工业工程.IE.精益生产课件

精益生产方式

(LeanProduction)主讲：党新民WWW.SZ-3A.COM0755--264086013A理念：现场现物现实1精选2021版课件永续经营之根本——持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本永续经营之根本2精选2021版课件三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型售价=成本＋利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价－成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想3精选2021版课件产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型成本=售价－利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。4精选2021版课件精益生产方式（LP=JIT+柔性）

精益生产方式(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品＋柔性生产根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，5精选2021版课件目录第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系第三部分:利用5S等技术实现精确的内部物流第四部分:精益生产的物料管理与采购管理第五部分:精益生产在制造过程的3大要点第六部分:目前精益生产的发展----VSM价值流程分析

6精选2021版课件以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）福特汽车1980年以前。7精选2021版课件传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将

众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除传统生产方式问题点8精选2021版课件什么是浪费什么是浪费：

不增加价值的活动，是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

只有识别了问题，才能改善9精选2021版课件库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式JIT要改善认识工厂常见烧钱现象10精选2021版课件某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近3个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：3000万元/月成品月保管金额总计：5000万元/月2.原材料保管使用面积：4250平方米/月成品保管使用面积：8250平方米/月该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月3.使用人员：原材料组——30名工人+1名职员成品组——15名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月库存的浪费

11精选2021版课件4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。分析：建立模拟成本，也就是制定：

仓库库存成本制度案例（续一）12精选2021版课件以下全是库存浪费

零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品13精选2021版课件浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费14精选2021版课件制造量＞市场需要：是浪费前工序生产（投入）量＞后工序用量制造太多的浪费15精选2021版课件·生产线的品种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡·有劳逸不均的现象·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。停滞（等待）的浪费16精选2021版课件辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产库存是万恶之源观念上：库存、停滞、制造太多

可能造成是企业负资产17精选2021版课件搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。

搬送的浪费18精选2021版课件传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。动作的浪费19精选2021版课件管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等20精选2021版课件了解产品的生产周期：（Leadtime)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期21精选2021版课件工厂管理追求Win=Market=(Quality×Tech）/(Cost×Time)赢市场品质技术成本时间22精选2021版课件永续经营之根本——持续获得利润生产管理追求管理项目1、品质(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全环境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士气（Moral）23精选2021版课件第二章、精益生产中生产计划管理体系——明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应链管理（SCM=SupplyChainManagement）。24精选2021版课件所谓制造管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？25精选2021版课件生产管理的组织的定位总经理事业策划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生管部技术部制造部大中型工厂采购部销售副总经理市场部计划组构成组仓库组仓库组26精选2021版课件生产管理管理项目一级管理项目二级管理项目三级管理项目主生产计划达成率………………27精选2021版课件生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。28精选2021版课件生产管理内容制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则维护产品物料构成（BOM）一览表对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划29精选2021版课件预期生产计划与订单生产计划按计划制订的情报同顾客直接性来划分：

预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划我们呢？30精选2021版课件JIT生产计划的制定核心思想抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。31精选2021版课件JIT生产计划与销售之间规则

JIT生产计划月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产机型、数量，下月大致生产机型、数量等，以便制造、采购等部门准备。周次生产计划:根据市场客户需求,完成品在库及最今实际生产进度,在月度计划的基础上改定,形成未来一周或几日的的生产计划。32精选2021版课件JIT月度（周）生产计划的制定------

滚动式生产计划

周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单X±αN+2周订单Y±β周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1±αN+3周订单Y2±β周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库33精选2021版课件合同评审致评审合同相关部门：接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：产品N周N＋1N＋2A12505001182B500100060034精选2021版课件致生产部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审35精选2021版课件致库房：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。1、有2、不足若选2时，请附上品名及数量明细清单制定人：审核人：日期：合同评审36精选2021版课件致采购：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单)1、能按时调达2、不能若选1时，请附上预定到达品名\数量\时间\定单明细清单若选2时，请简述原因与附加的条件等制定人：审核人：日期：合同评审37精选2021版课件致XX部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审38精选2021版课件生产管理中的模式选择面对不断变化的市场，我们有这样一些方法可供选择！方法①从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑：追随市场任意变动，尝试满足所有需求！

方法②从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑：生产量变动越小越好！方法③

根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑：设定合理的滚动变动幅度！方法①、②都有被动的色彩！方法③才是主动的做法！39精选2021版课件时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际定单实际定单过剩不足库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存下限值出某企业流通库存一览表40精选2021版课件生产计划的编排两种思路一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划41精选2021版课件推进式（Push）生产计划问题

确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。物流和信息流基本上是分离生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。成品、在制品、半成品库存大量存在，占用大量的场地与人员42精选2021版课件123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（PULL）

43精选2021版课件产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间的下一工序车间指令供应商的准时送货信息流44精选2021版课件JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT即日生产计划的制定与执行45精选2021版课件各生产中心用看板指示好处？1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品2、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。“减少中间层，管理扁平化”46精选2021版课件主生产计划与看板实施6个基础条件1、

物料编号码体系建立2、

工序坐标制定3、

库房仓位坐标制定4、主生产计划零点的确定5、

各工序LT（LeadTime）6、提前量计算（前置时间LeadTime）47精选2021版课件JIT变革需要从实物流改善为起点JIT的信息流流将从生产指挥做起精益生产的座右铭：“永远不变的是‘变化’”。“永远存在更好的方法”

48精选2021版课件改善的着眼点：从现场5S为基础由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点的改善，所有的物、人被激活使之流动，变成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改善：销售←生产→供应商

JIT生产方式的导入顺序：49精选2021版课件改善体系彻底的5S（6S）管理员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）全员、全面、全过程自主保养专业保养焦点改善评价：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity品质改善初期改善业务改善人财培养环境改善才50精选2021版课件第三部分：实施精益生产的基础工作

——5S简介

51精选2021版课件中国人在企业管理最突出的问题

“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。——海尔总裁张瑞敏摘自《海尔中国造》52精选2021版课件5S说明书：「成分」

整理（SEIRI）

整顿（SEITON）清扫（SEISO）

清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）为什么称之为“5S”？

53精选2021版课件中、日之差别在哪里？中国企业：热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。日本企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。54精选2021版课件5S是一种企业行为——提升人的品质规范现场、现物

物品应该放在哪里

应该如何放置

如何区分

数量多少合适等等对错清清楚楚。有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。55精选2021版课件5S活动概念——整理区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品定义目的“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。56精选2021版课件本、量、利事例事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的权利。A软件售价为每件200元，该公司给展销会主办方，付给2000元做为2天展销期的摊位租金，假设不再有其它成本及事项。问：盈亏平稳点是多少？收入－变动成本－固定成本＝057精选2021版课件推行5S的首战：清除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始清除不要物。所有员工要转变观念：清除不要物为了减轻企业负担58精选2021版课件在有限的空间内59精选2021版课件定义目的消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。整顿60精选2021版课件整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用零配件,工具,夹具,模具,设备，文件记录。61精选2021版课件物料的定点、定容、定量方法仓库物料：三分原则分区、分架、分层以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原则：同定单同一种物料同一仓位62精选2021版课件如果我们要用电脑管理仓库物料来一批判定合格物料要输入哪些基本情报63精选2021版课件第四章、精益生产的物料管理与采购管理

64精选2021版课件回转率回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额例：2月月末物料库存金额：2千万元3月当月使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2月65精选2021版课件某企业辅助材料回转率月份月末库存金额当月使用金额回转率122700万元------------12850万元3900万元22985万元3060万元33030万元3090万元43400万元3230万元53500万元1900万元64188万元2280万元66精选2021版课件物料管理的3个要点:

不断料不呆料不积料67精选2021版课件安全库存量安全库存量=紧急订购必要时间每日使用量×定义:

应急缓冲用，当已经通知生产但没有按时交货完成而应急的库存

一般的计算公式:定义68精选2021版课件最低库存量最低库存量=正常订购必要时间每日使用量×一般计算公式:+安全库存量定义:接生产通知后正常组织生产需要时间所对应的需求量

69精选2021版课件最大库存量最大库存量=一个生产周期时间×计算公式:+安全库存量每日使用量定义:在设备使用经济性、设备生产综合能力以及目前管理水平下可以允许库存的最大量。70精选2021版课件订货点:时间最大库存最低库存安全库存订货点订货点采购时间采购时间71精选2021版课件订货量:计算公式:订货量=一个生产周期时间需求量-安全库存量=最大库存量72精选2021版课件计算安全\最低\最大库存原则依据供应商距离远近：远的库存数量大，近的数量小物料体积大小体积大库存数量小，体积小的库存数量大物料金额贵重金额贵重库存数量小，金额低库存数量大生产成本换型时间长数量大，换型时间短数量小运输工具成本尽可能将利用运输工具（满载，运输成本低）73精选2021版课件购买周期的缩短、批量变小※交货的细分（交货批量缩小）

（1）安全库存降低（2）峰值降低74精选2021版课件供应商的地理选择除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然界资源的零件、物料外，供应商一般选择在车程在2~4h以内的厂家。75精选2021版课件供应商的送货1，本地区域的供应商送货：

a，数量大、金额大、体积大的主要供应商送货1~数回/日b，数量小、金额小、体积小的物料，由厂家租凭车辆每日巡回收货。供应翌日生产用。c，数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日送货。2，外地外国的供应商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供应商送货1回/周b，数量小、金额小、体积小的物料1回/月76精选2021版课件第五部分:JIT在制造过程实施的三大要点

77精选2021版课件JIT在制造过程实施的三大要点在制造过程中追求：

1、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）

2、生产同期化

3、生产一个流78精选2021版课件8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）79精选2021版课件生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)×100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力×生产平衡损失率=9.6×16.7%=1.680精选2021版课件流水线平衡率线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水线生产效率?CycleTime(CT)81精选2021版课件流水线平衡率计算82精选2021版课件个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。

工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个－5元精益生产第二要点：生产同期化

83精选2021版课件A车间在制品B车间在制品子流水线主流水线传统一个流同期化的一种84精选2021版课件不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化同期生产85精选2021版课件一个流特点----单件(单批次)生产做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低86精选2021版课件实现一个流准时化需要的变革

工厂布局与一个流瓶颈工序——设备问题与设备效率提高人的效率——标准时间与动作分析“万能工”与柔性组织87精选2021版课件

集群导向布局：同类工艺的集中放置在一起.产品工艺导向布局：按产品工艺流程，一个流向布局混合布局：集群导向布局＋产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向

工厂布局与一个流88精选2021版课件常见的浪费设备无效使用的现象有哪些？我们的设备效率是如何计算？是多少？设备效率提升89精选2021版课件速度低下耗费（基准周期0.5分/个;实际周期0.8分/个）15分60分460分400分200分196分475分工作时间负荷时间稼动时间有效稼动时间（生产量）价值稼动时间（最终良品）管理停止时间（早晚令、5S等）LOSS停止时间故障停止20分品种切换20分品质故障停止20分400个/日392个/日不良废弃品耗费（8个）80分120分4分（某一日）稼动时间=运行时间点点停32次（5分锺以下）

设备损耗计算

90精选2021版课件设备管理的浪费91精选2021版课件

以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题.

缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。92精选2021版课件SMED精益生产实践快速生产切换法

-------「一分钟换模」

生产制造过程中的快速转换技术SingleMinuteExchangeofDie产品快速切换常用方法93精选2021版课件品种切换（转换）时间94精选2021版课件1).严格区分“内部操作”和“外部操作”;2).将“内部操作”转化为“外部换操作”;3).缩短内部操作时间.4）.彻底的5S

SMED法有四个基本要求：

快速换摸案例演示95精选2021版课件精益设备管理——

初步96精选2021版课件⑴坏了再修，没坏不管它⑵花时间保养，效果不大⑶慢慢修理，没什么可急的⑷各自作战，井水不犯河水（操作者只管做，维修员只顾修）⑸好用就用，不好用拉倒（设备没有改良，人员不会成长）⑹要知道故障总是难免的⑺设备全部定期大修、定时更换设备坏了是我们保全工的耻辱97精选2021版课件

小资料：

⑴自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引

发的设备性能与寿命下降。30%

大部分自然劣化定期、定量交换备件可以避免。

⑵强制劣化：由于环境清洁、润滑、振动等基本条

件不佳，或违背设备操作、运转及负荷等使

用条件而引发的设备性能和寿命下降。70%

让使用者学会设备操作，参与设备管理，

只要拧紧、加油和清扫就可以避免强制劣化。98精选2021版课件设备巡查工序化2）建立巡检工作站/元件分布图1）作成设备巡检路线图STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118处STN-1元件分布图99精选2021版课件

人人1、教育训练2、点检基准3、……教育、教材与标准教育、教材与标准设备维护制度建立掌握自主保全技能能看见设备的管理状态早期发现设备异常迅速处置与避免异常

设备设备设备的基本条件保持与改善1、初期清扫2、发生源对策3、……设备的基本条件保持与改善设备维护制度建立设备维护制度建立能看见设备的管理状态能看见设备的管理状态5S是工厂管理的基础决定的事项能遵守、能执行的体质100精选2021版课件时间分析与标准时间的设定动作分析1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度掐秒表比赛动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。动作分析目的：

101精选2021版课件标准时间（StandardTime=ST）

标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间,称标准时间。102精选2021版课件预定动作时间标准法（PredeterminedTimeSystem），简称PTS法。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。国际上通行标准时间计算法——PTS法103精选2021版课件人的生产效率

作业效率＝Σ标准时间实际作业时间104精选2021版课件ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard

MOD将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（≤10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准

1MOD=0.129S

105精选2021版课件工场内的作业动作上肢动作下肢动作其他动作移动动作终结动作移动反射触摸抓取放置Ｍ１：手指的动作Ｍ２：手腕的动作Ｍ３：前臂的动作Ｍ４：上臂的动作Ｍ５：手臂伸直状态的动作（Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３）Ｇ０：碰触、触摸Ｇ1：普通的抓Ｇ３：（注）复杂的抓Ｐ０：简单的放Ｐ２：（注）小心地放Ｐ５：（注）非常小心地放Ｆ３：脚部的动作Ｗ５：步行Ｌ１：补充重量Ｅ２：（独）眼睛的使用Ｒ２：（独）拿起后调整Ｄ３：（独）判断和手指的动作Ａ４：（独）用力压Ｃ４：回转，转圈的动作Ｂ１７：蹲下并站起的动作Ｓ３０：从椅子上站起又坐下（注）需要集中注意力的动作（独）其他动作停止时才能分析的动作ＭＯＤ記号体系106精选2021版课件动作经济性原则4个最基本的动作经济性（1）减少动作数（2）同时进行动作（3）动作的距离缩短（4）动作舒适

案例：107精选2021版课件第六部分、目前精益生产的发展——

VSM（价值流程图）方法简介VSM（ValueStreamMapping：价值流程图）108精选2021版课件VSM（价值流程图）方法诞生与运用VSM（价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报（业务）流程、实物流程的方法。上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询109精选2021版课件

以创造价值为着眼点VSM改善革新着眼点以创造价值为着眼点，把不产生价值、占用资源业务（情报）流程环节、实物流程环节删除根据现状实际流程与数据，采用VSM（ValueStreamMapping：价值流程图）方法分析。110精选2021版课件在不增加资源的情况下，用缩短时间（LeadTime）为改善突破点，用最快速完成业务与生产。（后面文字中常把LeadTime用L/T代表）从明确市场需求→生产计划制订→生产组织（采购、仓储）→生产制造→成品出货全过程的时间（TotalLeadTime）出发缩短情报流时间、实物流时间在采用VSM（价值流程图）方法同时，标注每个情报流环节、实物流环节运做时间（LeadTime）以时间为着眼点111精选2021版课件通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss）在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(Critical-To-Quality(CTQ))选择确定改善大课题在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题（改善大课题从初期顾问主导逐步过度到企业管理人员为主导），基层员工个别自主提案。每个改善大课题都提倡深入到现场，