《安全管理方法》

曹琦

教授

最新平安管理方法生产行为平安流程设计与实践.一、对现有生产行为平安管理方法的讨论〔1〕被动的反响式平安管理 —等发生事故之后才开始布署平安检查，即 “当生产与平安发生矛盾时把平安放在首位〞 而不是“事先预防〞。 —企业并不用这种“事后反响〞的思维管生产。(2)管理者不掌握企业真实的危险情况没有人愿意显露出过失，更不会报告险情：—本人或班组，面临处分；—主管不支持，自寻为难；—企业不认真鼓励揭露缺陷。

.〔3〕形成隐瞒事故甚至虚造平安假象的机制现行平安奖励只看结果不注重过程：—遵章守纪者与违章违纪者一起得奖；—平安作业规程追求繁琐的审批形式却无详实的现场审查。〔4〕平安文件繁多现场却无章可循—管理者忙于编制文件只为应付上级文号；—编制文件主要为应付某项检查；—作业者不介入文件编写。.〔5〕重罚外表上很见效，但负作用很大—破坏管理者与员工之间坦诚交流的正常伙伴 关系；—损害了员工参与行为平安流程的愿望；—阻碍员工之间合作解决危险问题的责任感；—产生报复心理，主管错误的指令也照办；—管理者对惩罚上瘾，滥用，造成企业内部关 系失真失衡，危险丛生。.二、生产行为平安分析1、行为原理 行为是对环境条件的反响：〔1〕硬件环境～本质平安化的人机环境系统 —人杌界面友好，操作省力、省时、舒适、 方便； —失误—平安〔被动平安、主动平安〕； —故障—平安〔被动平安、主动平安〕。〔2〕软件环境～运行行为平安流程的组织环境 系统〔本课程重点讨论的内容〕.2、行安的发生、强化与改变〔1〕行为表现行为者的价值观—平安价值观～在一切行为过程中“平安第一〞—平安是行为目的的价值前提；—价值观形成行为的前提及对行为后果的追求。〔2〕行为的前提与后果 —前提事件出现，预示相关行为将发生； —后果事件，将预示强化或弱化后续行为，后 果的经验才是真正的行为动机。

.〔3〕行为后果分析—内在后果：行为平安流程培训，个人经历， 他人事例，看事故录像等，将会因不平安行为产生焦虑； —外在后果： ○法律法规约束○行为平安提示〔口头、标识、〔正、负〕反 馈、纠正〕○团队行为平安目标○行为平安表彰与奖励○影响个人职业开展

.三、以平安价值为根底的生产行为平安流程概述〔1〕行为平安流程设计〔2〕行为平安流程观察〔3〕行为平安流程管理组织结构—公司决策层定位〔可请参谋协助〕—工厂建立“行为平安流程设计部〞〔员工代表 占80％〕—车间建立“推进行为平安流程小组〞〔员工代 表占80％〕—班组建立“行为平安流程核心小组〞.四、行为平安流程设计及实施程序1、行为平安现状评估〔1〕执行评估： —行为平安流程设计部。〔2〕评估内容： —行为平安现状统计分析； —员工行为平安培训现状分析； —各级管理层对行为平安流程的态度分析； —员工参与行为平安观察的现状分析； —反响及表扬、奖励方案的效果。.〔3〕员工访淡或组织讨论 —最大危险工作区及对行平安的要求； —推举参加“设计部〞“推进组〞“核心组〞的人员； —对行为平安流程及员工如何参与的建议； —对平安培训及与管理者交流的建议； —对行为平安统计数据的建议； —表彰奖励方案的建设。〔4〕评估报告 —现状分析； —行为平安流程设计重点。.2.决策层布署〔1〕行为平安流程会议 —听取“设计部〞行为平安流程准备工作汇报； —批准“行为平安流程设计部〞“行为平安流程推进组〞； —批准企业行为平安培训方案。〔2〕发表“企业实施行为平安流程〞宣言 —企业全面进入“行为平安观察〞流程； —给予行为平安观察、反响及表扬奖励活动经费及时间支持。.3、行为平安流程设计〔六步骤〕步骤一：明确任务、准那么、方案〔1〕任务：建立员工参与行为平安观察及行为安全改进机制。〔2〕准那么：经员工深入讨论，提出本单位〔工厂或车间〕概括性可操作的平安行为理念，作为行为平安准那么。〔3〕方案：列出实施流程各阶段的目标及安排。.步骤二：建立行为平安观察流程〔1〕行为平安观察内容〔清单〕—人与机具平安匹配的行为及需关注的行为；—人与硬件环境平安配匹的行为及需关注的行为；—个人防护情况。〔2〕行为平安观察者—各级管理人员、员工自愿参与观察。〔3〕行为平安观察时机：有方案的长期进行。〔4〕行为平安观察结果—与被观察者交流；—信息反响，数据统计分析。.步骤三：设计反响及参与程序〔1〕数据统计—每日观察的检查表上的每种平安行为百分比；—每日重大危险检查表上每种平安行为百分比；—每班次参加行为观察员工的百分比；—每日参加行为观察经理及主管人员的百分比；—每月完成行为观察方案的百分比；〔2〕在相关地点张贴相关的统计图表；〔3〕在相关的会议上审核并研究改进方案。.步骤四：制定表彰及庆功方案〔1〕奖励原那么：—对所有人员所有的平安表现均予以奖励；—对报告需关注的行为及微小事件荐均予奖励；—行为平安观察记录不作为评工资及处分依据；—对不平安又肇发伤害者将予以处分。〔2〕奖励额度：小到不会影响员工报告实情。〔3〕奖惩方式：—会议表彰、通报表彰、奖章；—参加委员会、检查、巡视、重要任务、培训；—物品、食品、会歺、野游、参加庆典；—代币、债券、旅游、贵重器物。.步骤五：筹划培训及启动会〔1〕培训用于小规模较深入的讲解，启动会主要 用于大面积的普及，对设计部、推进组、核 心组及有关管理人员可开设研讨班。〔2〕宣教内容：—行为观察方法及练习；—了解和使用?行为观察清单?；—记录、统计数据、信息反响、分析讨论；—如何改进目标；—决策层提供的支持资源的有效使用。〔3〕提供?行为平安观察指南?.步骤六：管理评审〔1〕管理评审的目的：—听取并讨论“设计部〞“推进组〞的汇报；—确定改进方案及实施方案；—确定支持资源。〔2〕管理评审程序—会前“设计部〞“推进组〞给决策层书面汇报；—决策层主持管理评审会议；—作出书面结论。.4、行为平安流程实施〔1〕建立各级专门组织〔2〕全面培训：由“设计部〞组织对各级人员的专 题培训及启动会。〔3〕分级组织示范观察及模拟观察，並组织员工讨论，发动参加观察。〔4〕对参加观察的员工提供?行为观察指南?，并进行培训。〔5〕决策层、各级管理者率先参加观察流程。〔6〕决策层出面，隆重的举行表彰和奖励仪式。.5、行为平安流程保持和改进〔1〕邀请各方人员及现场员工详细分析观察数据， 讨论改进目标的可行方案。〔2〕向员工调查发挥表彰及奖励效能的方法。〔3〕持续鼓励并帮助新参加观察的员工。〔4〕定期〔每月〕“设计部〞召开“推进组〞工作会 议，制定改进方案，“推进组〞每周召开“核 心组〞讨论会，讨论改进措施。〔5〕定期更新“设计部