展空间组织职能企业文化管理手段业务流程概述；工程背景问题分析模式借鉴初步建议下阶段工作方案目录宏观环境分析政治影响经济影响技术影响社会与文化影响政治环境稳定为钢铁产业的迅速开展奠定了根底

政治因素影响政府职能的转变和政企别离市场经济确实立钢铁行业政策逐步开放政治环境的稳定法律体系的完善适时的货币政策和财政政策参加WTO国有企业享有经营自主权企业成为独立经济主体参与市场竞争产业内出现资本多元化国民经济长期稳定高速增长有序的竞争环境良好稳定的行业经济环境国际化竞争，面临海外钢铁行业压力良好的经济环境为钢铁行业开展提供了可能

经济因素影响GDP稳步高速增长不断下调的利率水平长期稳定的汇率长期低通货膨胀率钢铁需求稳步增长需求增长，资源代价降低稳定的进出口市场环境稳定的生产资源代价良好的经济环境极大促进钢铁行业的开展技术进步对钢铁行业的影响是深远的

技术因素影响新型非钢铁材料类的技术革新钢铁新产品和新用途的技术革新钢铁生产技术的革新替代局部钢铁的用途，但仍需要相当长的时间对钢铁新的需求提升钢铁品质并减少本钱、能耗和环境污染不断改进的社会和文化环境拉动了对钢铁的需求

社会文化因素影响家庭可支配收入持续增加及生活方式转变地域的辽阔性以及人口在地域间的频繁流动和交往的增加政府改进投资环境环保意识的提升对住房、交通工具和电器等产品的消费增加并转化为对钢铁的需求交通运输业的迅猛开展，导致了对交通工具以及钢铁行业的开展要求促进根底设施建设〔道路、桥梁等〕，直接产生对钢铁的需求促进钢铁行业技术革新以保护环境钢铁行业环境分析我国是世界钢铁生产大国我国钢产量占世界比重不断提升，人均钢产量的持续增幅也高于世界平均水平。自1996年起，我国已成为世界第一钢生产大国。2000年我国钢产量到达13140万吨，占世界总产量的1/7。世界钢产量前五名国家产钢量〔万吨〕国内钢铁生产厂众多，行业竞争态势已初步形成国内经济持续高速发展钢铁产能大幅增加钢铁材料需求大幅增加1999年起，我国钢产量每年以2000万吨速度增长，预计至2005年，全国钢产量到达2.5亿吨目前世界钢铁产量过剩，钢铁需求量仅能到达产能的80%如果宏观经济形势发生变化，特别是参加WTO后，相对于有限需求的钢材供给大幅增长势必导致产能过剩，以降价为先导的钢铁竞争不可防止企业的开展有赖于对行业环境以下因素的正确判断钢铁企业环境潜在竞争者替代品客户行业竞争程度供应商钢铁行业的特殊性延缓了后来者进入的脚步钢铁行业规模经济性明显，具备规模本钱优势进入钢铁行业的资本要求非常高钢铁产品同值程度较高，效劳和产品差异性很小随着国家对钢铁管制政策的放宽，局部有实力民营企业已开始跨入钢铁行业钢铁行业的特殊性使得行业壁垒很大，延缓了后来者进入的脚步战略资源的把握关系到企业的生存钢铁产能的增加加剧了对有限资源的争夺国家政策对非法开采的杜绝进一步减少资源的供给，并导致可利用资源进一步集中在少数供给商手中面对众多中小规模的钢铁生产企业，资源的短缺和集中使得资源供给商，特别是品质高的大型矿山和煤矿在谈判中逐步掌握主动权矿石、煤炭等资源将会成为钢铁生产企业开展的战略性资源，对企业开展有重要的影响新型材料尚不能对钢铁产生威胁新型材料的研发已取得众多成果，在特殊领域有取代钢铁的趋势对于钢铁目前应用的绝大多数领域〔包括建筑、汽车、造船等〕，新型材料均无法替代钢铁材料客户地位将有所提高销售分公司一分公司二分公司三分公司合计总销售量（吨）6261714867636007711713705前五名客户销量比重35.5%42.5%44.3%25.4%客户数48120114282客户平均销量（吨）13045405652706077客户相比照较分散。除少数重要客户外，客户的分散化在短时间内将维持目前较低的谈判地位。但随着全国产能的扩张，其能力有望加强包头钢铁公司2001年钢材销售情况资料来源：客户提供资料分析对竞争状况的分析有助于对形势的正确判断深圳长沙湖南市场竞争对手：萍钢、水钢、承钢、湘钢广东市场竞争对手：韶钢、唐钢、湘钢、石钢、建龙、国丰、马钢包钢的主要市场是湖南和广东，其销量占总销量的60%以上竞争对手具有相当规模，市场格局正在改变包钢主要市场竞争对手2002年1-9月钢产量〔万吨〕大多数竞争对手实力相当，直接对抗无法防止。竞争对手在包钢主要市场上的竞争，导致包钢在湖南市场的占有率由1998年的25-30%下降到2001年的17-20%；在广东市场由1998年的第3名下降到2001年的第5名。区域性市场主要竞争对手分析增长速度赢利能力技术能力增长速度年钢产量万吨在生产规模上，湘钢和韶钢的优势是明显的，其增长的速度也高于包钢的开展，同其他竞争者一起对包钢在区域市场构成威胁。包钢在产钢量排名上已从1999年的第17位退步到2002年的第25位。经济效益经济效益综合指数经济效益综合指数显示，湘钢和韶钢经济效益水平和提升速度高于的区域包钢的经济效益相对稳定，并高于全国平均水平，但其水平和提升速度均落后于对手湘钢和韶钢。其排名从1999年的第8位退步到2002年〔1-9月〕的第15位技术能力包钢的技术水平与对手总体相差不大，均保持在平均水平上下，其吨钢综合能耗排名由13位〔1999年〕落后到20位〔2002年1-9月〕。局部竞争对手技术进步速度很快，已取得一定的技术优势吨钢综合能耗(元/吨)海外产品会对国内钢材市场造成一定冲击我国钢材进口自1998年以来逐年上升，进口钢材以板带材等为主。进入WTO后，钢铁进口政策逐步放开，由于世界钢铁产能总体过剩，价格较国内市场低，因而进口量将逐年大幅增加。海外产品的大量进口将使国内产品受到冲击，其中国内高端钢材产品受到的冲击将大于低端钢材产品，冲击将在近几年逐步表达出来2000年进口钢材构成制定开展战略，迎接挑战我们身在何处？要往何方去？该怎么走？包钢新型业务深水浅水金牛上升的明星衰落现有产品高档产品红旗能扛多久？企业鱼市场特点：平均利润高 平均利润中等 平均利润低 市场规模小市场规模中等 市场规模小困惑期，需要跳跃板材战略层次与构成目标战略构成关键决策协调资源配置企业战略∆生存（短期）∆长期发展∆业务组合∆关键能力

∆多种经营方针∆财务与组织方针∆制造与采购方针∆技术方针各业务之间协调，确保企业目标的实现∆投资组合∆业务组合业务战略∆产品-市场开拓∆增长和利润∆产品-市场细分∆业务范围∆寻求：竞争优势∆生产制造方针∆产品系列方针∆市场开发方针∆技术开发方针∆信息系统方针。。。各职能之间协调确保产品-市场目标的实现产品生命周期职能战略∆各职能战略目标-市场营销-技术开发-资源供给-生产管理-人力资源管理-财务管理∆产品战略∆市场战略∆采购战略∆人力资源战略。。。∆定价方针∆生产进度方针∆存货控制方针∆促销方针。。。在各职能之间协调各职能的综合与平衡包钢的战略思考产品：实现产品转型，确立板材为未来包钢的主力产品，建立板材占60-70%，现有产品占30-40%的新产品结构。谋求差异化产品优势生产：十五规划生产规模年产铁304万吨，钢坯320万吨，钢材301.8万吨市场：以广东省为中心，辐射周边地区的区域为目标区域市场。谋求地域性市场优势技术：采用最先进的技术工艺锁定建筑、家电、汽车内板和集装箱用板材产品的制造。包钢企业战略缺失企业战略与业务战略：由于包钢主要以钢铁制造为主，其企业战略主要表达为钢铁业务战略尽管领导层对战略有一定的方向性思考,但仍尚未明晰其业务战略，业务战略缺失。在业务战略缺位的情况下无法确定需要建立的竞争优势和到达目标的途径职能战略：由于总战略缺失，各职能无法形成有效的分战略。现有职能以满足既有主体业务开展为目标，关键职能在策略和手段上支持力度不够。包钢优劣势分析地理环境产品分析盈利能力人力资源包钢地理环境处于劣势运输：铁路和公路运输，运力有限，运输本钱高资源：本地自然资源有限，全部资源外地运入地理位置的劣势直接导致包钢产品本钱和资源代价的上升，限制了削弱了产品竞争力包钢现有钢材结构以低端产品为主，难以取得产品优势包钢产品系列带钢型材棒材普碳圆钢优碳圆钢合结圆钢。。。普通槽钢轻型槽钢等边角钢。。。普通热带优钢热带热轧带。。。产品比重24%64%12%包钢长期处于低端的产品结构在薄板工程投产后会得到一定程度的提升目录概述；工程背景问题分析模式借鉴初步建议下阶段工作方案包钢的优势创新意识管理根底企业文化组织职能业务流程概述宏观环境和行业分析包钢现状分析管理诊断初步建议下阶段工作方案目录本阶段结盟主要从管理职能、业务流程和现行的CMIS系统三个方面对包钢进行问题分析包钢管理职能方面总体评价包钢缺少明确的战略，特别是在产品转移战略和市场战略、信息战略方面企业战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。问卷调查中的第一题由于包钢目前在华菱集团的定位，包钢具有非常清晰的战略目标和战略定位，但战略规划和实施步骤都不够细致包钢的经营观念正处于销售观念和市场

观念的过渡阶段生产销售财务市场采购销售生产财务市场采购市场销售财务生产采购用户需要什麽，我们生产什麽用户需要多少，我们生产多少用户什麽时候要，我们什麽时候生产典型的职能制结构，健全有效，根本能

满足目前管理的要求，但队伍归于庞大组织结构图包钢具有很强的竞争力并取得过

辉煌的业绩，但市场环境的转变需要

管理职能的进一步完善以求得更大的成功包钢现在的组织市场预见能力决策执行能力决策者的判断能力管理经验包钢将来的组织核心成功要素市场分析和预测能力贴近终端的快速反响能力产品营销能力高效、科学的管理能力精准的方案能力总体市场快速上升“卖方市场〞半开放式的竞争市场环

境特点快速增长并将趋于稳定的总体市场“买方市场〞的过渡快速变化、竞争剧烈的圈地运动关键环节管理职能的发挥程度影响着

包钢当前的运营能力和未来的竞争能力企业重组。。。产品战略人力战略开展战略系统支撑客户关系管理胚胎支持影响企业开展的关键职能质量控制专业职能战略指导信息战略技术改造方案技术应用计量控制能源供给设备管理财务管理供给商关系管理协同研发CPC战略管理人力资源管理物流管理营销模式销售体系品牌形象营销网络预算管理资金调配本钱控制库存效益物资网络物资调配销售采购财务投融资方案。。。供给网络采购模式生产企业门户管理E资金方案。。。组织职能调整绩效考核人才储藏培训岗位设计制度标准行政任务产品研发信息工具提供生产制造管理市场战略方案排程BOM数据资源利用物资信息信息采集信息控制信息分析按职能划分的科层式组织结构，滋生“部门主义〞，权责不清的现象尤为严重管理的各个层次不完全清楚自己的职能和权力到底是什么，执行、管理、监控、决策职能未能在各层级合理分配。高层同时面对各层面不同的大量问题，包括策略性问题、战术性问题、甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且缺少多渠道的实际市场信息和数据，难以作出准确的判断和决策。二级职能单位同时面对多个直接领导、职能科室，每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱，人人负责，造成无人负责。职责交叉，衔接环节界定不清，造成中间地带无人承担责任，执行情况无人监控，易造本钱位主义、互不照顾的现象。权力下放缺乏有效监控手段的配套，集中管理又没有高效信息传递渠道的支撑和快速相应机制，形成“一放就乱，一抓就死〞的现象。部份职能分配的不合理，人为提高了决策本钱，分散了高层的战略和规划方面的精力同级单位过多，同一的职能分割，造成跨部门的流程需要高层的协调和决策，决策本钱高，决策风险大高层管理者不得不扮演“救火员〞的角色，陷于日常事务的处理中，无暇深层次地对问题的根本原因进行甄别，更无暇触及战略方向与整体策略的调整考虑高层过多地被动参与业务层面的决策协调，易增加制度和流程本身执行中的“特例现象〞，旁路替代主路。人员快速膨胀，导致人均利润和人均产钢指标的滑落，削弱了包钢的开展速度人均净利润水平为平均值的94%，只相当于萍钢的58%；人均产钢为平均值的101%，但只相当于萍钢的49%；人均工资收入为平均值的114%。与萍钢为同一水平；在提高生产能力的同时，减员增效势在必行图一：人均利润元/人图二：人均产钢吨/人资料来源：2002年1-9月份冶金行业经济效益指标综合信息报表职能设置中存在的问题制约着整体经营的效率、本钱和质量效率成本质量因人设岗，以岗位设置解决人事问题权责不对等职能衔接环节界定不清职能缺失职能是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解到公司各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作，确保企业的业务运行。职能设计的作用是使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实，并为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。职能设置中存在的问题制约着整体经营的效率、本钱和质量1。岗位设置中存在因人设岗的现象，势必造成机构臃肿，效率低下2。罗列后面的问题岗位设置中存在因人设岗的现象，势必造成机构臃肿，效率低下部长干事包钢目前的岗位设置存在职能描述不清的现象，这为将岗位设置作为解决人事问题的方法提供时机，势必造成机构臃肿。解决的方法是进行工作分析，界定工作职能。清晰的职能描述是界定工作职责，有效鼓励的根底副部长干事科长科长科长科长科长科长干事干事干事2324副部长协助部长工作负责x部的工作协助科长工作如何评价“协助〞的质量，在2个副部长/2个以上科员都“协助〞时，如何评价各个岗位的工作质量？职责与权利的不对等，使某些部门

既是运发动，又具有裁判权，同时还

具有制定比赛规那么的权利现象：设计、执行、控制、裁决

职能为一体职责〔资料来源：包头钢铁集团部门工作职责〕〔三〕负责公司质量体系中检验、测量和试验设备的检测要素的综合管理。负责公司计量检测体系的归口管理。〔四〕负责公司最高计量标准、工作标准的建立和管理。〔五〕负责公司一级〔进出公司计量检测点〕、二级〔公司内部单位之间计量检测点〕计控设施的维修、检定〔校准〕工作，承担离线单体计控设施的修理工作。〔六〕归口负责公司计控设施的购置方案，审核流转管理。〔七〕归口负责公司计量数据管理，仲裁处理公司计量异议。〔八〕负责公司内部计量检测网络图的制订、审核和动态管理，制订测量设备配备标准并组织实施。〔九〕负责公司计控工程工程和计量检测点的审核和实施管理职能的过于集中，造成了既当裁判员又当运发动的现象；现象：技改工程的控制规划开展部工程立项进行预算组织协调施工准备工作提出工作量/资金方案审核/签字审核/签字否是否审批/签字否是做资金平衡表下达付款通知书支付进度款技改指挥部施工单位监理员现场施工管理员工程经理资金管理科工程结算科公司领导编制资金申报方案是汇总编制月度资金方案表主持资金平衡会确定金额修改资金平衡表投资工程月度资金平衡表是否超额拒付是否下达付款通知书民建审批/签字是否其余技改工程进度款的使用和协调由技改指挥部控制技改工程的预算与月度资金拨付功能由规划开展部执行工程经理对工程的整体进度和质量负责，但只对进度款支付方案进行审核，却没有资金使用的支配权开工通知单资料来源：ERP办公室缺少有效的放权，职能的分割增加了责任的推诿规划开展部的权力：负责确定投资额度，按月协助审核工程进度款，平衡月度方案资金技改指挥部的权力：负责技改工程进度款方案的审核，及依据工程进度控制资金的有效使用工程经理的权力：负责审核进度款，报技改指挥部汇总审核后送公司资金平衡会审定规划开展部的考核指标：及时准确报出施工图预算，不得影响进度款拨付技改指挥部的考核指标：按规定上报进度款、预付款控制情况工程经理的考核指标：达工程节点和公司要求规划开展部只控制技改工程的投资总额，工程进度款的具体使用与协调由技改指挥部全权负责。但是规划开展部的考核指标中并没有对工程总额的控制进行考核，只有不影响进度款拨付的考核指标，这必然造成对进度款支付的控制力度减弱。资料来源：包头钢铁集团文件钢司发[2002]164号权责不对等，弱化了对技改工程的整体控制力信息传递不畅是又一重要表现，其直接后果也是技改之后，继续小改小革，缺少完整的统一信息

新材料、新工艺、新技术开发应用工程的审批规定：各生产单位和有关部门根据需要提出开发应用新材料、新工艺、新技术的申请报告技术中心组织初步审查，确定拟定开发应用的工程；组织有关专家对工程进行审查论证并提出可行性报告，一般工程〔开发费用在10万元以下的〕由技术中心批准立项，较大工程〔开发费用在10万元以上的〕由公司主管领导批准立项工程工程的竣工验收规定：工程工程在完成所有设计工程量，完成联动负荷试车，根本能满足生产需要之后，工程主管部门应及时组织规划、财务、审计、质监、生产、安环等部门及使用单位和施工单位对工程进行整体验收，整体验收合格后，参与验收的单位应在验收证明单上签字盖章，需要进一步整改和完善的地方，施工单位应无条件整改好。在技改工程工程竣工验收时，技术中心并没有参与验收；同时，以工程中工程内容的减少或降级来保证工程总投资不超支，在事后再通过技术开发的形势继续完善，降低了整体工程的投产效益。资料来源：包钢管理制度关键职能的缺失职能分工衔接不清，中间地带无人过问响应时间本钱现象：单项职能由不同主体分担，不同归口废钢供给商供货废钢公司检验科检验废钢公司入库品质部检验包钢采购方案废钢废钢公司验收方案检验分类目测办理入库混装1。废钢公司检验的是单个供货商的废钢，但品质部抽样是混装货场中的抽样，抽样范围发生变化如出现问题，质量记录难以判定具体的供给商。2。废钢公司按废钢公司检验科的检验结果与供给商结算，但与二级厂结算要依据品质部的检验结果。4。由于检验结果不一致，最终产生的总金额的差异，由废钢公司承担。废钢品质部检验标准检验分类目测员工认为机关部室效率不高的主要

原因是38-40合并%员工认为包钢的办事效率低下%员工认为包钢的机关部室的效率对二级单位的实际工作影响较大%员工认为包钢在下述职能方面

具有潜力41-43合并为实现流程优化员工认为最需

加强的职能主要是认为组织结构中亟待解决的主要问题是承上启下篇目前包钢的营销体系中销售功能突出，但在营销筹划的改进方面尚有很大潜力产品筹划品牌筹划信息研究经销网络管理营销策划职能有待完善没有形成整体的信息收集、研

究、共享反响的制度，随意性

大、职责不明确缺乏专业人员和专职的信息分析部门，无法提供分析报告，使高层领导面对大量根底数据难以及时做出决策，无法及时反响，准确指导一线的工作经销网络运行状况的动态监控职能较弱，市场预警机制缺乏有效手段的支撑产品细分根底上的市场细分职能有待近一步完善虽然有产品技术的专业培训，但缺少以产品市场为导向的销售行为的指导的定期培训强化针对不同产品的策略性营销政策在对品牌定位的准确把握和品牌树立的根底上，缺少以客户为导向的整体营销链中的品牌筹划建立将品牌树立与维护的职能由包钢向整个营销网络的逐步扩展策略，与重点经销伙伴结成资源联盟体-缺少产品品牌与企业品牌有机结合的完整的品牌体系经销网络体系的差异性梯度有待完善重点地区、重点投入的差异化经销策略销售增长分析1995-2001年的销售增长率与行业的增长率比照经销网络的三层面构建2001年经销商的进货总量分析2001年按品种划分的经销商进货总量分析2001年销售量按品种划分具有较强的执行能力的采购系统，为包钢的开展做出了很大的奉献但生产方案的不确定性和需求信息扭曲

现象导致的库存波动，产生极大的浪费供给商供给商供给商中间商最终用户最终用户最终用户经销商经销商销售生产采购包钢原材料在制品产成品供给商库存库存经销商库存时间需求量需求量需求量需求量需求量最终用户订货量经销商订货量销售需求量生产排期量采购方案量由于需求放大效应的影响，原材料和备品备件往往保持较高的库存部门间信息无法共享增多了不确定性

因素，是导致上述现象的根本原因不确定性因素衔接不确定性运作不确定性供给商不确定性生产厂不确定性经销商不确定性供货期不确定订货量不确定经销商/客户销售/效劳部门采购/生产/辅助部门供给商其它市场因素生产故障不确定方案系统不确定生产控制不确定需求预测不确定购置力不确定个性特征因素独立运行的系统各自为政，信息的可获得性、透明度极大降低，不仅无法有效弱化过程中的不确定性因素，而且增加了需求效应的负面影响。供给商管理的不标准，易滋生企业内的短期行为和败德行为建立综合的供给商评价体系，透明、标准地实施供给链管理是包钢管理创新的重要一环财务管理职能的强化是包钢快速、

稳健开展不可缺少的核心要素预算本钱资金企业管理以财务为中心，财务管理以资金为重点，资金管理以盘活资金为关键和突破口经营秩序竞争力经营风险财务管理的严谨与信息技术的成熟应用，支持财务人员较好地发挥了监管的职能包钢本钱制度在降本钱、增效益方面

虽发挥了较好的作用，但新的市场模式下对本钱管理提出了更高的要求包钢现行本钱制度缺乏将本钱的降低幅度作为衡量本钱管理水平的标志但由于基数不同，降低幅度不能全面、充分地反映本钱管理水平-无限制地降低本钱可能会起到副作用。如炼铁本钱的降低，主要取决于高炉利用系数的提高和燃料比的降低在一定幅度内，提高利用系数、降低燃料比，肯定会降低生铁本钱，进而提高企业的整体效益。但当高炉利用系数到达一定水平后再去提高，燃料比到达一定水平后再去降低，虽可降低生铁本钱，但有可能导致炉况失常、高炉寿命缩短，影响企业的长远利益。二级核算体制的运行，限制了采集的财务数据的及时性、准确性和真实性。难以本钱数据进行动态跟踪采集和分系，对问题的敏感度降低，不利于财务集中管理的需求。本钱差异分析制度的建立是将帮助财务

部门更好地发挥经营参谋的职能标准成本制定标准成本计算本钱差异处理汇总产品实际本钱发生实际本钱生产制造活动采取管理行动提出控制报告本钱差异分析本钱差异调查本钱科负有标准本钱制定和本钱分析的职责-设定关键的监测指标和分析周期确定实际本钱的变动范围确定变动范围内的应变措施制定本钱分析的流程确定流程执行监测的关键点和关键指标-有助于标准本钱的准确性-为实行有效的全面预算控制提供依据-防止实际本钱中异常因素对决策造成的影响-本钱核算的重点放在本钱差异的揭示和处理-实现本钱的瞬时反响，解决本钱信息的之后问题-将本钱管理的中心落实到工序建立以预算为主体的全面预算管理制度，

是建立以财务管理为中心的企业管理的根底生产部价税科会计科销售结算科副部长1费用管理科副部长2本钱科副部长3工程结算科资金管理科财务部长预算委员会总经理办公会公司办二级核算单位年度生产方案M1预算M2预算M3预算M7预算M4预算M6预算M5预算审核审核审核审核预算汇总年度资金方案审核现金流量方案审核审核年度预算审核审核存档发文预算分解审核预算下达需要加强本钱降低幅度与能力系数的平衡以产定销在目前是适合的分散化的制定，加大了协调和反复沟通的工作缺少执行环节的监控职能非常设专职机构，难以履行方案、执行监控和结果分细的职能预算制定职能、预算执行监控职能与预算结果差异分析职能的缺失，削弱了预算的指导性、科学性和严肃性。生产部生产技术科科长分解、编制年度采购方案部长副部长业务科生产技术科方案员年度采购方案审核审核审核供给商执行签订年供货协议分解、编制月度采购方案月度采购方案审核审核审核执行签订月供货合同公司年度经营方案、原料配比方案及预计库存情况财务科、党政办、生产科、设备科、正副部长指标分解会月生产计划、生产实际情况及库存实际库存量、实际消耗量方案采购量年订货会年度考核依据。2001年废钢及生铁方案采购量21.27万吨，方案采购金额20455万，方案利润1700万元，年中未调整。实际业绩。2001年完成采购量34.26万吨，完成采购金额35691.38万，实际亏损900万元。YNNNNNNYYYYYNYY现象：废钢公司年度/月度采购方案与执行结果比照比照：宝钢的全面预算管理制度组织体制预算内容预算编制实施与监控方案开展部门与财务部门的合并，从结构上保证了预算管理与方案管理的结合，使起源于财务预算的预算管理向全面预算管理过渡。自上而下：预算办公室根据公司目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到各个预算责任单位自下而上：编制预算时，各预算责任单位根据分解目标，结合本单位实际情况，编制本单位预算，并报预算专业管理部门进行审核，编制分预算，上报预算办公室。年度预算分为总预算和分预算，分预算又分为部门预算和专业预算。总预算包括损益预算，现金流量预算，资本预算和其它预算组成。部门预算由各职能单位承担公司管理职能局部的本钱、费用、现金流量组成；有对外收入或独立核算的职能单位必需响应编制业务损益明细预算。专业预算由有关职能部门根据专业管理的内容编制。预算归口专业职能部门，对公司经营目标进行分解，并根据总预算的要求，制定预算主要工程和归口部门的指标，向各部门下达预算关键项目指标。各部门按指标和要求，编制预算，并报归口部门审核。在预算重要对生产经营中的薄弱环节要编制明细预算和采取相应的改进措施。预算编制统一格式，计量单位一致预算由预算办公室组织执行；分预算由各部门组织执行，并由部门主要行政领导负责；预算归口部门对预算的执行过程进行监督、检查、并进行实时控制、分析。预算控制分为费用控制和现金流量控制。控制方式采用前馈控制和反响控制相结合的方法。预算归口部门负责定期向预算办公室反响有关预算执行的实绩数据，并对其中的重要工程进行分析、说明。预算办公司对预算执行过程中出现的异常情况，及时指出并提出相应对策。比照：宝钢预算编制流程〔简版〕预算办公室分预算其它预算部门预算专业预算设备部物贸公司钢贸公司…实业公司制造费用管理费用现金流量销售费用…专业审核总预算编制汇总\审核不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才培养优秀人才关键业务人才引入困难，且与用人部门协作不够，不能吸引到合格的人才没有形成规范化运作的培训制度组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核考核指标不系统、不科学，考核流于形式没有合理的薪酬体系激励形式单一人力资源管理职能的发挥将是

包钢未来开展的潜在瓶颈将考核重点放在影响业绩的指标上面，定量且容易衡量和评价，相比于其它传统考核方法已有相当的进步人力资源职能的缺失直接导致人力资源

部门专业职能的发挥人力资源规划甄选招聘定向培训绩效考评职业开展确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境职能缺失发挥缺乏人力资源结构调整将是未来工作的重点业务流程的需要使各环节向共同的目标努力监控各环节工作情况管理者的需要取得各环节对目标的认同将目标分解到各环节使各环节知道工作的预期和标准掌握必要的信息各环节的需要了解自己的工作情况提高自己的绩效提高自己的能力制定绩效指标定量化的针对增值环节责权对等执行绩效考核执行手段执行监控考核结果应用鼓励惩罚绩效考核体系效率提高，增加积极性，促进流程运行绩效考核体系是保障、支持业务流程的有效运行，并最终到达流程目标所必需的绩效考核指标应该针对流程环节内的主要工作任务，到达鼓励和监控的作用对于重要环节，更需要对其主要工作内容，分清主次，从而对主要工作内容用相应的关键业绩考核指标对其进行考核，起到鼓励和控制关键点的作用！流程内的环节重要环节流程内的环节关键绩效考核非关键绩效考核非关键绩效考核各环节内存在主要工作内容、主要工作任务、次要工作内容、次要工作任务。为顺利达成流程整体目标，必须对这些加以区分。设计该环节的绩效考核指标时应该将注意力集中在其主要任务上，对此进行考核、奖惩、控制，通过这种激励手段促进其想方设法完成主要工作内容和任务。从而起到监控的作用！%员工认为绩效考核很重要，%员工认为有必要加强考核、引入竞争机制只有%的员工人为目前的考核结果反映了岗位责任、业务奉献%的员工认为包钢的鼓励作用不大指标宽严尺度难以掌握、针对性不清、考核指标过多等已成为考评体系无法发挥鼓励作用的主要问题事例1：关键环节的考核指标与被考核对象的主要职能不一致品质部半成品、产成品和原料的化学、物理性能检查和判定。转炉炼钢主要工艺和炉号管理的监督。定期进行质量分析。处理产品质量异议。协助技术质量部进行质量抽查，负责二级抽查。贯标分管要素的管理工作。组织制订炉号管理制度，并组织执行和考核。

主要职能考核指标挂钩指标：变动本钱考核指标：理化检验减少化验误差炉号管理质量异议损失率对进厂大宗原材料取制样进行监督按规定取、制样逆向考核公司领导交办任务本钱为中心，未达标否决100％浮开工资质量管理为中心，产品质量检查和质量保证体系维护资料来源：包钢部门职责、包钢各单位考核表导致对完成主要任务缺乏鼓励，而注重控制次要环节的本末倒置现象发生品质部的作用对公司的输入环节中的各种原材料进行质量检验，为采购结算提供依据。对公司的中间环节中的各种半成品和副产品进行质量检验，进行事中监控。对公司的输出环节中的各种钢材进行质量检验，落实质量第一的原则。建立并维护公司的质量管理系统。进行质量统计、分析，为新技术引进、新产品开发提供依据，为公司领导制定相关决策提供参考。品质部的主要任务产品质量全程受控。质量检查迅速准确。降低公司质量成本。品质部的次要任务节省费用降低消耗与用户访谈考核指标的设定使得该部门必然更强的注视降低费用等次要环节而弱化了质量管理的主要任务。业绩考核体系强弱环节内缺乏有效考核控制，主要职能难以强化，从而造成流程有效性减弱环节内部缺乏对主要工作内容和任务的投入，考核力度弱，主要职能难以强化。利益驱动效应考核指标制定的不合理被考核部门为了完成与自身利益紧密相关的挂钩指标，将注意力集中在这些次要任务上。该部门及其所涉及的流程环节缺乏控制，有效性减弱。由这些环节组成的业务流程整体有效性减弱现象集中为改变现象加强考核势必造成流程有效性减弱，加强考核，由于考核指标不合理，考核无效，流程有效性依然较弱的情况！事例2：考核对象对被考核的工作内容不能够完全自主控制资料来源：废钢公司2002年度经济责任制调整实施方法司发【2002】15号除了确定考核指标之外，还应该确认有哪些部门或工作单元需对该指标承担责任。如果被考核对象不能单独对考核内容进行自主控制，就不应仅仅对该对象考核。废钢公司设备材料科机电队使用设备，不承担费用指标一车间二车间维修设备，承担费用指标废钢车间设备维修费用8月份为5万，作为机电队的考核指标。而加工一车间和加工二车间具体使用这些设备，却不承担该项费用。废钢公司的设备维修使用对由于购买者不正常使用而损坏的生产商品厂商也不会免费维修！使用与维修归属不同的部门，对维修费用都有影响。导致被考核对象有心无力，心有怨言；而对考核内容同样负有责任但没有考核要求的主体重视不够，责任感不强机电队作为维修费用被考核对象承担维修所需要的备品备件等费用，但是无法控制设备的标准正常使用。一车间、二车间不是维修费用考核对象具体使用机电队所维修的设备，但是对维修费用没有考核要求。设备的维修费用多少与设备在日常使用中的合理细心操作、维修过程中的全面完善修理都有直接关系。被考核单位由于无法完全对设备的日常使用进行控制，即使想降低费用有时也是有心无力，在考核指标不能完成扣发工资或奖金后心有怨言。使用单位由于不被考核维修费用，所以在使用时可能存在随意性，缺乏责任感。直接导致包含这一环节的业务流程整体运行效率降低，运行本钱增加。产生环节内部的矛盾，增加内耗，绩效考核的改善工作的目的落空。使希望通过绩效考核改善工作成为一厢情愿，增加环节内部矛盾，流程效率降低、本钱增加机电队将维修费用的超标原因归结于使用厂的不规范操作。使用厂将维修费用的超标原因归结于机电队维修不到位。只有%的员工感觉考核体系对工作有改善、促进作用事例3：干部评议评分标准事例4：考核指标多达项，行同虚设预警机制的缺失降低了包钢的应变能力尽早地捕捉到细微的变化，才能尽快地构筑防御风险的能力外部信息的采集与分析-关键点的选择-采集渠道-分析标准内部运营的监控与分析-关键指标的选择-监控手段-结果使用生产、专业支持职能方面存在的主要问题-设备的维护质量监控技术革新生产方案CIMS系统在部份领域提高了包钢的信息管理水平，一度使包钢成为行业中的领先者将CIMS系统当作技术工程，造成了信息系统运行中忽略了信息集成，没有有效发挥技术带动管理创新的效应缺少统一的标准编码信息孤岛缺少信息挖掘，不能进行决策支持，业务流程是企业高效运转的根底保障运营类流程管理类流程控制类流程承上启下篇效劳效劳效劳效劳顾客流程目的以顾客为中心，通过一系列效劳活动实现增值流程决策是依据信息运用有限资源来实现最大增值的判断和决定流程监控是运用适当手段纠正流程中偏离流程目的的行为持续存在所有的行为都是符合流程增值的目的吗？流程诊断就是要在流程目的、流程决策和监控方面进行彻底反思缺少弹性、缺少监控和随意性，是包钢业务流程的共性问题罗列下面的流程问题包钢在定价及价风格整中，无视了流程增值的目的，流程决策的信息不对称，流程监控的手段不完备分公司经理经营管理科信价员经营管理科科长销售公司(副)经理价税科价格员价税科科长财务部主管部长总会计师分管销售的副总调价申请确认调价方案汇总分类制定调价通知下达执行拟调价文签字签字签字签字盖章下文传达执行确认签字销售结算科原燃料公司废钢公司价格领导小组会议销售公司会议YY？能对市场变化快速反响吗？决策的信息充分、对称吗？价格会议是决策还是监控？!价格领导小组有时一周要开3次会价税科无法做出准确判断，不能行使监督职能监督部门不熟悉实际业务状况；决策信息单向传递，无法防止信息失真。高层领导同样面临信息障碍，使决策过程流于形式需要高层领导出面协调，频繁参与临时会议，行使决策权监督成了妥协，影响集团整体利益销售部门工作无法评价，不利于公司管理既增加了决策的风险，又使高层决策者陷入繁杂的事务性工作价格领导小组会议频繁举行，却难以准确判断形势，作出有利于整体的最优决策。价格是考核销售部门的关键性指标，却没有有效监督措施，既对销售工作产生消极影响，又不利于公司的整体规划集团对销售定价无法准确把握，影响决策的准确度决策环节过多，运行效率低下包钢员工认为职责划分不清、职能归属过细或分散，造成办事效率低下将是影响包钢长远开展的组织管理风险%员工认同包钢存在决策周期过长或不愿决策的情况事例：进口备品备件采购流程二级单位经办设备业务部部长副经理经理广维律师事务所供给商填写订单三化办设材公司审批传递审阅询价报价还盘谈判合同审核审核审核合同会签审核审核审核审批签订合同审核提出预付款申请审核审核审核审核审批预付款集团涉外财务注：合同金额在30万以上的履行招标程序。决策环节过多，效率低下注：审核权限的设置缺法有效分权，加大决策本钱，降低决策效率。进口备品备件流程统流分析开信用证申请间隔假设干天〔按照合同条款〕审核审核审核审核审核审批开信用证发货运输招标及通关商检验收入库程序经办设备业务部长副经理经理广维律师事务所集团公司副总海关/商检供给商银行集团涉外财务传递传递事例：进口设备付款流程流程执行情况缺少监控，造成规定成为一纸空文刚性有余，柔性缺乏，旁路多于主路流程的设计应界定流程的运行环境，对特殊情况应设计绿色通道和红色通道，在保障流程执行的原那么的前提下，刚柔并济。包钢一方面用制度规定了星级用户享受价格

优惠的条件，一方面又在制度外给出了大量

的特批优惠包钢长期用户管理方法：“由于包钢原因影响使得其星级用户某个月达不到星级用户条件和标准的，那么可不作取消星级用户资格考核，但当月不实行星级用户价格优惠。〞大量特批价格优惠制度本身错了？产运销的原因？管理出了漏洞？监控形同虚设？业务员分公司经理经营管理科信价员经营管理科科长销售公司经理价税科价格员价税科科长财务部主管部长分管销售的副总结算科审核汇总签字签字签字签字生效执行特批申请表签字签字客户特别折让申请生效执行通知客户价格领导小组会议Y？是客户关系还是销售定价？是决策还是监控？决策信息是否充分？!196张单与1107万元

特批折扣是基于：客户未完成保量任务。未完成的责任在我方。客户保量资金已到户。事例：包钢以特批价格优惠保持跟客户的长期合作关系，但却作为定价程序在执行众多的签字环节说明包钢还固守科层制的

管理方法，而缺乏流程管理的意识经营管理科科长销售公司经理价税科价格员价税科科长财务部主管部长分管销售的副总结算科签字签字签字签字生效执行签字签字价格领导小组会议Y签字日期2.62.283.294.255.95.276.278.68.289.24一次签字单数28182533171316257142002年1－9月特批折扣的申请表集中签批情况人人签字，谁人负责？

会议已决，再签为哪般？

集中签字，不胜其烦，如何监督？

公文旅行，长路漫漫，何日是归期？开会特批销售折扣流程分公司经理经营管理科信价员经营管理科科长销售公司(副)经理价税科价格员价税科科长财务部主管部长总会计师分管销售的副总制定调价通知下达执行拟调价文签字签字签字签字盖章下文传达执行签字销售结算科原燃料公司废钢公司价格领导小组会议Y会议已经通过马上下发执行会议虽然通过必须签字盖章流程管理科层管理包钢的科层制制约着管理效率的提高标准模糊不清，人为因素增加了随意性，降低了操作中的透明度业务科方案员业务科科长方案科资金方案员方案科科长经理技改指挥部财务部月资金方案汇总月资金平衡通知周付款方案汇总下达周付款金额付款申请单付款技改用资金生产用资金技改财务部供给部门销售部规划部技改部审计部参加欠款情况预付款情况备件的需用情况资金总量科内平衡签字汇总核对审批审批审核资金平衡审批审批审批根据资金平衡会结果和现金支付情况除了技改及生产急需设备等要优先支付外，其它采购物资的货款支付并没有一个科学、量化的标准。人为因素较多。虽然在供给商付款流程中有屡次的审批程序，但都是以资金总数为根本依据。供给商在一般情况下半年之内可收到货款，但最长有三年未收到货款的情况。审核N生产Y事例：设备材料公司供给商货款支付流程流程的执行流程的执行没有制定统一的标准。对同一内容屡次重复，忽略了对关键因素的控制。人为因素影响了流程的执行效果。对供给链的影响货款支付的不确定性影响了与供给商的长期稳定关系的建立。支付过程中人为因数过多，造成供给链的紧急应变能力差。对业务人员的影响货款支付中不确定性会造成业务员谈判中讨价还价能力的减弱。货款支付中的人为因素会造成市场信息收集的不完全。人为因素使得方案的制定流于形式。设备材料公司供给商货款支付流程的执行概述宏观环境和行业分析包钢现状分析管理诊断模式借鉴初步建议下阶段工作方案目录上海宝山钢铁股份董事长总务部战略发展研究室计划财务部人事部企业管理处法律事务部审计处三期工程指挥部教育委员会技术中心安全环保处技改管理处炼铁厂炼钢厂初轧厂热轧厂钢管公司自备电厂运输公司生产部技术部设备部能源部自动化部检察室总经理主生产线宝山钢铁混合式的组织结构集团下属企业集团核心企业集团下属企业国有资产的保值、增值和资产交易，由集团核心企业统一对国有资产管理部门负责。对于下属企业重大基建项目所需资金，核心企业的计划和财务部门也积极帮助筹措。核心企业的有关业务部门，注意了解和掌握各个集团下属企业的财务活动情况，提出改进财务工作的意见，协调资产调度方面的问题。核心企业的审计部门，每年还对全资和控股子公司逐个进行审计。宝山钢铁对子公司的控制——财务宝山钢铁对子公司控制——人事副职由职工选举产生正职由母公司任命子公司经理层每半年述职一次，以便于母公司对其经营业绩实行监督组织分支机构的管理干部到核心企业集中培训母公司管成员单位的劳动工资特别是工资总额逐步提高下属企业干部队伍整体素质母公司管子公司的领导班子母公司管成员单位其他事宜宝山钢铁对子公司控制——投资决策子公司的权力集团公司对全资、控股子公司和关联公司的投资实行集中管理，子公司对外投资统一由集团公司管理，一律按集团公司投资管理项目的程序办理投资的方式只有对外投资的建议权，没有决策权；子公司运用自有资金提出的技改、基建重大项目的立项审批权在集团公司，一般项目由子公司自主决定立项，报集团公司备案。子公司从事生产性建设，需要融资的，方案需报计财部审核，经集团公司批准。母公司注入资金的方式或母公司提供担保，子公司向银行借款解决资金问题。同样，孙公司的投资也必须报经母公司批准。宝山钢铁对子公司控制——利润分配全资子公司控股、参股子公司实现的利润全额上缴集团公司，由集团公司统一按国家规定进行利润分配，税后利润由集团公司按授权经营书及子公司章程规定的比例返回子公司，作为子公司的法定盈余公积金利润分配主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策管理权宝山钢铁对子公司控制——生产经营集团下属企业的年度方案、开展方案以及重大基建、技改工程的立项和审批，均由集团核心企业统一管理子企业的统计报表，也按规定主送核心企业，同时抄报地方和行政管理部门下属企业的生产业务，分别由集团有关业务部门进行归口协调。如钢铁企业的生产业务由集团事业部归口协调，机械制造企业的生产业务由集团设备制造公司归口协调主要掌握日常的生产动态协调和帮助解决下属企业与核心企业双方法人之间生产业务联系中出现的一些重大问题，不干预下属企业内部的日常生产业务方案管理统计报表生产业务业务协调上海宝山钢铁股份借鉴总结各个职能部门的任务包括：为各个分厂效劳、辅助决策、组织实施、进行协调、从专业角度实施监察集团内部实行混合式的组织结构，主生产线采用集中一贯制保证其生产的连续性；总部以全资方式管理下属主生产线子公司；集团总部从财务、人事、投资决策、利润分配、生产经营五个方面严格控制主生产线的子公司；高效管理：能由一级管理的业务，绝不进行分级管理；集权管理强化主生产线中国华源集团中国华源集团概况企业综述主营业务经营状况企业规模中国华源集团公司是中央直属的国有重要骨干企业，1992年由原纺织工业部〔现中国纺织业协会〕联合对外经贸部和交通银行总行共同创办的大型综合集团公司。1992年7月注册于上海浦东新区。截至1997年，注册资本4.78亿元。企业职工近5万人，拥有全资和控股子公司32家。其中上海华源股份、上海华源开展、华源凯马机械、浙江凤凰四家上市公司，发行3支A股、2支B股股票。从事纺织、机械、进出口贸易、电子信息、生物医药、环保、房地产开发等产业，其中纺织、机械和贸易是其支柱产业。从生产规模和效益来看，中国华源已成为中国最大的纺织企业；从生产总量来说，华源凯马已成为中国最大农机制造商和销售商之一。工业规模占整个集团规模70%以上，在上海市排名为第四大工业集团。华源集团组织机构总裁办公室财务总监部人力资源部财务部战略发展部国际合作部对外贸易管理部科技部生物医药部贸易部房产部全资公司控股公司关联公司股东大会董事会监事会总裁信息中心工业部审计部三总师副总裁华源集团总部各职能部门职责(一)协助集团领导进行综合、协调、督促、检查工作，负责公共关系及行政事务、内外宣传、文电处理、会议组织、秘书事务、档案管理、安全保密、生活后勤等服务工作，公司行政经费及非经营性财产的控制管理。战略发展部定期编制集团中长期发展战略规划；收集有关宏观经济、政策法规等方面的信息，并对此深入分析研究对策措施；对集团的市场营销现状进行分析研究，并建议采用相应的市场营销模式；追踪研究国内外优秀企业先进的经营模式和管理技巧，以及集团领导交办的研究课题。总裁办公室财务总监部负责管理和指导财务总监、审计特派员的工作；协调解决财务总监与子公司总经理、总会计师有关职业判断方面的问题；检查财务总监的日常工作，督促财务总监执行联签制度、审核备案制度和定期报告制度；会同集团人力资源部对财务总监、审计特派员的任用、调动、奖惩提出建议和意见。人力资源部主要负责集团人才招聘、员工培训、劳动与薪酬管理、干部培养与考察、社会保障与职工福利、职称评审以及制订并执行与公司发展相适应的人才激励政策。对集团下属全资、控股公司人事工作进行政策指导和监督。华源集团总部各职能部门职责(二)领导事业部和子公司的内部审计工作；健全所属公司的内审体系；对所属公司的内控制度、财务预决算、财务收支、经济效益、投资工程、基建工程