《企业战略管理》 课件 第五章 公司层战略

企业战略管理企业战略的层次

第五章

CorporationStrategy

公司层战略

第一节公司层战略概述

总体战略任务：（1）公司决定在哪一项业务或哪些行业中参与竞争；（2）在这些业务中，企业应该从事哪些价值创造活动；（3）为实现公司长期盈利能力最大化，企业应如何进入、整合或者退出相关业务或行业。一、公司层战略的基本类型（一）以发展态势为依据的战略类型1.稳定型战略稳定型战略是指企业保持目前较高发展水平的战略。稳定不是不发展和不增长，而是稳定地、非快速发展。采取稳定型战略的企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，使企业目前的经营方向、市场规模、业务领域、核心专长以及市场地位等都基本保持不变或者以较小的幅度增长。对于那些预测外部环境变化不大并且前期经营相当成功的企业来说，比较适合这种战略。稳定型战略风险相对较小，一般不会出现重大失误，但是如果出现攻击性强的竞争者，其市场地位会遭遇威胁；而且实施这一战略也容易产生企业惰性。利弊风险相对较小避免重大失误能够积蓄力量优点经营领域集中外部变化风险加大形成企业隋性缺点适用条件外部环境相对稳定规模到一定程度时深化内部管理内部资源和有限实力的要求

2.增长型战略增长型战略又称扩张型战略（ExpansionStrategies）、进攻型战略（AttackStrategy）或成长型战略（GrowthStrategies），是指企业决定深入挖掘内部资源与能力以充分利用外部环境机会，使企业向更高的目标迈进。该战略旨在强化企业现有的产品或服务市场地位的同时，开拓新的产品或新的市场，采用新的生产经营方式或商业模式，不断扩大企业经营规模，以便获得更多的市场份额、更广阔的市场空间和更强的竞争优势。增长型战略是一种应用最多的战略，因为环境的动态性是基本常态，做大做强是企业谋求生存的基本手段；企业快速扩张可以让企业获得学习效应和规模效应，提高企业抵御风险的能力，而且这也是企业管理者事业成功和拥有高水平管理能力的标示。但是，这种战略很有可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；过快的扩张也很有可能降低企业的综合素质，在表面辉煌的掩盖下，出现内部危机、混乱、核心能力的退化甚至消失。利弊：目标集中，资源利用率高；专业化，规模效益好；组织管理简单、高效。单一业务，风险大。

3.收缩型战略收缩型战略也称紧缩战略，是指企业从现有战略经营领域和经营水平收缩和撤退，且偏离起点战略目标较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的权宜之计，其根本目的在于使企业度过危机、威胁和风险后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁，迅速地实现自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

企业实施紧缩性战略的几种情境：（1）适应性紧缩战略，企业为适应外界环境而采取的一种战略，包括经济衰退、行业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等；（2）失败型紧缩战略，企业因经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减少损失，保存实力；（3）调整型紧缩战略，实施这一战略的动机是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源得到更有效的配置。

收缩战略可以使企业减少开支，渡过难关，重新优化资源配置；但是实施这一战略也有可能导致企业放弃了极具发展前途的业务，而且往往会引起员工的不满，打击他们的士气。4.防御型战略防御型战略是指企业在较低的发展水平上采取稳定和维持战略。这一战略一般适用于如下情境：（1）外部环境比较稳定，机会暂时不多，或者对未来趋势把握不准，而企业目前的资源与能力又比较有限；考虑到经过一段时间以后，外部环境也许有较多的机会出现，因此企业没有选择直接退出，而是选择防御型战略等待时机。（2）企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，但企业还没有做好新产品的投入准备。（3）企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡；或者企业高层领导者面对危机束手无策，被动地采取防御战略。实施这一战略风险相对较小，可以避免重大失误，能够积蓄力量抓住未来机会；但是由于企业弱小，成长有限，如果不能很快抓住机会快速发展，往往难以抵挡长期激烈的竞争。（二）以行业与市场范围为依据的战略类型如果企业专注于满足特定市场顾客群体在某一方面的需求，则企业实施的是（行业/市场）集中化战略。如果企业利用现有产品开辟了新的市场那就属于市场多元化战略了，即满足多个市场顾客群体的同一方面的需求；如果企业向现有市场提供多种产品，则就进入了行业多元化战略，即企业致力于满足特定市场顾客群体在多个方面的需求。如果企业希望满足多个市场群体的多个方面的需求，企业选择的就是行业与市场多元化战略。二、公司层战略实现路径的两种基本选择（一）内部发展战略内部发展战略是指企业通过加强组织自身的资源基础和能力来发展组织的战略。企业通过内部不断创新、变革，以开发新产品、进入新市场或改变行业游戏规则，重新塑造新的市场实现企业的发展与扩张。优势：风险相对较小，培育竞争能力，积累学习能力，激励内部企业家精神……局限性：企业成长缓慢，投资决策失败难以挽回，有些能力很难在短时间内依赖内部发展。（二）外部发展战略外部发展战略是指企业寻求外部资源和能力的整合、联合、合作来实现发展与扩张的战略；具体的方式包括并购与战略联盟等。第二节专业化发展战略一、专业化发展战略的内涵及特点如果公司选择将其价值创造活动局限于某一特定的业务或行业，那么公司采取的就是单一行业的专业化发展战略。实施专业化战略的企业一般只经营一种产品，或者虽有少数几种产品，但企业销售额的绝大部分来自某一种产品。专业化发展战略有许多优点。（1）因产品和市场都比较单一，因此，实施这一战略的企业目标集中，容易建立起专业化的独特能力，在某一领域做透、做精，能形成特色和差异化优势；（2）因产品品种少，容易实现批量生产，学习效应、规模效益好，资源利用率高；（3）因业务比较单纯，组织管理简单、高效。

专业化战略也存在一定的风险。由于产出单一，如果产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥以及更进一步的发展；如果由于环境的变化，例如科技进步、生活水平提高、消费偏好转移等，使得市场衰退，企业就会遭遇危机。二、专业化发展战略的内部实现路径市场渗透战略（marketpenetrationstrategy）是指立足于现有产品或服务，通过企业各方面的努力实现市场占有率提高的发展策略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品质量与用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、降低产品价格、加大营销力度等手段来实现。市场开发战略（marketdevelopmentstrategy），是将现有产品或服务打入新的地区或细分市场，实现渗透、扩张。产品开发战略（productdevelopmentstrategy），它是指通过改良现有产品或开发新产品来实现扩张的战略。如果产品开发仅限于现有产品的改良，那么它是支持市场渗透和市场开发战略的实现的，也构成专业化成长的内部实现路径。三、专业化发展战略的外部实现路径

——横向一体化（一）横向一体化

横向一体化（horizontalintegration）是企业为获得规模和/或范围经济优势而兼并、收购或合并同行企业或竞争对手的过程。兼并（Merger）指两家或更多的独立企业、公司合并组成企业，通常有一家占优势的公司吸收一家或更多公司。收购（Acquisition）。A公司购买B公司的全部资产和负债，A公司继续经营，B公司成为A公司下属的公司或不再存在。控股（Holding）：A公司购买B公司的部分股票，或向B公司注入资金，达到控股的程度，A、B两公司继续经营，A公司成为母公司，B则为A控股的公司。合并（Consolidation）。如A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不复存在。并购（M&A）的类型：

横向购并纵向购并混合购并并购（M&A）的动机：1、推动企业的快速发展（1）缩短企业扩张时间（2）降低市场进入壁垒（3）促进跨国发展2、实现协同效应（生产、经营、财务、人才、技术协调）3、加强对市场的控制4、获取价值被低估的公司5、避税或其他政策性动机

并购决策的原则：

企业的发展前途获利能力评估目标企业资产评估经营风险

并购后失败的原因：

高溢价收购盲目扩张收购企业文化整合失败PC+服务器+手机吉利并购沃尔沃、谷歌收购摩托罗拉、微软收购诺基亚（二）横向一体化的利弊得失横向一体化战略的实施能够给企业带来的利益、价值或优势一般体现在以下几个方面：1.降低成本。2.提升产品差异。3.复制成功的商业模式。4.降低行业内的竞争强度。5.增强议价实力。横向一体化战略也存在一些问题、局限性和风险。例如在并购这一情景下，如下原因往往会导致横向一体化并不能给企业带来预期的收益：企业文化不能相容带来的管理冲突问题，敌意收购导致被收购企业管理层的高流失率问题，管理者往往倾向于高估并购带来的收益（过于乐观和自信）从而带来高溢价收购问题，盲目扩张对业务流程融合中产生的问题估计不足等。另外，横向一体化所带来的企业规模庞大以及行业过度集中，有可能会触及国家的反垄断法，而遭受限制、干预甚至诉讼、制裁。（三）横向一体化的替代方式1.连锁。公司通过连锁（chaining）方式可以实现行业领军者具备的成本和差异化优势。2.特许经营。在特许经营中，特许人（母公司）允许被特许人支付一定的特许经营费以及（通常是）一定比例的利润后，在一定地点或区域使用母公司的名称、声誉以及商业模式。第三节纵向一体化发展战略一、纵向一体化及其实现

纵向一体化（verticalintegration）是指企业在现有业务的基础上，向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化，从而扩大现有业务范围的战略行为。一般来说，企业进行纵向一体化而进入新的行业是为了对其原有核心业务商业模式提供支持，而核心业务则是企业竞争优势和盈利能力的主要来源。纵向一体化所追求的是新行业的进入能够增加核心产品的价值。

前向一体化：销售商后向一体化：供应商

加速扩张获得更多的发展机会稳定和控制供应链、渠道和市场激发企业活力动机供货商——电商——物流A公司制造商批发商零售商消费者原材料供应商B公司（国内外同种类型的企业）用户水平一体化

后向一体化

前向一体化二、实施纵向一体化战略的利弊得失（一）通过实施纵向一体化增加盈利能力

1.实现多种经济性——降低成本的一面。

2.促进专用性资产投资。

3.提高产品质量和差异化能力。

4.优化流程与响应能力。

5.提高技术和产品创新能力。（二）实施纵向一体化战略可能面临的问题

1.成本上升——提高成本的另一面。

2.对技术变化反应无力。

3.较高的退出障碍增加了风险。三、纵向一体化的替代选择—协作（一）短期合同和竞争性报价（二）长期合作关系和机制的建立

1.取得抵押品

2.可靠的承诺

3.在合作关系中注入市场纪律的元素第四节多元化发展战略一、多元化战略的内涵

多元化（Diversification）战略是指企业为了充分利用原有的独特能力、业务模式或抓住新的市场机会，在现有业务领域之外增加新的产品或业务的经营战略二、实施多元化战略的动因（一）跨行业转移竞争能力（二）充分利用竞争能力（三）共享资源和能力（四）利用新的市场机会，获得高收益（五）做大做强，抵御和分散风险（六）运用产品搭售战术，提高市场竞争力（七）管理者的个人动机不要把鸡蛋放在一个篮子里

——分散风险相关多元化——同心多元化非相关多元化——水平多元化复合多元化三、多元化战略的类型同心（相关）：

利用原有研发、生产、资源、营销能力

单纯相关性，可能失去不相关机会水平（非相关）：

利用市场、品牌资源

过度延伸可能定位模糊复合：利用各种机会、综合优势

管理组织复杂；能力资源分散而不领先不同类型多元化的利弊四、多元化战略的风险分散企业资源，可能会导致企业核心能力的缺失或消弱加大了管理的复杂性和监管难度，导致科层成本激增为了错误的动机而实施多元化，给企业经营带来危机宝洁高调“减肥”，砍掉近百品牌1、客观评估多元化经营的必要性与能力。2、坚持把主业做好之后再考虑多元化，审慎安排相关多元化和非相关多元化的实施进程。3、多元化战略的正确决策和成功实施需要组织能力的保证，克服多元化协调、管理难度增加的问题要求组织结构的科学设计。五、实施多元化战略应注意的问题六、多元化战略的实现路径（一）内部新投资（internalnewventuring）也称内部创业，是企业转移资源和能力在新行业创建新的业务单位或部门的过程。内部新投资相对较高的失败率主要出于以下原因：（1）市场进入的规模太小，导致较高的成本结构，而市场地位的缺乏会进一步限制品牌忠诚度、分销渠道等方面的建立。（2）新投资产品的商品化不充分。很多内部新投资是由使用新技术或高级技术为顾客生产更好的产品以及超越竞争对手所驱动，但是，要想成功实现商业化，产品的开发必须以顾客需求为基础。如果企业忽视市场上的顾客需求，而只关注新产品在技术上的可行性，或者企业无法准确定位产品，新的投资就可能会失败。（3）新投资部门的管理水平低下，新投资过程和新投资部门的管理进一步带来了复杂的组织问题。另外有的企业对隐含在新投资过程中的时间和成本的估计失误，又会造成进一步的决策失误等。（二）收购收购也是企业实施多元化战略的基本方式，企业通过收购投资目标行业的已有企业，可以比较快速地进入新的业务领域，实现多元化经营。（三）合资合资也会带来一些问题。第一，合资约定企业分担发展新业务的风险和成本的同时，也共享成功的收益。如果利益的分配方案与各自的贡献或投入的重要程度不相匹配，或者随着时间的推移发生了此消彼长的变化，就有可能发生冲突，危及到这一合作关系。第二，合资各方可能具有不同的经营哲学、投资偏好等，于是在如何经营合资企业方面，难免会有冲突，也会导致合作被破坏甚至失败。第三，参与合资的企业可能面临着将企业特有的重要能力泄露给合作伙伴的风险，合作伙伴可能会利用这种能力与其进行竞争。（四）企业重组

企业重组是在内部或外部环境发生重大变化，有时可能是不利变化的情况下，企业以收缩或者整顿为目的，对企业目标、组织结构、业务架构、人员及财务体系等进行的战略性改变。

与多元化相关（或解决多元化相关问题）的重组主要是业务重组，业务重组是以业务构成或者组合调整为主导，相应调整企业组织、人员、资产的一种综合性重组。从短期来看，业务重组可以减少企业的成本和负债，改善与债权人的关系，使企业度过困难与危机。从长期来看，其正面影响更为显著：（1）通过重组，企业可以提高对留存业务的战略控制，将有限的资源和精力优先用于核心业务的培育上，建立或增强特有的竞争优势。（2）通过重组，企业可以减少债务，控制财务成本和财务风险。

（一）重组的目的

1.筹集资金、寻求未来发展

2.提高管理效率，降低营运成本

3.收购、合并业务，确定行业地位

4.扩展营销网络，增加产品市场占有率

5.分拆业务上市

6.充分利用未来税收利益

7.实现最佳资源分配

8.发挥协同效应（二）重组的模式(1)业务重组：是指对被改组企业的业务进行划分从而决定哪一部分业务进入上市公司业务的行为.重组时着重划分经营性业务和非经营性业务、盈利性业务和非盈利性业务、主营业务和非主营业务,然后把经营性业务和赢利性业务纳入上市公司业务,剥离非经营性业务和非盈利性业务。(2)资产重组：是指对重组企业一定范围内的资产进行分析整合和优化组合的活动。(3)债务重组：即负债重组，是指企业的负债通过债务人负债责任转移和负债转变为股权等方式进行重组的行为。(4)股权重组：是指对企业股权进行调整的行为它与其他重组相互关联,甚至同步进行,比如债务重组时债转股.(5)人员重组：是指通过减员增效,优化劳动组合,提高劳动生产效率的行为.(6)管理体制重组：是指修订管理制度,完善企业管理体制,以适应现代企业制度要求的行为.现实实践：混合型战略同时混合——同时执行几种战略异时混合——不同时间段实行不同的战略阿里巴巴的成长战略企业国际化（internationalization）是企业跨越国家边界从事经营活动的战略行为。企业国际化战略需要回答如下问题：企业要进入哪一个国家的市场？何时进入以及进入的程度（规模和深度）如何？公司应该采用怎样的手段和方式进入国际市场？第五节国际化发展战略一、国家竞争优势与产业发展国家竞争优势理论，又称“国家竞争优势钻石理论”或“钻石理论”，是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在其代表作《国家竞争优势》（TheCompetitiveAdvantageofNations）中提出的。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的主要因素有以下四个方面：（一）生产要素（二）需求条件（三）相关及支持产业（四）企业战略、结构和同业竞争除上述四个因素外，一国的机遇和政府的作用，对形成该国的国际竞争地位也起到间接的影响和决定作用。国家竞争优势的钻石模型追求扩大的市场规模二、企业国际化经营的动机追求更高的投资回报追求规模效应与学习效应追求动态区位优势（资源）（一）市场扩张

寻求市场扩张的动因是指以占据和扩大海外产品市场为目的。这一动机一般会出现在以下两种情况下：一是企业已经在国内取得某些内在优势，特别是与专有技术或品牌有关的优势，通过这些优势的跨国界转移占领国际市场，提高企业或品牌在全球市场上的竞争地位。二是企业所在的母国国内市场狭小，难以支撑其所在产业所需要的大批量制造能力或者难以达到最低规模经济。（二）资源获取

如果一国国内缺乏某种资源，或者某些资源在其他国家的成本比较低，或者某些特定资源在其他国家不可转移，则企业会为了获得这些资源而进行国际化。国际化所寻求的资源包括自然资源、人力资源、技术资源、财务资源等。（三）成本效率优化

寻求更高效率的动因旨在通过国际化获得在生产制造、交易（供销）、资本运作等方面的有利条件或优势，从而提高企业运营的效率或降低成本。通常包括以下几种情况：一是充分利用不同国家之间的传统要素禀赋差异来降低成本（也是资源获取动机中的一种情况）；二是旨在利用规模经济（市场扩张动机中的第二种情况）、范围经济（市场扩张动机中的第一种情况）、学习效应以及市场力量来提高效率、降低成本；三是利用不同国家之间的基础设施、制度环境、竞争环境、消费者偏好和供给能力等方面的差异来提高产出价值或降低成本。（四）实施全球战略

如果将上述动机以及其它的因素进行统筹考虑，上升为公司的全球整体战略谋划的高度，则可以称之为实施全球战略动机了。（五）学习知识和技能

企业通过进入东道国市场获取所需要的知识和技能，增加有关国际化的经验或有关的资源与能力，从而为企业培育和提升特定优势奠定基础。区位优势（Locationadvantage），即投资去向国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有的优势；这种优势一般包括：（1）劳动力成本优势，（2）市场潜力优势，（3）贸易壁垒低，（4）便利的（宽松的、优惠的）政府政策，等。三、国际化经营的战略选择多国本土化战略全球标准化战略

跨国化战略

本土客户响应的压力成本降低的压力高低低高公司层国际化战略全球整合的需求

出于国际化经营对成本压力和地区响应压力两个维度的考虑，公司层面可选择的国际化经营战略一般可以划分为：多国化（本土化）战略、全球（标准）化战略和跨国化战略。

在全球市场上竞争的企业面临着降低成本的压力（即对全球整合的需求、全球一体化的需求）与地区响应的压力（即本土适应性与迅速反应的需求），这对于企业而言是两种相互冲突的要求。多国本土化战略

（MultidomesticStrategy）

为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。全球标准化战略（GlobalStrategy）：

是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家里集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。跨国化战略（TransitionalStrategy）：

是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。战略选择优点缺点多国本土化战略根据具体需求情况，调整产品结构和营销手段，改善当地市场反应难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果难以向国外输出独特竞争力全球标准化战略获得经验曲线效果获得区位经济效果当地市场反应性差跨国化战略获得经验曲线效果获得区位经济效果改善当地市场反应获得全球学习的利益由于组织问题而难以实施四、国际市场进入方式

间接出口：是指生产企业通过本国中间商向国际市场输出产品。

直接出口：是指生产企业绕过国内中间商，独立承担一切出口业务，直接向国外中间商分销商乃至最终消费者销售产品。（一）商品出口（二）契约式进入契约式进入（contractualentry），也称非股权安排（non-equityarrangement），是指在一般不涉及股权式产权的条件下，通过签订契约转让一项或几项无形资产或者形成其他形式的合作而进入目标国的经营方式。1.许可经营（Licensing）2.特许经营（franchising）合同制造（代工、外协、外包）交钥匙工程（工程承包）管理合同（技术与管理服务）（三）对外直接投资1.合资公司：指与目标国家的企业联合投资，共同经营，共同分享股权及管理权，共担风险。2.全资子公司：是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。

新建：是指在东道国建立一个全新的企业。

跨国并购：是指企业通过购买东道国一个现有企业的部分或全部股份，将被并购企业的业务纳入其战略投资组合。跨国购并的优劣势分析优势可以大大缩短项目的建设和投资周期容易获得现有的经营资源可以迅速提高企业的规模经济可以较低成本进入新的行业劣势寻找和评估被购并企业的困难对被购并企业的整合管理难度较大东道国政府对购并的干涉与限制较多合资公司的优劣势分析劣势冒技术流失到合作方的风险在控制程度上不如子公司优势了解东道国市场竞争、文化、语言、政治体系和商业体系的知识同本地合作方分担成本和风险在某些国家中，政治因素使合资公司成为惟一可能的进入方式全资子公司的优劣势分析劣势全资子公司是开发国外市场成本最高昂的选择，母公司必须承担建立海外分部所有的成本和风险优势可减少技术流失的风险在进行全球战略协调时，可从一个国家提取利润支持另一个国家的竞争性攻击对于希望实现区域经济和经验曲线效应的企业，全资子公司是最佳选择第六节战略联盟与外包一、战略联盟战略联盟的观念最早起源于日本，后来在美国企业中大行其道。上世纪80年代以来，战略联盟开始成为一股不可逆转的强大潮流。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完整自主的经营权。战略联盟的概念最早是美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，是指由两个或两个以上有着对等经营实力或者互补性资源的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、合作研发、共享资源等战略目标，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担、要素呈水平式双向或多向流动的松散型网络组织。（一）战略联盟的类型按照战略联盟形成的产权关系，可以分为股权联盟和非股权联盟；从联盟各方在产业链上的关系来看，可以划分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。股权联盟指的是创造一个新实体，由参与的合作伙伴分别拥有一部分股权。股权联盟最常见的形式是合资企业。两个组织保持独立，但是创建一个由伙伴双方联合拥有的新组织。例如，通用汽车公司和丰田公司与1984年创办了新联合汽车制造公司，在两个公司共同所有的加州工厂生产。财团联盟涉及若干个共同创建合资公司的合作伙伴。例如，IBM、惠普、东芝和三星公司共同成立了半导体科技研究团队，并致力于最新半导体技术的研究。非股权联盟通常比较松散，没有所有权上的承诺。非股权联盟往往以合同为基础。合同联盟的一种常见形式是特许经营。一个组织（特许方）授予另外一个组织（特许经营人）在特定地点销售自己的产品或者服务的权利，以收取酬金或者特许权使用费作为回报。许可是一种类似的合同联盟，即允许合作伙伴在支付酬金后使用专利、品牌等知识产权。合作开发是指企业之间通过协议共同开发市场或技术。长期分包协议是另一种疏松的非股权联盟。例如，加拿大分包商麦格纳公司（Magna）长期为福特、本田和梅赛德斯等汽车公司装配车身和车架。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业之间形成的联盟。纵向联盟是存在产业链上、下游关系的企业之间形成的联盟。混合联盟是上述两种关系兼有的企业之间形成的联盟1.价值链理论。价值链理论认为，联盟各方通过彼此基于各自在产业价值链上的优势环节而展开合作，可以实现互补、规模和协同效应，获得整体利益的最大化。2.交易成本理论。根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，可以解决上述两种交易组织形式不能解决的问题和存在的缺陷。3.资源基础论。资源基础论对战略联盟动因的解释是联盟各方借助战略联盟可以获得各自所需的经营资源。4.环境适应性理论。应对环境变化视角的分析认为，推动联盟发展的主要外部因素有：市场全球化，竞争加剧，产品生命周期缩短，研发成本增加，研发风险增加等。二、战略联盟的动因企业建立战略联盟可以得到如下一种或多种利益或优势：（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的市场范围以内，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户快速建立良好关系，有助于销售的增长；（7）大公司以股票或R&D合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（10）营销领域向纵向或横向扩大，合作者能够快速进入新的市场，或者进入单一公司难以渗透的市场。如果战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢（Win－Win）。企业应对不同市场环境发展战略联盟的动因（1）战略缺口分析（2）明晰联盟动因（3）选择合作伙伴（4）联盟的谈判与设计（5）联盟的实施与管理（三）战略联盟的建立和管理案例：思科与富士通（四）建立战略联盟需要注意的问题

1.竞争2.风险3.战略转换4.经营运作案例米德公司与皮尔斯百瑞公司1992年初，美国饮料纸箱业的领导厂商米德包装公司和一个重要顾客的关系不断恶化。这个顾客是皮尔斯百瑞公司，其冷冻面团所用的包装纸箱有一半是米德公司供应的。两家公司之间的关系已经到了水火不相容的地步，皮尔斯百瑞公司决定“抽身”，并开始积极研究更换供应商的办法。虽然，米德公司提供的产品在全球饮料制造业具大行其道，却无法迎合皮尔斯百瑞冷冻面团事业的需求，这宗生意岌岌可危！1992年秋，濒临严重损失的米德包装公司发起了一个会议，由两家公司的重要领导人共同研商下一步的关系问题。会议取得了新进展，两家公司研究共同建立起一个伙伴企业的模式，又开始了携手合作。具体情况是，由一个完整的改善关系计划，通过削减生产及定货的前置作业时间，降低库存、改善反应速度、提高产品质量等措施的实施，两年后。皮尔斯百瑞公司将全部冷冻面团包装生意都给了米德包装公司。美国通用汽车公司与日本丰田公司、铃木公司，韩国汽车公司现代与三菱、克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。电子通讯行业的联盟更是后来居上，IBM、东艺与西门子，日本第二大电子公司NEC与美国AT&T电讯公司，日立公司与德克萨斯