企业连锁经营与管理课件

第1章

連鎖經營入門

1．1連鎖經營概念及特徵1．1．1連鎖經營的內涵1．1．2連鎖經營的3S特徵1．1．3連鎖經營與傳統商業經營的區別1．1．1連鎖經營的內涵

所謂“連鎖經營”，是連鎖商店（包含零售業、飲食業及其他服務業的連鎖商店）所採取的一種經營方式和管理制度，它是指由同一經營總部領導下的若干分支企業或門店構成的聯合體為實現規模效益所進行的統一的商業經營活動。

連鎖經營的四個層次的統一

經營理念統一

經營管理統一商品和服務統一企業識別系統及商標統一

低級高級1．企業識別系統及商標統一

這是連鎖經營最基礎層次的統一，是企業外在形象的統一。所謂企業識別系統是指連鎖企業所有暴露給公眾的直觀印象，主要包括連鎖企業的招牌、標誌、商標、標準色、標準字、裝潢、外觀、賣場佈局、商品陳列、包裝材料、員工服裝、標識卡等。這種統一設計的企業識別系統，不僅有利於消費者識別，購買連鎖企業各門店的商品，更重要的是有利於讓消費者認同該企業，對企業產生深刻印象。2．商品和服務統一

這是連鎖企業經營內容的統一，是滿足同一目標顧客的行銷方式統一。為了達到整體經營效果，使消費者對連鎖企業產生信任感和依賴感，連鎖企業各門店所經營的商品都是經過總部精心策劃和挑選的，是按照消費者需求做出的最佳商品組合，並不斷更新換代；提供的服務也經過總部統一的規劃，對所有門店的服務措施進行統一規範，使消費者無論何時何地到任何一家門店，都保證可以享受到連鎖商店提供的整齊劃一的商品和服務，從而增強顧客的忠誠度。3．經營管理統一

這是企業內部管理模式的統一，是制度層面的統一。連鎖企業必須在經營戰略、經營策略上實行集中管理，即由總部統一規劃，制定規範化的經營管理標準，並下達給各門店認真執行，各門店必須遵從總部所頒發的規章制度，一切標準化、制度化、系統化。目前，對於連鎖企業而言，經營管理的統一性最集中的體現，在於連鎖企業的營運手冊上。許多連鎖企業都開發了自己的營運手冊，並據此構成了其統一經營管理的連鎖體系。

4．經營理念統一

這是企業全體員工的觀念與行為的統一，是文化層面的統一。連鎖企業的經營理念是該企業的經營宗旨、經營哲學、價值觀念、企業定位和中長期戰略的綜合，是其全部經營管理活動的依據。連鎖企業無論擁有多少門店，都必須持有共同的經營理念，只有經營理念真正統一，連鎖企業才能將各門店鎖在一起，無限發展，永續經營。1．1．2連鎖經營的3S特徵1．簡單化（Simplification）

簡單化，即盡可能地將作業流程“化繁為簡”，創造任何人都能輕鬆且快速熟悉作業的條件。◆連鎖經營簡單化是由其行業特點決定的。◆連鎖經營簡單化取決於減少經驗因素的影響。2．標準化（Standardization）

標準化是指連鎖企業適應市場競爭的需要而採取的作業形式，是為持續性地生產、銷售預期品質的商品和服務而設定的既合理又較理想的狀態、條件，並能反復運作的經營系統。

標準化的三個步驟：◆首先，科學制定各項作業標準和管理標準。◆其次，通過嚴格的培訓讓操作人員掌握各項標準。

◆再次，通過嚴格的管理保證標準化的實施。3．專業化（Specialization）

專業化是指連鎖商店的營運必須在整體規劃下進行專業分工，在分工的基礎上實施集中管理，從而將工作特定化和進一步專家化，追求獨特和卓越，開發創造出獨具特色的技巧及系統。

專業化的表現：◆表現在連鎖經營系統內部總部與門店之間的職能分工◆表現在連鎖總部設置不同職能部門進行業務管理分工◆表現在連鎖門店依據運營程式與作業特點進行崗位分工1．1．3連鎖經營與傳統商業經營的區別◆從經營方式上看，連鎖經營是資源整合後的規模經營，而傳統商業經營是靈活應變的特色經營。◆從管理方式上看，連鎖經營是以制度為中心的規範管理，傳統商業經營是以人為中心的經驗管理。◆從組織形式上看，網路化的連鎖組織可以快速滲透市場，而傳統單體店市場輻射範圍有限。◆從管理手段上看，連鎖經營可以借助現代資訊技術進行精細化管理，傳統商業經營只能依靠手工操作進行粗放式管理。

表1-1：連鎖經營與傳統商業經營優劣勢比較連鎖經營傳統商業經營優勢1．資源整合，獲取規模效益；2．形象、商品和服務統一，易於維持消費者忠誠；3．網路化組織帶來迅速擴張；4．現代管理技術，實現精細化管理；5．制度化規範管理，消除人為因素的影響。1．門店自主性強，主動性高，能調動管理者的積極性。2．門店具有較高的靈活性，能隨時根據消費者需求變化調整經營策略；3．管理層級少，溝通容易，能迅速做出決策；4．特色經營能彌補市場空缺。劣勢1．門店獨立性有限，缺乏靈活性，難以完全滿足當地消費市場的特殊需要；2．門店無法單獨核算，贏利水準難以體現，影響了員工的積極性；3．容易出現總部與門店溝通不足和決策延誤現象。1．輻射有限，難獲得規模效益；2．無法採用現代管理技術，仍是人工操作的粗放型管理；3．經驗管理為主，容易受個人因素的影響；4．規模小，難以吸引消費者和合作者。

1．2連鎖經營類型1．2．1直營連鎖（RegularChain）1．2．2特許連鎖（FranchiseChain）1．2．3自由連鎖（VoluntryChain）1．2．1直營連鎖（RegularChain）

直營連鎖又叫正規連鎖，是連鎖企業總部通過獨資、控股或兼併等途徑開設門店，發展壯大自身實力和規模的一種連鎖形式。連鎖企業的所有門店在總部的直接領導下統一經營，總部對各門店實施人、財、物及商流、物流、資訊流等方面的統一管理。

直營連鎖的特點：◆同一資本開設門店◆經營管理高度集中統一◆統一的核算制度

直營連鎖經營的優點：它的高度集權管理，可以統一調度資金，統一經營戰略，統一管理人事，統一開發和利用企業整體性資源，具有雄厚的實力，易於同金融機構、生產廠家打交道，可以充分規劃企業的發展規模和速度，在新產品開發與推廣、資訊管理現代化方面也能發揮出整體優勢。直營連鎖經營的缺點：由於直營連鎖是以單一資本向市場輻射，各門店由總部投資一家家興建，因而易受資金、人力、時間等方面的影響，發展規模和速度有限。此外，各分店自主權小，利益關係不緊密，其主動性、積極性、創造性難以發揮出來。1．2．2特許連鎖（FranchiseChain）

特許連鎖又稱合同連鎖、加盟連鎖、契約連鎖，是指通過簽訂合同，特許人將有權授予他人使用的商標、商號、經營模式等經營資源，授予被特許人使用；被特許人按照合同約定在統一經營體系下從事經營活動，並向特許人支付特許經營費。特許連鎖系統具有如下特徵：

◆特許連鎖經營的核心是特許權的轉讓◆總部與加盟店之間的關係是通過簽訂特許合約而形成的縱向關係◆特許連鎖經營的所有權是分散的，但經營權高度集中，對外要形成一致形象◆加盟總部提供特許權許可和經營指導，加盟店為此要支付一定費用1．2．3自由連鎖（VoluntryChain）

自由連鎖又稱為自願連鎖，其原意是自發性連鎖或任意性連鎖。自由連鎖是企業之間為了共同利益結合而成的事業合作體，各成員店是獨立法人，具有較高的自主權，只是在部分業務範圍內合作經營，以達到共用規模效益的目的。自由連鎖的特徵：

◆成員店擁有獨立的所有權、經營權和核算權

◆總部與成員店之間的關係是協商與服務的關係

◆維繫自由連鎖的紐帶是雙方協商制定的合同

自由連鎖主要有兩種形式：◆第一種是以幾家中小企業聯合為龍頭，開辦自由連鎖總店，然後吸收其他中小企業加盟，建立統一物資配送中心，所需資金可以通過在分店中集資解決；◆第二種是由某批發企業發起，與一些具有長期穩定交易關係的零售企業在自願原則下，結成連鎖集團，批發企業作為總部承擔配送中心和服務指導功能。

美國自由連鎖商店總部的職能：◆確定組織大規模銷售計畫；◆共同進貨；◆聯合開展廣告宣傳等促銷活動；◆業務指導，包括商店內部裝修、商品陳列等；◆組織物流；◆教育培訓；◆資訊回饋；◆資金融通；◆開發店鋪；◆財務管理諮詢；◆勞保福利；◆幫助勞務管理。自由連鎖的優勢在於，其門店的獨立性強、自主權大、利益直接，有利於調動積極性和創造性；連鎖系統的集中管理指導，有利於提高門店的經營水準；統一進貨、統一促銷，有利於各門店降低成本，享受到規模效益的好處。自由連鎖的劣勢在於，其聯結紐帶不緊，凝聚力相對較弱；各門店的獨立性大，總部集中統一運作的作用受到限制，因而組織不夠穩定，發展規模和地域有一定的局限性；由於過於民主，決策遲緩，相對來說競爭力受到影響。表1-2：三種連鎖經營形式的比較連鎖形態正規連鎖(RC)自由連鎖(VC)特許連鎖(FC)決策總部作出參考總部旨意，分店有較大自主權以總部為主，加盟店為輔。所有權總部所有成員店所有加盟店所有經營權非獨立獨立非獨立分店經理總部任命成員店主加盟店主商品來源總部統一進貨大部分經由總公司，部分自己進貨總部統一進貨價格管制總部規定自由原則上總部規定促銷總部統一實施自由加入總部統一實施總部與分店關係完全一體任意共同體契約關係分店建議對總部的影響小大小分店上交總部的指導費無5%以下5%以上合同約束力總部規定鬆散強硬合同規定加盟時間--多為1年多為5年以上外觀形象完全一樣基本一樣完全一樣1．3連鎖經營起源與發展1．3．1連鎖經營的產生1．3．2國外連鎖經營發展趨勢1．3．3中國連鎖經營發展概況1．3．1連鎖經營的產生◆作為第三次商業重大變革標誌的連鎖商店，從其產生到今天已有一百多年的歷史了。1859年，世界所公認的第一家直營連鎖商店－－“大西洋和太平洋茶葉公司”在美國紐約市建立了兩家茶葉店，目的是集中直接購買、減少中間環節、分散銷售。這種經營方式十分有效，到1865年，這個公司的連鎖分店發展到25個，1880年達到100個，1936年已經擴張到5000多家分店。◆連鎖經營產生後不久，即開始傳入歐洲。1862年，英國第一個連鎖商店股份企業－－“無酵母麵包公司”在倫敦宣告成立；法國蘭斯經濟企業聯合會於1866年創辦了法國第一家連鎖集團。亞洲國家相對出現較晚，亞洲最早的直營連鎖店出現在二戰前的日本。二戰前夕，連鎖方式開始進入亞洲的日本，並於60年代日本“經濟起飛”期間得到大規模迅速發展。◆自由連鎖組織的產生源於歐美。第一家自由連鎖組織出現於1887年。當時美國由130家食品零售商共同投資興辦了一家聯合批發公司，為出資的成員企業服務，實行聯購分銷，統一管理，各成員企業仍保持各自的獨立性。20世紀60-70年代，是自由連鎖發展的鼎盛時期，自由連鎖在歐美各國保持優勢地位的同時，在日本等亞洲國家也得到迅猛發展。◆特許連鎖組織源於美國。1865年，勝家公司為推出新產品——縫紉機，率先嘗試以特許經營方式建立分銷網路，結果成功地打開了零售市場。20世紀初，隨著美國可口可樂、百事可樂公司以及眾多汽車廠商採用這一方式擴展銷售網絡，這種經營模式才得到迅速發展。一直到美國麥當勞和肯德基取得巨大成功，特許經營才成為20世紀70年代以來發展最快的連鎖形式，其發展速度開始超越直營連鎖和自由連鎖，並迅速在世界各地蔓延。1．3．2國外連鎖經營發展趨勢

20世紀八十年代以來連鎖經營發展呈現以下特點：◆連鎖企業發展速度不斷加快，且特許經營發展速度超過了直營連鎖和自由連鎖。

◆連鎖經營國際化趨勢不斷加強。

◆連鎖經營行業領域日益多樣化，服務業連鎖經營異軍突起。表1-3：1999-2004年國外連鎖企業銷售額

單位：億美元199920002001200220032004沃爾瑪1668.091933.262198.122465.252630.092879.89家樂福398.56598.88622.24649.79797.74903.82麥德龍466.64433.91443.46487.15606.57701.59泰蓋特337.02368.99398.88439.17481.63499.34家居商場384.34457.32535.53582.47648.61730.94麥當勞142.43148.70154.06171.41190.65皇家阿霍德357.98484.82596.33594.55634.56646.76塔斯科303.52312.87339.15403.87515.70624.59克羅格453.52490.20500.98517.60537.91564.34佳士客224.51248.61236.20247.45311.61389.44表1-4：沃爾瑪在全球的門店分佈所在國家門店數量（家）美國3703墨西哥697波多黎各54加拿大262阿根廷11巴西149中國45韓國16德國91英國283合

計53111．3．3中國連鎖經營發展概況◆20世紀80年代中期，以特許經營方式風靡世界的“麥當勞”、“肯德基”相繼在中國落戶，他們在給中國帶來“速食”新概念的同時，也帶來了“連鎖經營”的新理念。◆1990年底，東莞虎門鎮出現了國內第一家連鎖超市——美佳超市，並於1991年迅速開到10多家分店，連鎖超市在零售業產生了極大的影響，步其後塵者甚眾。從此，連鎖經營開始迅速蔓延。◆

1993年開始，連鎖經營從超市、速食店開始逐步向其他業態滲透。在這一時期，中國品牌專賣連鎖店的發展出現如火如荼的形勢，並最早在國內成功嘗試了特許經營。此外，一些服務行業也開始嘗試連鎖經營。◆1995年底，世界頂級連鎖巨人在中國開始了“圈地運動”。這些重量級的競爭對手給中國連鎖企業帶來巨大衝擊和壓力，迫使中國連鎖企業不得不重新思考出路，為生存而鬥爭。◆在激烈的競爭中，國內本土連鎖企業迅速成長起來。剛剛跨入21世紀，傳來1999年上海聯華超市銷售額終於超過上海第一百貨公司名列中國零售企業榜首，標誌著中國以傳統單店為主導的商業組織形式已成功轉型為以連鎖經營為主導的商業組織形式，中國商業開始真正步入現代化行列。表1-5：2005年中國連鎖企業前十強銷售額和門店數排序企業名稱2005年銷售額（億元）同比增長（%）2005年門店數同比增長（%）1百聯集團有限公司720.747.2634515.42北京國美電器有限公司498.40108.742687.73蘇寧電器連鎖集團公司397.1879.736388.14大商集團股份有限公司301.1730.51308.35北京華聯集團投資有限公司208.0030.0745.76物美控股集團有限公司190.7243.66598.47蘇果超市有限公司181.2030.5150311.78農工商超市有限公司175.4928.1157227.69家樂福（中國）174.3624.97825.810上海永樂家用電器有限公司151.6640.019980.9本章小結

連鎖經營是連鎖商店所採取的一種經營方式和管理制度。連鎖經營的內涵即是高度統一，體現在四個方面：企業識別系統及商標統一、商品和服務的統一、經營管理的統一、經營理念的統一。連鎖經營的特徵表現在簡單化、標準化和專業化。連鎖經營在經營方式、管理方式、組織形式和管理手段上與傳統商業經營有本質的區別。連鎖經營可以分為直營連鎖、自由連鎖和特許連鎖三種形式，這三種連鎖形式各有其特點和適用範圍。連鎖經營從產生到今天已有100多年歷史了，但至今仍然煥發出旺盛的生命力，中國連鎖業近十年的高速發展便是對連鎖經營這一經營方式所擁有的巨大生命力的最好詮釋。第2章

連鎖經營組織設計

本章學習目標知識目標：掌握連鎖企業組織設計的基本內容，瞭解連鎖組織設計應考慮的因素；掌握大型連鎖組織、中小型連鎖組織機構設計的不同特點；瞭解連鎖總部與分店的基本職能，以及分店的崗位設計；瞭解連鎖企業4種管理模式的優缺點。

技能目標：學會編寫崗位職務說明書；學會進行有效授權。能力目標：能策劃設計一個中型連鎖企業的組織結構；能發現連鎖企業組織結構存在的問題。本章主要內容2．1組織設計內容及影響因素2．2不同階段連鎖組織結構型態2．3連鎖總部職能設計2．4門店職能與崗位設計2．5連鎖企業的管理模式2．1組織設計內容及影響因素2．1．1連鎖組織設計內容2．1．2連鎖組織設計因素分析2．1．1連鎖組織設計內容

組織結構（Organizationstructure）是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關係，主要涉及企業部門構成、基本的崗位設置、權責關係、業務流程、管理流程及企業內部協調與控制機制等。

組織結構設計的內容主要有：◆按照企業戰略目標要求，建立合理的組織架構，包括各個管理層次和職能部門的建立；◆按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責範圍；◆按照所承擔的職責賦予各部門、各管理人員相應的權力；◆明確上下級之間、個人之間的領導和協作關係，建立暢通的資訊溝通管道；◆設計企業的業務流程、管理流程和相應的組織文化，以保證所建立的組織結構有效地運轉；◆根據企業內外部環境因素的變化，適時地調整組織結構。2．1．2連鎖組織設計因素分析1．連鎖企業經營環境2．連鎖企業戰略3．連鎖企業規模4．經營技術外部環境：環境機會環境威脅不確定性資源可利用性內部環境：優勢劣勢核心能力領導風格過去業績企業戰略：企業使命市場定位競爭戰略發展戰略組織設計：結構形式職責確定權力分配控制系統溝通管道組織文化有效性結果：資源的獲取效率目標達成競爭力利益相關者價值企業規模經營技術

圖2-1：影響組織設計的各種因素關係圖表2-1：不同競爭戰略的組織結構特徵戰略組織特征成本領先戰略明確的職責分工、高度的中央集權、嚴格的成本控制、標準的操作程式、高效的資源獲取和分銷系統；以滿足嚴格定量目標為基礎的激勵；密切監督、有限的員工授權；經常和詳細的控制性報告。差異化戰略有機的、寬鬆方式的行動，部門間較強的協調性；在研究與開發、產品開發和市場行銷部門之間的密切合作；重視主觀評價和激勵，而不是定量指標；輕鬆愉快的工作氛圍，鼓勵創造性強、思維開闊、創新的員工；較多的授權。目標集聚戰略高層指導與下屬決策在特定戰略目標上結合；獎勵和報酬制度靈活，與客戶關係密切；衡量提供服務和維護的成本；強調客戶忠誠；加強員工與客戶接觸的授權。2．2不同階段連鎖組織結構型態2．2．1中小型連鎖經營組織2．2．2大型連鎖經營組織2．2．1中小型連鎖經營組織

小型連鎖企業一般可以採用直線型組織，這種組織結構適用於門店數目不多（約10—20家左右）、門店面積不大、經營商品較少、經營區域集中的連鎖企業，主要是初創期的連鎖企業。由於連鎖企業在初創期規模較小，管理並不複雜，可以由總經理一人負責所有總部業務，各分店經營對總經理負責。

總經理專業人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業的組織結構中型連鎖企業的組織結構：

當連鎖企業進一步發展，規模不斷擴大，商品品種不斷增加，經營區域也不斷擴大，直線型組織形式將無法適應，需要增加相應的職能部門，此時的連鎖經營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業的組織系統；下層是門店。

總經理企劃部發展部店面經營部物流部財務部行政部資訊服務部A區分店B區分店C區分店……A商品採購室B商品採購室……配送中心中型連鎖企業的組織機構2．2．2大型連鎖經營組織1．跨區域大型連鎖經營組織2．多元化大型連鎖經營組織3．大型連鎖組織設計應注意的問題

1．跨區域大型連鎖經營組織

對於跨區域連鎖企業，宜採用三級組織模式，即總部——地區管理部——門店。在三級管理中，連鎖總部主要承擔對企業政策和發展規劃的制定，監督執行，協調各區域管理部同一職能活動。地區管理部擁有自己的經營管理組織，在總部指導下負責本地區經營發展規劃，處理本地區門店日常的經營管理。地區管理部實際上是總部派出的管理機構，不具備法人資格，僅有管理與執行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。

最高管理層

企劃部人事部財務部資訊部甲區域管理部乙區域管理部丙區域管理部發展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區域大型連鎖企業組織機構

如果連鎖企業的發展跨出了國界，那麼其組織結構也要有相應的變化，一般是在總部設立國際事業部負責海外連鎖事業發展，在相應海外發展地區設立合資或獨資公司，實現法人當地化來具體執行連鎖業務。而當連鎖事業進一步擴大，跨國經營逐漸成為企業主要利潤來源時，以國際事業部來管理海外連鎖業務不利於資源與優勢整合，因此組織結構又會出現新的變化，國內業務和國際業務不再被嚴格區分開來，而是並行設立亞洲事業部、歐洲事業部、北美事業部、非洲事業部等來一視同仁地管理各大區域的連鎖事業，而此時的連鎖企業就真正成長為國際性連鎖組織了。2．多元化大型連鎖經營組織

世界上許多大型連鎖企業是多元化發展的企業，即企業擁有多項業務單元並獨立發展。在多元化經營的連鎖企業中，有些業務有些高度相關，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業務相關性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常多元化經營的連鎖企業採取事業部組織形式。事業部是總部為促成某專項事業的發展而設置，擁有一定的經營管理權，並獨立核算，具有法人地位。多元化經營的連鎖企業的各項事業發展到一定規模時，每個事業部下麵再設地區管理部來管理門店的營運工作，由此形成四層或五層管理體制。

3．大型連鎖組織設計應注意的問題

◆管理層級的問題管理層級數越多，各個層級的溝通就越困難，產生的協調問題就越多，而且決策所經的路徑就越長，組織將無法適應變化，迅速靈活調整腳步，這種組織形態也十分不符合經濟效益。層級數過少，也不可避免會出現另一些問題，每位管理者直接管轄的人數過多，以致無法有效發揮協調功能。因此，連鎖組織的管理層級要適當。儘管連鎖企業由於業務不一樣、規模不一樣、連鎖形態不一樣而採取不同層級的組織結構，但從管理的角度講，應該由金字塔式的結構儘量向扁平式的組織結構轉化，也就是要儘量借助現代化的資訊溝通手段，減少中間層次，擴大管理幅度，提高管理效率。

◆管理幅度問題管理幅度是指每位管理人員直接管轄的下屬人數，和組織管理層級有密不可分的關係。組織的管理層次多，管理幅度就要窄些（“瘦長”型組織結構）；組織的管理層次少，管理幅度就要寬些（“扁平”型組織結構）。一般而言，處於連鎖企業層次越高的管理者，其面對的問題更複雜，其決策對企業發展影響更重要，管理幅度應越窄；而處於連鎖企業層次越低的管理者，面對的問題主要是日常事務，是如何執行決策而不是作出決策，影響力相對較小，管理幅度可適當放寬。

◆組織調整與穩定問題組織結構是連鎖企業正常運行的基礎，應保持相對的穩定性，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時，組織結構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的變化，企業的目標和戰略必定會作必要調整，這就要求組織必須隨之相應變動，保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是使穩定性和適應性有機地結合起來，一個一成不變的組織，是一個僵化的組織；一個經常變化的組織，則是一個創造不出成績的組織。2．3連鎖總部職能設計2．3．1連鎖總部的基本職能2．3．2連鎖總部各部門職責2．3．3崗位任務說明書2．3．1連鎖總部的基本職能1．經驗積累功能2．教育培訓的功能3．指導的功能4．行銷的功能5．展店的功能6．物流服務功能7．研發的功能8．財務的功能9．資訊的功能2．3．2連鎖總部各部門職責企劃部的職責發展部的職責發展部的職責物流部的職責財務部的職責行政部的職責資訊服務部的職責2．3．3崗位任務說明書

崗位職責不僅僅在連鎖總部中需要明確，在連鎖門店中也同樣需要明確。企業從總經理開始到最基層的員工，每一個工作崗位應負責的工作，應有的權力，應具備的能力，擔任此職務必須具備的條件，都應清楚地加以描述或說明，制訂崗位任務說明書，使每個人都知道任務是什麼，如何在崗位上做出良好的工作績效。崗位任務說明書概括了每個職務的名稱、目標、任務和責任，它是對員工進行聘用、監督和評價的工具。表2-2：連鎖總部資訊服務部的崗位設計及職責部門：資訊服務部工作目標：負責建立開發維護整個公司資訊系統，保證總部及各分店的網路及其硬體正常運作，對於集團資訊業務提出集成解決方案，並監督執行其實施。及時掌握行業發展動態，對公司管理層提供相應決策資訊參考，監控公司資訊平臺業務運作。部門崗位與編制：總監1名辦公室主任1名系統集成經理1名系統集成部工程師3名維護中心經理1名維護工程師4名數據中心經理1名數據工程師3名系統開發經理1名系統分析員3名秘書1名工作職責：負責公司資訊技術的全面工作，即總部與分店的網路、軟硬體的正常工作，保證門店電腦系統能正常運轉；負責公司各門店的廣域網、局域網，硬體設備及POS-MIS系統的軟體開發和維護；負責公司總部局域網及所有電腦設備的軟硬體維護、設備的驗收；POS-MIS系統的開發維護及培訓。經營數據統計整理和分析，滿足公司各部門需要，為提高商品管理水準服務；收集消費需求、行業競爭狀況、經濟景氣等有關資訊，加工處理，提供有關部門決策參考。

表2-3：系統集成部經理崗位任務說明書職位名稱：系統集成部經理；所屬部門：資訊服務部；直接上級：總監；直接下屬：系統集成工程師；內部關聯單位：各分店區域資訊技術單位；外部關聯單位：

；一、任職資格：學歷、專業：專科以上學歷，電腦相關專業；工作經驗：有3年以上相關工作經驗；專業知識與技能：較強的電腦硬體維護、網路系統管理、資料庫系統管理和設計，大型商場POS系統管理經驗及較強的編程能力，較強的綜合管理能力；品德、素養：具有良好的職業操守，強烈的責任心和事業心，以及正直與誠實的美德；電腦、外語水準：精通電腦、熟練閱讀英文；二、工作目標：確保部門工作的正常運作，技術方案的出具，新開店的技術安排。三、工作職責：（1）督導、考核、系統集成部各項工作內容；（2）實施、培訓內部區域網路系統及硬體；（3）建立、培訓分店與總部POS系統與硬體及網路聯繫；（4）部門與分店技術工作的協調；（5）對本部門人員進行指導、監督和評估；（6）撰寫系統集成方案。2．4門店職能與崗位設計

2．4．1門店的基本職能

2．4．2門店崗位設計2．4．1門店的基本職能店面環境管理。主要包括店頭的外觀管理以及氣氛營造、衛生管理、經營設施管理等店內的環境管理。人員管理。主要包括員工管理、顧客管理以及供應商管理。商品管理。主要包括商品品質、商品缺貨、商品陳列、商品盤點、商品損耗以及商品銷售活動的實施等方面的管理。現金管理。包括收銀管理和進貨票據管理等。資訊管理。主要包括門店經營資訊管理；顧客投訴與建議管理；競爭者資訊管理等。2．4．2門店崗位設計1．店長的職責2．助理店長（副店長）職責3．收銀員職責4．理貨員職責5．導購員職責6．防損員（保安員）職責2．5連鎖企業的管理模式2．5．1集權管理模式2．5．2分權管理模式2．5．3混合管理模式2．5．4契約管理模式2．5．1集權管理模式

集權管理模式是指權力高度集中在總部，總部不僅擁有分店的所有權，而且還控制著經營權、人事權、行政權等各項權力，分店成為總店的一個附屬機構，完全沒有決策權，只有執行權。這種管理模式一般適用於直營連鎖企業，且該連鎖企業所在的行業環境一般比較穩定，經營技術變化不大，經營品種相對較少。典型的集權管理企業多見於連鎖加油站、速食店等。2．5．2分權管理模式

分權管理模式是指總部擁有重大問題和各項經營原則的決策權，但具體的經營策略決定權將大部分下放到各門店，以便門店根據市場實際情況進行調整，滿足不同商圈消費者的需要。這種管理模式適用於外部環境變化較大，且各個市場差異較大的連鎖企業，也適用於產權聯繫不緊密的自願連鎖組織。2．5．3

混合管理模式

混合管理模式是指將一部分經營權力集中，由總部各職能部門負責，而另一部分權力下降，給門店一定的靈活性，門店對價格制定、服務策略、商品組合策略、促銷策略、商品陳列等有一定的決策權。其目的既要達到資源整合獲取規模效益，又要調動門店的靈活性和積極性，提高連鎖企業的應變力。

2．5．4契約管理模式

契約管理模式是指總店和門店之間的關係是通過合同契約等法律形式確定的，以合同契約的建立、延續和終止為兩者間關係的建立、延續和終止的依據。其典型的形式就是特許連鎖經營，此外還有自由連鎖經營。契約管理的特點是，契約中規定的權力完全集中於總部，而契約上沒有規定的權力則完全分散到各門店。這與前三種管理模式中某一權力在一定程度的集權和分權有本質區別。

組織結構是實現連鎖企業戰略目標的必要條件，不同的組織結構有著不同的功能和效率，連鎖企業在設計組織結構時要詳細分析企業的內外環境、戰略、規模、經營技術等因素，圍繞核心業務建立起強有力的組織管理體系。連鎖企業在不同的發展階段呈現出不同的組織形態，從剛剛起步時的直線型到區域連鎖的直線職能型再到跨區域跨國經營的事業部型，組織形式的每次變化都意味著連鎖企業在成長中又實現了一次新的跨越。連鎖企業總部和門店分工明確、各司其職，又密切合作、唇齒相依，彼此之間的權力劃分形成了連鎖企業的集權管理、分權管理、混合管理和契約管理四種管理模式。

本章小結第3章

連鎖總部戰略管理

本章學習目標知識目標：瞭解連鎖企業戰略管理過程及其主要內容；掌握連鎖企業品牌形象戰略的管理內容；掌握連鎖企業商品戰略、價格戰略等行銷戰略的管理重點；掌握連鎖企業人力資源戰略的管理內容；瞭解連鎖企業資訊化戰略管理內容。技能目標：掌握戰略管理的SWOT分析方法；掌握連鎖企業品牌形象診斷和策劃技巧；掌握連鎖企業定價、培訓等職能戰略的實施技巧。能力目標：能正確判斷連鎖企業經營環境變化對企業戰略的影響並提出相應對策；能根據企業總體戰略目標制定企業各職能戰略規劃。

本章主要內容3．1連鎖企業戰略管理過程3．2連鎖企業品牌形象戰略3．3連鎖企業行銷戰略3．4連鎖企業人力資源戰略3．5連鎖企業資訊化戰略3．1連鎖企業戰略管理過程3．1．1確定企業宗旨及目標3．1．2環境與機會分析3．1．3選擇企業發展戰略3．1．4制定戰略實施方案3．1．5評估業績並進行調整3．1．1

確定企業宗旨及目標

戰略管理的第一步是確定企業宗旨或公司使命。經營宗旨是對企業目標及業務範圍的簡單描述，主要是確定企業將提供的產品和服務以及服務的顧客，還要說明如何利用企業的資源和能力讓顧客滿意等內容。一般地，企業創建者在創立連鎖企業初期都會相應地確定企業宗旨或公司使命以及發展目標，但隨著時間的推移，這種發展目標可能會發生變化。管理者還需要根據未來企業的能力、資源狀況、發展機會和麵臨問題等因素，重新確定企業的發展方向和目標。明確企業宗旨為連鎖企業經營確定了重要的指導性原則。3．1．2

環境與機會分析1．外部環境分析

◆宏觀環境分析：宏觀環境因素可以概括政治、經濟、社會、技術四種因素。宏觀環境分析也一般稱為PEST分析。

◆行業結構分析：行業結構狀態直接影響行業競爭程度和行業的獲利性。美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授提出的“五因素模型”是分析行業結構的最主要工具之一。2．內部環境分析

內部環境分析的目的是考察現有資源的品質和數量、資源使用的有效程度以及這些資源的獨特性和競爭者的模仿難度，評價連鎖企業的戰略能力。資源可以分為實物資產、人力資源、財務資源和無形資源。無形資源包括蘊涵在連鎖企業自有品牌和企業形象中的信譽。3．1．3

選擇企業發展戰略企业发展战略

市场渗透战略产品系列开发多元化战略市场开发战略1．市場滲透戰略

市場滲透戰略是連鎖企業通過更大的市場行銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。為實現這一目的，連鎖企業可以採取廣泛的促銷手段或增加廣告和公關努力，吸引現有顧客更經常地光顧，或吸引他們每次購買更多的商品和服務，或從競爭對手那裏直接搶奪顧客。這種戰略的適用條件是：

◆當前市場尚未達到飽和；◆顧客的購買潛力尚未充分挖掘出來；◆銷售額與行銷費用高度相關；◆規模的提高可帶來很大的競爭優勢。◆競爭對手存在明確缺陷。2．市場開發戰略

市場開發戰略是連鎖企業將現有的商品或服務打入新的地區市場或新的細分市場。在形式上，連鎖企業可以在國內進行地域擴展或瞄準以前沒有瞄準過的細分市場。瞄準新的細分市場不可避免地要對所售商品和服務做出某種調整。市場開發戰略比市場滲透戰略使用更多的資本，面臨更大的風險。這種戰略適用條件是：◆企業所在經營的領域非常成功；◆存在未開發或未飽和市場；◆企業擁有擴張所需要資金和人力資源。3．產品系列開發

產品系列開發是連鎖企業開發新的產品服務組合來滿足顧客更多的需要，以此增加在現有市場上的銷售額。這種戰略可以採用新的產品系列代替原產品系列或增加新的產品種類的形式，也可以同時採用這兩種形式。例如目前一些連鎖藥店在商品經營中增加了化妝品、純淨水、奶粉、卷紙、洗衣粉等非藥類商品，以給消費者更多的滿足。這種戰略使用條件是：

◆企業擁有成功的開發新產品或服務的能力；

◆企業聲譽足可以吸引老顧客嘗試新產品和新服務；◆在原有產品和服務市場上無法超越競爭對手；◆顧客有一次購足或關聯消費的欲望。4．多元化戰略

多元化戰略是指連鎖企業進入一個全新的領域，試圖在這一領域再一次演繹成功。連鎖企業多元化戰略有兩種選擇，一是垂直整合多元化，二是無關聯多元化。垂直整合多元化即向商品供應鏈（商品供應鏈是指商品從最初的原材料供應到生產加工再到批發零售，最後到達消費者手中的整個過程）前一環節擴張，從而進入企業的供貨領域。無關聯多元化是紙連鎖企業投資到完全新的、與原有事業不相關的產品和服務領域。這種戰略目的是分散投資風險。3．1．4制定戰略實施方案

戰略實施是在行動中管理和運用各種力量來對多種資源進行協調，以求高效地完成戰略目標。有效的實施要求依據必須完成的任務分配相應的資源，針對企業經營的具體因素、人力和其他方面制定預算。有效的實施還要求安排好經營活動的時間並做好協調工作。它要求將企業總體發展戰略轉化為各項具體的職能性戰略，例如，企業形象戰略、商品戰略、價格戰略、人力資源戰略、資訊化戰略等，再將這些職能性戰略轉化為具體的經營政策和經營策略。實施新的企業戰略不可避免地要求改變工作方法和職責，從而可能引起雇員的抵制。企業需要制定相應措施將這種抵制減少到最低水準，積極向員工宣傳新的戰略思想和戰略目標。3．1．5評估業績並進行調整

為評價戰略的實施效果和戰略目標的實現程度，連鎖企業需要建立一套戰略實施的控制方法，採用這些方法可以及早發現不盡人意的業績，確定補救措施或重新評估戰略和目標。評估是在戰略實施的各階段中進行，如果連鎖企業達到或超過了預定目標，計畫就不用再調整了。但是，如果連鎖企業未達到自己的目標，就要對計畫再次進行分析，這種再分析是對計畫實施過程的回顧，但有時也需要對企業戰略（甚至公司使命）進行修訂。這個結論將導致重新開始一個新的戰略管理過程，包括新的環境分析。

3．2連鎖企業品牌形象戰略3．2．1品牌形象構成及價值3．2．2連鎖品牌形象設計3．2．3品牌形象戰略實施3．2．1品牌形象構成及價值1．品牌形象構成2．品牌形象的價值1．品牌形象構成

連鎖企業品牌形象是指在消費者頭腦中所喚起和啟動的有關商店的所有客觀或主觀的、正確或錯誤的想像、態度、意見、經驗、願望和感覺的總和，也可以簡稱商店形象。品牌形象戰略是指企業管理者對連鎖品牌形象進行策劃、設計及系統化，將企業經營理念、管理特色、社會使命感、商店風格及行銷策略等因素融入其中，通過整體傳播手段將之傳達給消費者，使他們對品牌形象產生一致的認同感和價值觀，以贏得消費者的信賴和忠誠的一種規劃活動。

商店形象的特點：第一，商店形象是一個具有多元屬性的概念，包括功能性屬性和情感性屬性，一方面是客觀上可以觀察的商店的功能性屬性，另一方面是主觀的、只能間接地加以瞭解的顧客對商店的想像和評價等；第二，商店形象是一個多層次的概念，一般包括三個層次：視覺形象、行為形象與理念形象；第三，商店形象的形成是顧客和商店之間的一個互動的過程，顧客過去的經驗和判斷會對消費者今後的行為產生影響。和顧客對商店態度相比，商店形象的形成過程更為複雜，一旦形成就會在較長的時間內保持穩定並持續地影響今後的商店選擇行為。案例：一個連鎖商店形象的描繪◆市場形象：認真考慮消費者問題，對顧客的服務很周到，善於宣傳廣告，競爭力強。◆外觀形象：令人愉快的設計，傳統文化濃厚，形象標識鮮明突出。◆商品形象：商品時尚，質地優良，有豐富的選擇，價格適中，對新產品開發很熱心。◆經營者形象：經營者很優秀，有魅力，對事業非常投入。◆企業風氣形象：具有健康清潔的形象，創造良好的風氣，員工和藹可親有禮貌。◆企業個性：積極進取，富有現代感，是中產家庭喜歡消費的場所。◆綜合形象：一流的企業，經營規範，值得信賴。2．品牌形象的價值

連鎖企業的品牌形象有強勢品牌形象和弱勢品牌形象之分。一個具有強勢品牌形象具有如下價值：

◆強勢品牌形象的連鎖企業可以向顧客傳達清晰的價值感。◆強勢品牌形象的連鎖企業可以向員工傳達清晰的價值感。◆強勢品牌形象的連鎖企業可以向整個社會傳達清晰的價值感。3．2．2

連鎖品牌形象設計1．形象診斷2．確定商店形象主題3．設計商店形象的視覺識別系統4．設計商店形象的行為識別系統5．編制管理營運手冊

3．2．3

品牌形象戰略實施1．旗艦店的建設2．品牌形象戰略推廣,包括內部推廣與外部推廣3．品牌形象戰略監控為了保證品牌形象戰略的實施，許多連鎖企業設置了督導制度;完善的門店考核制度有助於品牌形象戰略的實施。3．3連鎖企業行銷戰略3．3．1產品戰略3．3．2價格戰略3．3．1產品戰略1．產品價值設計2．產品組合規劃3．自有品牌開發1．產品價值設計

現代行銷理論提出了整體產品概念，認為產品分為五個層次：核心產品、形式產品、期望產品、附加產品和潛在產品。核心產品是最基本的產品層次，也是顧客真正要購買的服務或核心利益。連鎖企業接下來需要把核心利益轉換成一般產品，也就是產品的基本形式。產品的第三個層次是期望產品，也就是購買者購買產品時期望的一整套屬性和條件，產品的第四個層次是附加產品。也就是產品包含的附加服務和利益，從而把一個企業的產品與另其他企業區別開來。產品的第五個層次是潛在產品，也就是此種產品最終可能的所有增加和改變。附加產品表明了產品現在的內容，而潛在產品則指出了產品將來可能的演變。2．產品組合規劃

產品組合是連鎖企業提供給顧客的一組產品，包括所有產品線和產品專案，即我們通常所說的產品廣度和產品深度。所謂產品廣度是指連鎖企業提供的產品線的種類，即具有相似的物理性質、相同用途的產品種類的數量。所謂產品深度是指產品品種的數量，即同一類產品中，不同品質、不同尺寸、不同花色品種的數量。規劃合理的產品組合，對連鎖企業的發展有著重要的作用。

◆廣而深的產品組合

這種產品組合是連鎖企業提供種類較多的產品，而且每類產品可供消費者選擇的品種也多，一般為較大型的綜合性商場所採用。由於大型的綜合商場的目標市場是多元化的，常需要向消費者提供一攬子購物，因而必須備齊廣泛的產品類別和品種。

優點：目標市場廣闊，商品種類繁多，商圈範圍大，選擇性強，能吸引較遠的顧客專程前來購買，顧客流量大，基本上滿足顧客一次進店購齊一切的願望，能培養顧客對商店的忠誠感，易於穩定老顧客。

缺點：產品佔用資金較多，而且很多產品周轉率較低，導致資金利用率較低；此外，這種產品組合廣泛而分散，試圖無所不包，但也因主力商品過多而無法突出特色，容易形成企業形象一般化；同時，企業必須耗費大量的人力用於產品採購上，由於產品比較容易老化，企業也不得不花大量精力用於產品開發研究上。◆廣而淺的產品組合

這種產品組合指連鎖企業經營的產品種類多，但每一種類產品花色品種選擇性少。在這種組合中，企業提供廣泛的產品種類供銷費者購買，但對每類產品的品牌、規格、式樣等給予限制。這種策略通常被廉價商店、雜貨店、折扣店、普通超市等零售連鎖企業所採用。

優點：目標市場比較廣泛，經營面較廣，能形成較大商圈，便於顧客購齊基本所需商品；便於商品管理，可控制資金佔用；強調方便顧客。

缺點：由於這種產品組合花色品種相對較少，滿足需要能力差，顧客的挑選性有限，很容易導致失望情緒，不易穩定長期客源，形成較差企業形象。長此以往，連鎖企業不注重創出商品特色，在這樣一個多樣化、個性化趨勢不斷加強的今天，即使企業加強促銷活動，也很難保證企業經營的持續發展。◆窄而深的產品結構

這種產品組合是指連鎖企業經營較少的產品種類，但每一種類的產品花色品種很豐富。這種組合體現了連鎖企業專業化經營的宗旨，主要為專業連鎖店、專賣連鎖店所採用。一些專業商店通過提供精心選擇的一兩種產品種類，在產品組合中配有大量的產品花色品種，吸引偏好選擇的消費群。

優點：專業產品種類充分，品種齊全，能滿足顧客較強的選購願望，不會因花色品種不齊全而丟失銷售；能穩定顧客，增加重複購買的可能性；易形成企業經營特色，突出商店形象；而且便於企業專業化管理，樹立專家形象。這種模式較為今天廣大的消費者歡迎。

缺點：過分強調某一大類，不能一站式購物，不利於滿足消費者的多種需要；很少經營相關產品，市場有限，風險大，需要對行業趨勢做準確的判斷，並通過更加努力來擴大商圈。◆窄而淺的產品結構

這種產品組合是指連鎖企業選擇較少的產品種類和在每一類中選擇較少的產品品種。這種組合主要被一些小型商店，尤其是便利連鎖店所採用。這種策略要成功使用，有兩個關鍵因素，即地點和時間。在消費者想得到產品的地點和時間內，採取這種組合可以成功。

優點：投資少，成本低，見效快；產品佔用資金不大，經營的產品大多為周轉迅速的日常用品，便於顧客就近購買。

缺點：種類有限，花色品種少，挑選性不強，易使顧客產生失望情緒，商圈較小，吸引力不大，難以形成企業的產品經營特色。3．自有品牌開發

自有品牌開發是零售連鎖企業的一種產品品牌戰略。自有品牌（PrivateBrand）也稱PB品牌，是零售商通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的資訊，開發出新產品功能、價格、造型等方面的設計要求，自設生產基地或選擇合適的製造商進行加工生產，最終由零售商使用自己的商標對該新產品註冊並在本企業銷售的商品品牌。與PB品牌相對應的是面向全國市場銷售的製造商品牌或稱NB（NationalBrand）品牌。自有品牌戰略需要注意的問題：自有品牌商標策略自有品牌商品選擇自有品牌價格策略自有品牌價值來源3．3．2

價格戰略1．定價戰略選擇2．兩種定價政策比較3．定價方式選擇

1．定價戰略選擇（1）高價戰略高價戰略是連鎖企業制定的產品價格高於市場價格或競爭對手價格。高價戰略往往在以下情況運用：◆為標誌消費者地位和財富的商品實施高價戰略◆為標誌商品高品質而採取高價戰略◆為標誌企業服務高水準而採取高價戰略（2）低價戰略許多零售連鎖企業採用了每日低價戰略，這種戰略總強調把價格定得低於市場價格或競爭對手價格，這不排除某些商品價格也許高於競爭對手大打折扣後的價格。要卓有成效的運用這一戰略，連鎖企業必須具備的條件是：◆進貨成本低，業務經營費用低◆存貨周轉速度快。◆顧客對商品和服務的性能、品質很熟悉。◆能夠向顧客充分說明價格便宜的理由。◆企業必須在顧客心目中享有較高的信譽。（3）溫和價格戰略

這是連鎖企業定價的中庸之道，當企業的非價格因素不具有獨特的競爭優勢時，而企業又不具備採用低價戰略的條件時，連鎖企業通常宜採用溫和價格戰略。溫和價格戰略就是將商品價格與市場價格和競爭對手價格保持一致，這樣，商品價格能基本得到消費者的認可，又不會招致競爭對手的敵意行為。溫和價格戰略可以在一定程度上保持顧客對企業價格信任感，且不會損害自己的利益，因此，絕大多數企業樂於採用溫和價格戰略。但採用溫和價格戰略的連鎖企業要注意在行銷中強調非價格因素，消除顧客根據價格選擇競爭產品的傾向，才能更容易吸引顧客。2．兩種定價政策比較

可變價格政策：是指連鎖企業制定的產品價格有時高於競爭對手，有時低於競爭對手，同一種產品價格經常變動，或者經常使用降價來進行促銷。可變價格政策主要有以下幾方面的好處：第一，刺激消費，加速商品周轉；第二，一種商品價格變化可以使其在不同市場上具有吸引力；第三，以一帶十，達到連帶消費的目的。

穩定價格政策：穩定價格政策是指連鎖企業基本上保持穩定的價格，不在價格促銷上過分做文章。主要形式有：每日低價政策和每日公平價政策。穩定價格政策主要有以下幾方面好處：第一，穩定價格政策可以穩定商品銷售，從而有利於庫存管理和防止脫銷；第二，穩定價格政策還可以減少人員開支和其他費用；第三，穩定價格政策能為顧客提供的更優質服務；第四，穩定價格政策可以保持顧客的忠誠。3．定價方式選擇◆成本導向法

成本導向法是按產品成本加上若干百分比的加成（預期毛利）來確定產品價格的一種方法。計算公式如下：產品價格=產品成本×（1+毛利率）

成本導向法是多數連鎖企業經常採用的一種定價方法。其優點是計算方便，而且在正常的情況下採用這種方法可以保證企業獲得正常的利潤，從而保證企業經營的正常進行。這種方法在心理上給人一種公平合理的感覺，容易被消費者所接受，也不會招致競爭對手的激烈反應。然而，成本導向法注重的是成本，而忽略了市場需求的狀況，缺乏靈活性，會使企業失去許多獲得利潤的機會。◆競爭導向法這是參考競爭對手同類產品的價格來確定本企業產品價格的一種方法。連鎖企業制定的產品價格可以與競爭對手的價格相同，也可以在一定程度上高於或低於對手的價格。一家競爭導向的企業可能不會因需求或成本的變化而改變其價格，除非競爭者調整了它們的價格。與此相似，若競爭者改變了定價，即使需求或成本沒有變化，這類企業也可能隨之調整價格。一般情況是，連鎖企業在本行業中認定某個企業為價格領導者，當它的價格變動時，本企業對價格進行相應調整，這樣不會招致行業領導者的報復。◆需求導向法

需求導向法是以估計市場對備選價格的反應作為定價的基礎，企業總是選擇利潤最高、市場反應最好的價格。採用需求導向法定價時，企業需要瞭解需求與價格之間的關係，企業總利潤的大小並不完全取決於單個商品價格中利潤的高低，有些商品價格高，單位利潤大，但由於銷售量會受高價的影響大幅下降，企業的總利潤未必最大；而有些商品雖然價格較低，單位利潤小，但總銷售量因此大幅上升，企業總利潤未必會低。因此，要選擇一個最佳價格以使企業獲得最大利潤，必須考慮價格需求彈性的作用。3．4連鎖企業人力資源戰略3．4．1連鎖企業人力資源特點3．4．2人力資源數量開發戰略3．4．3人力資源品質開發戰略3．4．1

連鎖企業人力資源特點◆非熟練人員多◆工作時間長◆員工顯現率高◆顧客需求多樣3．4．2

人力資源數量開發戰略1．內部招聘

◆晉升◆輪崗

內部招聘的優點：一是能對員工產生激勵作用，對大多數員工來說，由於企業提供晉升機會，他們會感到升遷有望，工作就會更加努力，更有積極性，還會增加對組織的忠誠度和歸屬感；二是招聘的人員素質比較保險可靠，能降低用人方面的失誤；三是可以節省相關的招聘費用和培訓費用。內部招聘的缺點：一是內部人才一脈相承，“近親繁殖”，往往觀念上和思考上因循守舊，缺乏創新與活力；二是在甄選過程中容易引起同事間的競爭，發生內耗，晉升者有時難以在原來的同級員工中建立起領導聲望。2．外部招聘

◆廣告招聘◆校園招聘◆仲介招聘

外部招聘的優點：一是有利於因事求才，廣招賢人。由於向社會徵聘，選材視野大，因此可以從眾多的求職者中篩選出符合空缺崗位要求的優秀人才；二是原來已有工作經歷的外聘人員往往能帶來外單位的先進工作經驗，從而增強組織活力。外部招聘的缺點：一是外聘人員與老員工之間因缺乏瞭解，容易產生配合上的困難，工作適應階段較長；二是任用外聘人員擔任管理職務，容易使組織內部員工感到升遷無望，從而挫傷積極性；三是這一途徑獲取人才的費用較高。3．4．3

人力資源品質開發戰略

人力資源品質開發途徑主要是培訓。培訓既是員工掌握知識和技能、提高素質的重要途徑，又是員工激勵的重要形式，可促進員工職業發展。

1．新員工培訓：主要包括企業文化培訓和業務培訓。

2．在職員工的培訓：主要包括在崗培訓和轉崗培訓。

3．管理人員的培訓：主要包括經理培訓和專業管理培訓。

表3-5：各種培訓方法特點介紹方法特點課堂講授接近現實，內容連續；可以利用職業教育機構或專家；被培訓者不能積極參與演示利於演示設備或銷售技巧；展示培訓各個方面的事宜；被培訓者積極參與錄影活躍；利於演示；可多次使用，缺乏被培訓者的積極參與專案指導以固定方式提供資訊；要求被培訓者做出反應；提供行為回饋；可根據被培訓者的進度做調整；初始投資大會議適用於管理培訓；會議領導人必須鼓勵參與，強化訓練敏感性訓練深入的相互影響；對管理人員瞭解員工十分有用案例研究提出現實的或假設的問題，包括環境、有關資訊和疑問；在實踐中學習；面對大量互不相同的問題角色扮演被培訓者置身於真實環境之中並行使職責行為模式訓練被培訓者對錄影或角色扮演課程中的行為模式進行模仿技能指導被培訓者以自定進度的方式完成一系列任務或練習3．5連鎖企業資訊化戰略3．5．1資訊化戰略的重要性3．5．2連鎖企業資訊化建設內容3．5．3連鎖企業資訊化建設重點3．5．1

資訊化戰略的重要性

連鎖經營區別於傳統商業經營的明顯特點就是集中與分散的統一。連鎖企業雖然是由各分散的連鎖門店組成的一個整體，但是必須通過集中管理和規範化運作才能實現資源的最佳配置和優化經營，由此造成連鎖企業中的物流、商流、資金流和資訊流構成一個龐大的網路體系。只有當資訊流在網路活躍起來而暢通時，配送中心、各連鎖門店以及連鎖總店各職能部門的業務活動才能高效地聯繫起來，發揮整體優勢，真正實現連鎖經營的規模效益。這就要求連鎖企業必須借助於完善的電腦管理資訊系統，而不是再憑經驗或憑零散的市場資訊的傳統方式來經營管理。連鎖企業規模越大，地域分佈越廣，資訊化管理的迫切性就越大。3．5．2

連鎖企業資訊化建設內容1．資訊化建設的層次决策层管理层作业层连锁企业信息系统总部管理信息连锁门店管理信息系统远程联网系统配送中心管理信息系统2、連鎖企業資訊系統的構成3．5．3

連鎖企業資訊化建設重點1．資訊化戰略的組織實施2．系統性能及其選擇3．主要資訊系統功能

◆POS系統

◆

EDI系統◆

EOS系統◆

MIS系統◆

VAN系統本章小結

連鎖企業戰略管理是為企業設定長期的發展方向和活動範圍，通過資源整合在不斷變化的環境中滿足顧客需要並實現投資者的期望，從而形成持久的競爭優勢的一系列管理活動。連鎖企業戰略包括兩個層次：一是企業總體發展戰略，二是企業職能戰略。企業戰略管理主要包括五個步驟：確定企業宗旨和目標，環境與機會分析，選擇企業戰略，制定戰略實施方案，評估業績並進行調整。連鎖企業品牌形象戰略管理包括品牌形象診斷、品牌形象設計、品牌形象推廣與監控等主要內容。連鎖企業產品戰略管理包括產品價值設計、產品組合規劃、自有品牌開發等主要內容。連鎖企業價格戰略管理包括定價戰略選擇、定價政策及定價方法的確定等主要內容。連鎖企業人力資源戰略管理包括人力資源數量開發戰略和品質開發戰略。連鎖企業資訊化戰略主要包括資訊系統構成、資訊化戰略組織、資訊系統功能及選擇等內容。第4章

連鎖門店運作管理本章學習目標知識目標：掌握連鎖門店運作管理的重點；瞭解賣場生動化管理的重要性及管理重點；掌握促銷活動策劃、實施和評價的主要內容及方法；掌握如何提高顧客服務水準及顧客忠誠度計畫；瞭解如何建設一支優秀團隊文化。

技能目標：學會策劃一次綜合性促銷活動；掌握正確處理顧客抱怨的技巧。能力目標：能發現門店經營中的主要問題並提出解決措施；學會如何打造一支優秀的團隊。本章主要內容4．1以顧客為中心的門店運作管理4．2賣場生動化管理4．3促銷活動管理4．4顧客服務管理4．5團隊管理4．1以顧客為中心的門店運作管理4．1．1顧客購買決策過程4．1．2門店運作管理的重點4．1．1

顧客購買決策過程

計畫購買什麼搜索滿足需要的產品或服務

評價商品或服務

選定並購買產品服務

購買後的評價

圖4-1：顧客購買決策過程4．1．2門店運作管理的重點◆商品

◆價格與促銷

◆服務

◆便利性

◆購物體驗

4．2賣場生動化管理4．2．1賣場生動化及其衡量指標4．2．2賣場生動化管理要點4．2．1賣場生動化及其衡量指標1．賣場生動化的重要性

賣場生動化管理是指門店管理者為營造良好的賣場氛圍而進行的一系列活動，主要通過有效的環境規劃、商品陳列等手段在視覺資訊傳播、照明、顏色、音樂和氣味等方面渲染賣場氣氛，達到引起顧客感性和情感反應，刺激顧客的購物欲望，並最終促成顧客購買，實現整體銷售迅速提升的目的。4．2．2賣場生動化衡量指標1．來客數

2．提袋率

3．客單價

4．坪效

5．顧客停留時間

6．賣場覆蓋率

7．商品關注率

4．1．2

門店運作管理的重點

1．賣場佈局6．音樂背景

2．商品組合7．氣味提醒

3．商品陳列8．色彩暗示

4．POP廣告9．現場製作

5．燈光設計資料4-1：超市色彩的運用麵包區——黃色調，明快的黃色自然令人想到烤得金黃黃、香噴噴的麵包。熟食區——橙色調，被稱為“暖極”的橙色讓飄香的美味冒著騰騰的熱氣，引發人的食欲。精肉區——紅色調，經國外成功廣告案例分析，鐵紅的生肉在紅色背景下會越發顯得新鮮、活嫩。水產區——藍色調，藍色是“冷極”色調，海鮮在這種色調的映襯下才夠鮮。蔬果區——綠色調，擺放有致的蔬果加上仿真綠葉果藤纏繞，使人感到新鮮環保。4．3促銷活動管理4．3．1促銷活動及管理重點4．3．2門店促銷活動策劃4．3．3促銷活動實施與評估4．3．1促銷活動及管理重點目標：●通知●勸說●提醒

店內氛圍和視覺行銷銷售人員廣告銷售促進銷售促進促銷活動

連鎖企業促銷活動包括兩個層次，一是總部策劃的促銷活動，主要是從全局考慮，目的更多地在於擴大促銷的整體效應和改進企業長期的經營效果；二是門店策劃的促銷活動，主要是從局部考慮，目的在於短期內有效地提升門店的經營業績或應對競爭對手的壓力。公式一：門店銷售額=客單價×客單數公式二：門店銷售額=坪效×坪數公式三：門店銷售額=人效×人數公式四：門店銷售額=時效×時間量公式五：門店銷售額=單品平均銷售額×單品數4．3．2門店促銷活動策劃1