供应链环境下某制造企业库存管理研究

绪论1.1课题研究的背景、目的以及意义1.1.1研究背景在经济社会发展当中，同时加之经济全球化的影响，这让企业竞争日益激烈化。经济竞争主要体现在四个方面：一是产品生命周期愈来愈短；二是产品的品种增长速度加快；三是对订单的响应速度愈发快捷；四是客户对企业的产品和服务的期望值产生了更高的要求[1]。与此同时，简简单单的价格竞争力对一个企业来说明显是不够的，在全球范围的资源和市场竞争压力下，传统的库存管理模式缺乏协作配合，链上的各企业只是考虑到自身利益和方便，缺乏相应的整体性意识，由此造成了供应链存在问题，如，库存量过大、对市场性需求缺乏快速响应。在多样问题的影响下，造成了人力物力等各种成本消耗颇高，便很容易使企业进入恶性发展循环。因此，发展供应链管理对一个企业发展来说十分重要，而库存管理作为供应链中的重要环节，更是需要进行深入探究的方法。1.1.2研究目的与意义库存管理是供应链管理的重要组成部分，同时库存管理在链上企业间的协作当中扮演着重要角色。一个企业的合理运营离不开合理的库存水平，这至关重要，过多的库存虽能及时满足客户的需求，但是会消耗大量的库存成本，还会引起库存积压问题，甚至有可能导致物料浪费。而过低的库存水平则会导致生产及供货异常，总体订货成本上升，服务水平下降等问题。供应链环境下，开展有效的库存管理，可让全球资源得到更好的整合，可让各国企业实现优势互补，可尽可能的降低时空方面的限制，对客户需求作出及时、快速的反应，由此尽量将订货时间提前[2]。供应链对企业来说不仅是立足的根本，更能保障企业在获得有竞争力的优势方面发挥出愈发重要的作用[3]。目前市场上有相当数量的企业已运用了一些先进的库存管理方法和理念，还有模型，利用这些模型、方法来探析企业库存管理问题的探析，同时还有不少学者在库存管理方面的研究文献，这给本文的写作提供了方向性的指引，同时让整篇文章具备了良好的理论基础。在本文当中，选取XH公司作为研究对象，对其库存管理开展了探析，透过当下的现状，找出了当中的一些突出性问题，并提出针对问题而产生的优化改进措施、方法等，达到节约企业运营成本，优化供应链，最后提高市场竞争力的目的。1.2供应链环境下库存管理的国内外研究现状随着供应链管理理论的发展，库存管理理论开始进入了众多企业家和学者的视野之中，并引起了全球学者的关注。现阶段，供应链环境下的库存管理，已有着比较完备的理论体系，在许多企业之中获得了相当程度的验证，为相应的企业解决了很多的问题。但是对其管理模式的分析依旧是当前很多领域重点关注的内容，需进一步开展这方面的探析。1.2.1国外研究现状从时间方面看，国外在很早就开始了库存管理的探究，这也使得国外的理论、实践成果更多一些。对于传统库存管理发展，在上世纪末期所探究的是银行应确保多少比例的现金流，但是，传统库存管理，其所面向的是企业，主要是希望利用科学、合理的库存分类以及重点管理，来将库存成本管控在合理的区间内。1915年，哈里斯建立起了经济订货批量模型，由此创建出了现代库存理论[4]。在研究后得出，最大订货水平下，此时的库存管理最优[5]。之前，V·帕雷托在开展全球财富分配的探究时，给出了著名的帕雷托定律，如果应用于库存管理，那么也就是ZBC分类法。在科学技术日益发展当中，库存管理理论发展日新月异，并且不少学者都建立起了相应的库存模型，被许多企业所应用，并取得了比较积极的成效。2018年Satie、Guilherme和Enzo分析了精益供应链（LSCM）环境下供应商与客户关系中成品库存管理的不同策略[6]。其探讨的另一点是模型对所涉成本的影响，量化交付周期和服务水平的影响，可能以后扩大精益供应链管理实施的知识范围。SamiraSaedi（2016）选取制药企业作为研究对象，对其开展了库存管理的探析，并建立起了相应的随机模型，利用此模型来找到最优的库存策略，由此助推医药行业的发展，让医药行业更好的应对各种不确定性的挑战[7]。2017年Ndivhuwo，CharlesMbohwa探讨了库存管理和不确定需求间的关联性情况，同时还探析了两者兼得相互影响情况[8]。1.2.2国内研究现状而我国发展较晚，现代市场经济构筑与发展的时间相对较短，随着中国经济的发展，国外越来越多的跨国公司来到中国，落地生根，他们将先进的管理理念、方法带入了我国，这使得国内的企业、学者普遍关注到了供应链环境下的库存管理，并对此开展了多视角的探析。大体上看，较之国外，国内在这方面的研究依然有着很大差距，同时所取得研究成果数量也比较少。在上世纪末期，国内学者才开始对供应链下的库存管理开展探析，主要针对供应链环境下库存管理各环节中存在的诸多不足提出各自的观点。例如，中国台湾的吴梅英，惠明威等人以建立一个变质物品的多级库存模型，并推导出最优库存模型的方法表明综合方法策略的联合总成本最低[9]。邵清君在《浅析企业在供应链环境下的库存管理》中通过整体的思维，将传统的库存管理模式与供应链环境下的库存管理相比较，指出差异，两方存在的问题和后者的实施方案[10]。赵帅在对这方面的文献资料整理分析后得出，总体来看，库存管理经历了三大阶段，并认为链上成员间信息共享这是构建出最佳的库存策略的重要基础[11]。洪佳敏选取了四职工库存管理模式作为研究对象，开展了比对性的分析，并给出了这样的观点：良好的库存管理模式，可提升运营的成效性[12]。综合上述文献介绍可知，供应链下的库存管理方法的探究，已实现了很大的拓展，并且基本覆盖到了供应链的全部环节，并且不少的管理方法被用于了生产实践当中，取得了积极的成效。1.3论文的研究内容本文的研究内容如下：第一章，绪论。在此章节当中，所介绍的是文章研究的背景、意义、研究综述等，形成一定的理论基础并说明了供应链环境下制造企业的库存管理的必要性，最后对本文的研究内容进行概括，阐述论文思路。第二章，相关理论概述。在此部分当中，所介绍的是一些本文研究的理论知识，同时还介绍了库存管理的传统模式与供应链模式下的对比性分析，由此使得全文具备了良好的理论基础。第三章，XH公司的库存管理分析。此部分当中，探析了XH公司的库存管理，并找出了其中的一些突出性问题，同时还剖析了问题产生的深层次原因所在。第四章，改进措施。对XH公司存在的问题分析产生的原因并提出相应的改进方案。第五章，研究结论。本章这一部分对论文的研究内容作出了总结。1.4本章小结在本章当中，阐述了研究的背景，还有供应链下的库存管理的研究情况，了解到了目前的库存管理方法并不局限与库存问题的研究，更将注意力放到了供应链整体的布局与优化。本章还在最后介绍了本文所研究的内容，由此明确了全文的框架结构情况。

2供应链及库存管理理论综述2.1供应链管理理论2.1.1供应链的定义对于供应链这一概念，也是在不断的发展演变当中。在起初阶段，供应链只是制造业企业的内部过程，其具体界定为：采购生产所需原材料，然后生产出产品进行销售，最终到用户手中的过程[13]。从传统供应链的界定当中可知，其注重的是企业自身，有着很大的局限性[3]。随着企业经营的持续发展，供应链所产生的影响力日益提升，此时会对其他企业产影响，由此使得许多学者注重供应链环境，此时的界定为：在链中的企业，利用多个过程将原材料生产成最终的产品，并最终到达用户手中的过程。总体来看，此界定的范围得到了很大的拓展。另外，此界定，综合了供应链下的所有成员。现阶段，在学术界，有着不同版本的供应链界定，大家并未达成一致性的意见，下面将介绍一些界定。美国供应链协会所给出的界定为：从供应商到用户的所有活动流程[14]。单汩源在开展了供应链管理研究后，推出了文章《供应链管理及其应用研究》，里面给出的供应链的界定为：在一定区域内（并且范围比较大），多个合作者利用网络技术集成起来，以各组织之间的责任互相承担，利益有机分配共享等机制来获得效益[14]。在206年，从所推出的《物流术语》当所给出的供应链界定是：在生产、流通当中，所有将产品提供给用户的网络结构[15]。马世华通过对国内外文献资料的综合分析，并结合自身认识，推出了著作——《供应链管理》，里面所给出的供应链界定是：基于核心企业，利用对各方面的管控，来让原材料顺利的生产成为成品，然后利用销售网络销售给用户，此时由五大主体（一个是供应商，一个是制造商，一个是分销商，一个是零售商，还有一个是用户）所构成的网状结构[16]。图2.1普通供应链模型2.1.2供应链管理的概念对于供应链管理这一概念，当下的学术界也没有达成统一共识，所以，一些学者给出了不同的见解，下面将介绍一些主要的界定。埃文斯所给出的供应链管理的界定为：利用反馈的信息流，来将供应商、制造商等个体组合在一起进行管理的模式[17]。菲利普给出了这样的观点：总体而言，供应链管理，其并非单纯的只是对供应商开展的管理，其是有着全新内涵的管理模式，之所以开展供应链管理，是为了提升整个供应链的效率，此时必然需要各企业的密切协作[18]。斯科特和韦斯特布鲁克则是认为供应链管理是一条串联制造与供应过程中诸多元素的长链，涵盖了供应链当中的全部环节[14]。从国内所推行的《物流术语》当中可知，所给出的供应链管理的界定为：利用信息网络技术，对供应链当中的各种信息流开展有组织性的管理和协调[14]。分析来看，供应链管理，其体现出了集成化的理念，是一种高效的集成管理方法，其注重于协调控制供应链当中的各主体，由此协调各主体职能的充分发挥，提升整个供应链的效率。基于广义层面看，供应链管理的界定为：对于整个供应链所开展的从原材料到使用结束的全流程管理。基于狭义层面看，供应链管理的界定为：某个组织内部所开展的，对公共能的一种集成管理，由此来实现与供应商、制造商建立起更紧密的联系。通常情况下，企业通过参与到供应链当中，充分利用各自的技术、理念，来使得整个供应链效率得到很大提升，此时链中企业的竞争力也会更强一些。在以前，许多学者、企业家所关注的是库存管理，同时将供应链管理当成是让生产、需求达到一种平衡的科学手段。为以最快速度将产品送到用户手中，在生产费用、库存费用间所找到的一个平衡点，由此来制定出最佳的库存策略，促进企业实现最大化的发展。从上述的学者的成果表明，供应链管理主要涉及四大领域，一个是供应（其英文单词是Supply），一个是生产计划（其英文单词是SchedulePlan），一个是物流（其英文单词是Logistics），还有一个是需求（其英文单词是Demand）[2]，详细的信息可从下面的图2.2中看出。图2.2供应链管理研究的领域2.2库存管理理论对于库存管理，其往往也被称作是库存控制，其具体内涵为：在制造业或服务业的日常生产经营当中，对所需的物流、半成品等所有需要支援所开展的控制，由此让支援储备量处于经济水平，让企业用合理的库存来完成生产经营活动[19]。2.2.1传统库存管理对于传统库存管理模式，其具体内涵为：对物料存储所开展的管理，基于企业利用最大化这一目标，对订货、需求库存等策略进行管理，由此有效的管控不确定风险，助推企业实现健康发展。总体来看，传统库存管理模式，其具有独立性特征，同时也有着静态性的特征，其常用方法有三种，一种是经济订货批量，一种是ABC分类法，还有一种是订货点法。2.2.2供应链环境下的库存管理供应链中的成员之间极易出现这样的情况，系统没有协调，供应链的成员只着重于自身的利益优化，结果没有注重整体利益，从而导致重复建立库存，最后只能形成局部的最优方案。由此，企业之间更应该注重什么是对系统最好的。如果想有效协调供应链各成员的行为，那么此时信息获取是重中之重，所以，此时需建立起利益共享风险互担的战略联盟。在互利共赢环境下，供应链库存管理就可很好的突出传统管理方法所存在的一些局限性。对于供应链环境下的库存管理，其具体内涵为：对供应商和销售商所开展的库存管理[20]。总体而言，在供应链环境下，对链中的商品流、信息流开展集约管理，由此来提高企业的管理水平。在供应链环境下，此时的供应商、销售商间可以实现信息的共享，此时也就可以很方便的开展需求预测，能够让企业有效地了解市场的实时需求[21]。2.3供应商库存管理的定义与种类2.3.1供应商管理库存（VMI）在上世纪末，出现了供应商管理库存，也就是VMI，通过供应商、零售商间开展密切协作，由此有效蒜段快速响应阶段的时间，让各方成本达到最优的水平，并起到库存成本下降的目的[22]。Wallmart与宝洁公司是最早进行VMI库存管理模式合作的企业。供应商管理库存（VMI）具备着系统和集成的思想，是基于供应商、用户间的稳定合作关系，所开展的库存控制方法。总体而言，其是一种合作性策略方法，让大家用认可的最少成本来得到产品，由此在大家同意下所开展的库存管理。不管从哪方面看，供应商管理库存有不少的优势，例如交货准时率高，库存透明化，另一方面，不仅提高了物流服务水平，而且降低了运营成本，因此该方法与思想开始被广泛接受推广[23]。供应商管理库存方法尽管优点很多，但是也对系统的集成有缺乏。此外，供应商也将承担更大的责任，付出更多的费用，会是一个极大的挑战。从本质层面分析，其是将多级供应链问题转化成为了单级库存管理问题，由此提升了管理的简便性，让各方从中受益[2]。下面的图2.3，所展示的VMI流程图，详细信息可从图中看出。图2.3供应商管理客户库存(VMI)流程图2.3.2联合库存管理（JMI）对于联合库存管理（其英文简称是JMI），其发展的基础是供应商管理库存理论，由此诞生的供需双方共同担当责任、风险的一种全新库存管理模式[24]。总体而言，此模式所突出的是链中的各企业都参与到其中，同时协调各企业，使得成本、风险，还有效益达到一种平衡状态，由此使得链中各节点主体紧密联系起来，实现库存的整体性管理。在JMI管理模式下，其最大的优势在于链中的各节点企业共同参与到库存管理当中，并且参与度非常高。基于销售的表现，来制定出科学、合理的产品库存计划，由此比较从容的应对市场需求变化所造成的一些风险，这也就是JMI的一个优势。2.3.3合作计划、预测和补给模式（CPFR）总体而言，CPFR模式，其是所有的成员企业参与到预测和补货当中，并基本实现了让原先是企业内部的一些事物转变成为了链中所有成员都参与的管理。在信息网络的支持下，让不同供应链中的企业实现了高效合作，同时利用多方信息的整合，来更加精准的预测市场，由此制定出更加科学的库存计划，提升货物流通的通畅度和效率，让各企业形成良好的伙伴关系，最后使得库存处于最经济的水平，同时消费者需求也得到了很好的满足[25]。2.4两种管理模式的比较总体分析，供应链下的库存管理和传统库存管理有着多方面的差异性。对于传统库存管理，其突出的是企业自身，同时制定出可行措施来实现本企业库存水平达到最佳状态。这种管理方法有一定的适用性和可行性，但是从整体即整个供应链的情况来看却是不利的。这种方法会因为供应链中的节点企业之间牛鞭效应带来的不良影响而加剧企业之间的内耗，最终给企业整体带来负面效果。对于供应链下的库存管理，其突出的是物流一体化管理，并且此种管理是基于全局性的视角来开展的。另外，也突出的信息集成管理，让链中各成员企业可以快速、及时的获取到市场需求的变化情况，由此将那些不必要库存进行缩减，可以快速响应，由此使得作业过程得到了很大的简化，让订货、交换间的时间更短一些，让服务水平与效率有质的提升。在供应链环境下，其库存优化的最终目标一般都是零库存。所以针对传统库存管理模式中事务权利等分割的现象，供应链上的各企业应该站在战略合作的角度进行业务重组，建立一个面向市场、客户，并且以流程为中心的高效供应链运作体系。凭借该体系的有效联结，使得供应链上的企业快速分享信息，大大降低供应链上的库存总量，减少成本，实现供应链各企业共同管理库存的目标。企业在选择合适的库存管理策略时需要根据自己的自身情况而定，下表为每一种库存管理模式特点比较。表2.1库存管理模式比较传统库存管理模式联合库存管理模式协调管理模式VMI主体核心企业各节点企业协同计划协调工作组供应商指导思想各节点企业共同制定统一的生产与销售计划，共同参与库存计划管理。各节点企业独立管理各自库存，寻求降低自身的缺货、需求不确定等风险的方法。通过共享信息和共同管理业务来改善各节点企业的合作关系，提高供应链效率。各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，供应商拥有库存管理控制权，本质上将多级供应链问题变为单级库存管理问题。主要特征企业间有良好的沟通、信任基础，有联合库存管理中心，拥有良好的配送能力。协作信任承担较弱，对待风险态度保守，库存管理各自分离。企业协作关系稳定，都有IT系统支持，整个系统能快速响应客户需求。企业间互相信任，沟通良好。

续表表2.1库存管理模式比较传统库存管理模式联合库存管理模式协调管理模式VMI缺点协调较高，难于建立合作联盟，协调中心的建立和运作困难。库存量过高，缺少沟通，牛鞭效应现象严重，库存管理各自为政。此模式始于需求预测，终于订单产生，未能完全实现以客户为中心的思想。决策过程缺乏足够的协商，缺乏系统集成、协作能力有限，对供应商依赖度较高，供应商的风险加大。优点共享库存信息，改善客户服务水平，改善供应链的运作效率、降低成本与风险。降低缺货、需求不确定等风险以及对外部交易商的依赖。实现企业之间的功能合作，降低库存总量和成本，改善预测准确度，发挥出供应链的全部效率。降低库存、提高需求预测的准确度，减少成本，提供服务水平，缩短提前期、提高库存周转率，配送最佳化。2.4本章小结本章主要以理论方法为基础介绍了供应链及库存管理的相关概念，并以图的形式介绍了供应链与库存管理的模型，同时也介绍了VMI的概念和流程图。本章以表格的形式在比较了供应链环境下的库存管理和传统库存管理模式的特点与优缺点之后，说明了VMI是现阶段较为先进的库存管理模式。

3XH公司库存管理的现状及其问题分析3.1XH公司简介XH照明有限公司（本文当中通常都是简称为XH公司），其主营业务是照明产品的研发、生产以及销售，是一家高新技术企业。总体来看，公司有着一支专业的团队，这为公司的发展提供了很大的保障。另外，公司已通过了多项认真，如，ISO9001质量认证、ISO14001环境认证，由此使得公司的发展更加标准化，让公司的产品远销海外多个国家，并且产品受到了许多消费者的喜爱。在复杂、多变的实处环境下，公司一直在优化自身，用技术、文化来打造出优质产品，合理的价位和服务来为客户带来利益。XH照明有限公司厂家设定在绍兴，拥有员工400到600人，年营业额在人民币3000万元/年—5000万元/年。3.2XH公司库存管理现状3.2.1XH公司供应链管理部门职能XH公司的供应链部门进行管理原材料的库存，此部分有下面这四大职能，下面将一一进行细致介绍。（1）计划：当计划员收到了客户订单和采购预测信息后，然后利用ERP系统来制定出主生产计划，然后系统自动生成相应的物料需求计划。（2）采购：采购员基于上面的物流需求计划来制定出采购订单，然后发送给企业合作的供应商，并和供应商确定相应的交货日期。（3）仓库：当材料送到企业后，是由企业的仓库人员来进行接受、检验，如果检验合格，此时会将材料拉入到相应的库位，然后等待着取料。倘若检验不合格，那么此时会将此信息告知给供应商，让供应商进行返工或另行生产。（4）物流：当成品生产完成后，就进行打包，然后基于物流部门所提供的包装资料，向合作的货运公司发出相应的订单，并准备好相应的报关数据，以便进行出运。3.2.2库存管理状况XH公司仓库可分为原材料仓库、在制品仓库和产成品仓库。（1）原材料仓库：采购员基于生产计划来开展相应原材料的采购工作，此时采购部门的管理者会对原材料仓库开展相应的管理。然后领料员会从仓库中领取材料开展生产工作。（2）在制品仓库：此仓库建在厂房较近的位置，以快速应对生产过程中的需要，保证生产过程。（3）产成品仓库：此仓库主要是用来进行成品的检查与保障，并且仓管员在现场进行管理，同时还有物料部门从旁进行协同管理。3.3XH公司库存管理的问题及形成原因3.3.1库存管理的问题（1）库存总量偏多，积压量过多总体而言，仓库的容量决定了库存量，这句话用于描绘XH公司库存现象十分合适。2014年以前，XH公司的仓库比现在的仓库大小上不少，货架也远没有现在那么多，每一个货架上都摆满了物料。原材料、产成品以及部分半成品虽然有分区摆放，但是依旧摆的很满，比较杂乱。自2015年7月XH公司搬到了新厂房区域，专门把一楼作为仓库，放置了更多的货架，其摆放方式也比之前规范了不少，所以刚开始的仓库显得很空旷，货品物料等摆放十分整齐。但是到2016年7月为止，原本空置的货架上再度被摆满了物料，显得杂乱。而且其一年内的销售量并没有多大的上升，只是改变了人的心里。在原本旧厂房，因为空间不如新厂房，所以会有专人检查闲置的物料，并及时清理。同时仓库会不断向采购员反馈存放货物的空间不足，采购员也会及时找到供应商进行沟通，选择合适的时间点进行送货。而在搬迁后，供应商会将一些货品提前运到公司以节约运输成本。另一方面，仓库越大，划分的区域库位也就越多，导致管理难度加大。生产质量不良需要报废或者闲置的物料也会越堆越深，没有人去处理，长期搁置在货架上。（2）库存周转率（ITO）较均值较低。库存周转率是指一段时期内的销售物料成本进行转移之后的库存。是展示出库存周转快慢的一个重要指标，通常，此指标越大，那么销售也就越好。对于你们的销售材料成本，其具体内涵为：在完成产品销售当中，所花费的总成本。对于ITO指标的衡量，实际上是基于财务的视角所开展的整体性成本的分析，由此使得供应链成本结构得到进一步优化。库存周转率的公式为：（3.1）标题中提到的均值是指制造业的库存周转率一般为6~9的区间，在这个区间内上下波动。但是XH公司的库存周转率却基本处在5.5~6.5的区间。公司领导希望能够将其提升到7~8，甚至更高。从XH公司方面看，其对于ITO指标，是每月统计一次，并且在每月最后一个周五进行关账操作，由此作为考核节点。对于销售的物料成本，是每年统计一次，对于库存，一般是基于结算的最后一天来进行统计。（3）库存数据不准确。当仓管员在开展物料的收发时，通常会基于供应商的送货单俩制作出相应的入库单，再利用ERP系统来开展收货操作。这就导致在工作量变大的时候，容易出现个人能力处理不足的现象，发生收货数量不准确，从而引起实际收发数量与系统的数据产生出入。（4）仓储物料安排混乱。虽然XH公司对仓库进行了库位划分，并要求仓库将仓库按照指示分门别类地摆放。但是在实际工作中，由于仓库管理员工作量巨大，有时来不及应付时会先将供应商的货物放在一边，等到有时间时再来处理归类摆放。可在许多情况下，诸多工作具有衔接性，一件忙完了就接着忙其他的事情，最后忘记了这件事情。这一类现象通常发生在一些体积小，量也小的产品上，例如电路板原件，标贴等。3.3.2成因分析XH公司库存管理问题必定由诸多原因构成，这里面有内部原因也少不了外部环境的影响。各原因分析如下。（1）产品最小起订量（MOQ）的要求。XH公司生产所需要的原材料中，部分物料有最小起订量要求，例如包装贴纸、使用说明书以及标准件，供应商都会提出最小起订量要求以控制生产成本。XH公司对于需求量不大的原材料，每次采购均以最小起订量下单，但是依旧能用上半年乃至一年的时间。倘若板式发生了变动，此时的库存需进行报废操作。（2）库存配套率差。对于库存配套，其具体含义为：完成单件产品所需的物料量。厂家想要生产组装产品，物料就必须要有库存而且其库存能够满足物料清单中的比例要求。在XH公司的厂房实际生产中往往会出现该配置的物料一种没有，不该占地的物料却早早的运送了上来，最后造成了生产的暂停。通常情况下，造成库存配套率差的原因有下面这些：第一，供应商交货缺乏准确性。例如，在6月5日时，公司要求供应商运入一批材料到工厂，然而，由于物料有着多个来源，此时许多的供应商也许由于自身的原因无法进行及时交货。此外，一些供应商虽可以及时发挥，但是货物运输商没有及时送货的现象。由此造成了库存不配套情况的发生。第二，生产计划以及预测出现了变动。在日常生产当中，部分物料是生产的公用物料，而当某一种产品提前生产时，就会使该物料造成短缺的可能，由此对其他生产带来影响。此时也会造成库存不配套情况的发生。第三，战略库存的设置。如果是关键材料，此时公司会安排相应的后备库存，通常称作是战略库存，由此来从容应对市场的不确定性。第四，最小的起订量、包装方面的要求。通常，对包装材料有着相应的最小起订量。而对于最小包装，通常是考虑到运输安全。第五，物料质量层次不齐。公司对于质量不合格的原材料会要求重新进行生产或进行返工操作，此时会造成库存不配套情况的发生。第六，库存数据的偏差所造成的库存数量缺乏合理性，由此造成了库存费用出现了不合理的增加。（3）制定采购策略较为单一。现阶段，XH公司所采购的原材料有着诸多的种类，而采购员是基于MRP需求来制定下单策略，并未分析市场变化情况、供应商产能等一些因素，对不同类别的物料缺少清晰完备的采购策略。比如，在每年的7月到10月是公司对口供应商的生产旺季，如果采购员在此时进行下单操作，那么供应商必然无法按时进行交货，最终造成了工厂生产由于物料缺乏所停产。（4）采购提前期长。通常，采购部门会基于预测来向供应商进行下单，总体来看，从下单—取货的整个过程主要有两个时间，一个是生产材料时间，另一个是运输时间。基于公司和供应商在位置方面的远近，公司对将采购划分成了两类，第一个是国外供应，需提前45-90天进行，在这里面，主要有运输时间+海关停留时间。第二个影响提前期的因素是加工的时间较长，所有的供应商都是根据订单生产，一般材料生产平均时间在一到两个月，但是部分复杂材料，例如印制电路板的生产生产周期基本都在3个月，甚至更久。提前期的料件很难根据市场的需求变化而快速反应。因此，预测做出的提前期长度对库存水平的影响非常大。（5）需求预测的准备性差。XH公司属于订单式生产，一般情况下与客户在合同中规定的交货期为一到两个月，但由于有部分供应商的交货期在三到四个月，所以采购部会在向供应商提供订单前，先根据自己对客户需求的做出预测，以此更好的满足客户的需求。XH公司的预测来源于客户，对于日本客户较为频繁，每月更新一次预测，英国客户则是每半年更新一次，对于另外的客户则是一年才更新一次。根据历年数据统计的结果显示，公司对客户的预测往往与实际上的需求有较大的差距，特别是在客户更新方面，只是一年更新一次，由此造成了预测缺乏准确性。当开展完成客户预测后，采购部门需对ERP系统进行更新。倘若采购部门所进行的预测更新不及时，此时会基于初始预测来制定物流需求计划，此时的库存必然缺乏合理性。从XH公司方面看，确保预测与实际需求的比值处于98%-102之间，然而，实际层面的数值计算下来都超出了这个范围。下表3.1是根据2017年下半年的预测需求与实际需求整理出来的差异表。表3.12017年下半年需求预测与实际订单差异表（单位：万）5/146/147/148/149/1410/1411/1412/14需求预测125125130140130120110105实际订单1021141371351421249198准确率81.6%92.2%105%90%109%103%82.7%93%（6）原材料的准时到货率不足XH公司以在承诺的交货期前后两天之中，国产供应商进行交货为标准来衡量到货准时性。XH公司的规定中，国内的准时到货率的目标值是95%以上，进口材料需在交货期5天到达，设置的到货率目标值是超过92%。下面的表3.2，所展示的是2017年的三四两个季度XH公司的过程原材料到货率的情况，详细数值可从表中看出。由表可知，国内均值为94.4%，国内均值是85.2%，都未达到公司所设置的目标值。表3.22017年下半年进口与国产原材料的准时到货率统计比较7/148/149/1410/1411/1412/14平均值国产原材料94.2%95.5%95.8%94.5%95.1%94.2%94.4%进口原材料86.3%84.5%82.5%87.0%88.5%85.5%85.2%3.4本章小结本章主要从XH公司的概况介绍开始，了解了供应链管理部门在公司的主要职能和库存管理现状。同时从现状中分析了问题，找出了产生问题的原因。为XH公司分析实施VMI可行性及之后顺利推行VMI项目提供了可靠依据。

4XH公司库存管理问题的方案研究4.1XH公司VMI方案的可行性分析通常情况下，公司需要具备一定的前提条件才可以方便实施VMI。在一定量的文献研究基础上，发现VMI的推行需具备下面这些条件。（1）从产品特性上看：由于材料变更的概率低，并且材料生命周期比较长；由于产品质量稳定性比较好，公司对采购的原材料首次认证之后，不会每一批都再行检验，需求量大而且可预测。XH公司在国内采购的原材料种类有上百种，其中一部分物料从构造到性能长时间内没有变更过。而且这些物料还是标准品，在首次认证之后，XH公司并没有对后续的送货进行批批检验，而只是不定时的抽检。从消耗的角度看，所有的采购消耗量大，需求量也就大，所以可以预测。（2）建立战略合作伙伴，使上下游企业战略的高度一致是VMI发挥作用的基础。XN公司在绍兴落户伊始规模很小，与诸多供应商精诚合作，共同发展。最后发展成为具有一定规模的企业，这些供应商在战略上与XH公司有着广泛的共同点。（3）供应商需具备优秀的库存管理能力，由于其是VMI推行的一个重要参与者，所以，供应商一方面需基于市场变化来开展生产，及时进行补货，另一方面，自身更要具备良好的预测与库存管理等能力，对制造商负责。与XH公司合作的供应商规模大小不一，但是与XH公司达成战略合作伙伴关系的供应商能够对库存管理具有优秀的能力，更有其中一部分企业采取VMI供货的模式，这让XH公司建立起VMI有一定的借鉴意义且相对容易。（4）完备的信息交互系统，充足的信息交流同样也是VMI实施必不可少的基本条件。供应商在发出需求之后，制造商快速根据订单开展生产计划以满足需求，从而使得VMI高效运作。为了实现库存管理精确化，产业信息透明化，供应商需要及时的了解市场需求。XH公司目前主要正在使用的信息系统是J.D.EdwardsERP软件（JDE），凭借该软件，公司可以清楚的看到库存信息。仓管员需用条码机对产品外包装的条形码进行扫描，由此来完成入库操作，所有信息直接汇入到了JDE。另外，对于市场预测、采购单生产、生产任务生成以及客户订单输入都是在此系统当中完成。（5）良好的物流能力对VMI的实施也无比重要。总体而言，完善的基础设施+优秀的物流运作能力，这是建设高校物流平台的量大核心要素。XH公司40%的供应商处在绍兴地界，并且这些供应商都是自己运送物料，既保证了物料的安全，也保证了运送物料的准时性。（6）根据文献中记载，在实施VMI的过程中，会出现没有合理的风险防范机制而出现合作中断的现象。供需双方之中，供应商在初期几乎没有利润，而需求方却自始至终都在获利。其间供应商可能还会出现亏损的现象，只有在长期的合作中才能获利。因此，供应商会因为风险和利益的不对等关系而在一段时间后单方面毁约，或者降低物料质量。XH公司同样也需要建立相关的制度来保障企业内部VMI的顺利进行。公司可从以下几个方面入手。首先，应把之前与企业有长期合作关系的供应商作为首选。因为双方在长期的合作中有了良好的合作关系，对放企业的合作意愿会提高，由此愿意承担相应的风险。其次，需拥有2个及以上的供应商，此时可确保企业及时得到所需货物，并且断货风险会直线下降。根据以上六点的阐述，说明XH公司可以实施VMI。4.2VMI方案目标及实施原则4.2.1VMI方案目标企业应设置一个库存管理目标值，由此来指导VMI目标的设置，再设计VMI。所以，XH公司应该站在供应链的角度来制定以下目标。（1）对供应链整体的库存水平进行降低措施由于信息不对称，当没有VMI的时候，每个企业都有自己的库存，而且库存管理策略也不尽相同，为了满足客户的需求，供应商都尽可能的提高自己的库存量，从而提高服务水平，保住顾客的留存率。XH公司会保证一部分安全库存来避免订单超量与紧急插单而导致的缺料问题，如此就可以避免物料问题而造成的服务问题。而在推行VMI后，此时供应链信息就实现了共享，此时供应商可实现对XH公司的部分库存进行管理，从而减少XH公司的安全库存。在XH公司发布库存信息和需求计划之后，供应商便可以凭借这些信息来针对性的调整库存管理策略。（2）提高库存周转率在推行VMI后，此时可实现信息共享，由此降低了信息传递时间，此时的生产与库存成本会出现下滑，由此更加充分的利用了生产能力。另外，库存周转率也会提升。（3）缩短交货期总体来看，XH公司的客户大部分都是国外客户，其交货期不论远近都是定在了60天，几年来一直没有变动过。公司希望在实施VMI之后将交货期降至30天，最终达到14天。在高度的信息共享下，此时供应商可更加灵敏的了解到需求的变动，由此快速进行响应，压缩了交货时间，降低了缺料风险。（4）增强合作，提升供应链整体的竞争力VMI的顺利推行，这必然需所有成员企业的协作配合，同时相互信任。在推行VMI后，联系更加紧密，合作更加频繁。XH公司提供库存、物料需求信息等，供应商根据信息制定相应的物料补给计划，二者建立稳定且长久的合作关系，以此达到双赢。4.2.2VMI实施原则在推行VMI当中，需遵守下面这些原则：（1）准时化：由于VMI模式是基于运营准时化生产的，所以，准时化生产所注重的是在合适时间内生产出合适数量的产品，以此实现大量生产并消除浪费。下游企业为了达到这个目的，通常要求供应商能够按照企业的要求将所需物料在规定时间内送到规定的地点。（2）合作性：XH公司要与供应商保持亲密的战略合作伙伴关系，保证彼此信任，信息共享。（3）互惠互利：VMI的目标是实现供应链成本最低，由此让各方都达到利益最大化的水平。（4）目标一致性：在战略层面，合作双方需保持一致性，知晓自身的责任。需签订具体化的合作协议，严格基于协议来制定相应的计划。（5）连续改进性：在实操当中，稳定运行的VMI可让XH公司得到诸多益处，然而，还是需基于实践当中的问题来开展持续性的改进。4.3VMI运作方案设定4.3.1VMI运作模式通常，VMI可划分成下面这四种模式：（1）软件提供信息，供应商基于这些信息来制定出相应的存货策略，然后用户执行相应策略，并有着存货管理的相应权利。（2）如果用户和存货地位的距离比较远，那么此时供应商可直接代表用户来开展相应的管理和决策，然而，存货所有权还是属于用户。（3）如果供应商与用户在同一地区，那么此时供应商也可代表用户来行使管理决策，并且还有着存货所有权。（4）如果用户和供应商不在同一地区，那么供应商会定期安排人员来代表用户进行决策管理，此时供应商还是有着存货所有权。现阶段，XH公司选取的是自由模式，同时基于和供应商距离远近来确定具体模式。如果离公司距离在100公里范围内，此时的供应商有着存货所有权，且由供应商进行存货决策、管理的模式。一百公里以外的工厂则是采用第三种模式，负责VMI的人员直接由XH公司进行相应安排。下面的表4.1，所展示出的是VMI的运作模式，详细信息从表中可知。表4.1VMI运作模式VMI运行模式货物所在地存货决策存货决策执行管理存货货物所有权备注模式一供应商√制造商√√√√模式二供应商√√√制造商√√模式三供应商√√（专人）√√制造商√模式四供应商√√（定期派人）√√制造商√XH公司模式供应商√√√√√JIT送货与委托库存模式相结合制造商供应商√√（专人）√√制造商√4.3.2运作流程设计对于VMI系统，其主要有两大功能模块，一个是补货配送子系统模块，另一个是需求预测子系统模块。对于需求预测子系统，主要是为了帮助供应商来提升预测的准确性，将各方面的信息集成在一起，由此来明确实际需求。对于补货配送子系统模块，其是基于生产计划、现有库存来制定出补货计划，以此有效地管理库存水平。图4.1为VMI的运作架构。图4.1VMI运作架构公司基于自身实际，在当下所采取的VMI流程，可从下面的图4.2中看出。（1）当计划员收到客户需求预测后，此时计划员会将这些预测输入到JDE系统当中，然后自动生成相应的物料需求计划，一般每月会基于客户预测来对系统数据进行更新。此外，当计划员受到客户采购单时，此时会将其录入到JDE系统里面，然后系统自动生成对应订单，并发送给VMI供应商，里面细致的说明了所需的数量以及到货时间信息。（2）当供应商获得物料需求计划后，会安排生产。一方面，需准备订单所需生产物料外，还需另外准备一个安全库存，由此来应对紧急订单。当公司的订单达到供应商后，供应商会基于计划将相应数量货物送到VMI仓库当中。此时由XH公司的仓管员来负责物料的进出。（3）供应商会对VMI仓库物料数量的控制，主要参考的是XH公司所所设置的最高/最低库存储备，由此来确保物料的周转和供应。（4）仓库人员在物料到达VMI仓库之后第一时间向IQC人员报检，确保物料均为合格品。图4.2XH公司VMI具体流程图4.3.3需求预测对于需求预测，其对企业发展意义重大。良好的预测，可使得采购、生产计划等更加有序、从容的开展，可减少运营所需成本。通常，客户提供相应的需求预测，并发送给XH公司，独有国外客户，其每月对预测进行更新一次，甚至半年更新一次。在推行了VMI后，XH公司让美国、澳大利亚的客户必须每月对预测进行更新一次，这主要是由于这两大国家的客户采购额在公司销售额当中的占比超过80%，是公司的核心客户，所以，他们的需求变动对公司影响非常大。而其他客户，公司也要求他们做到至少每季度更新一次。下表是XH公司在2018年上半年中实际需求与需求预测的数据统计，由此可以说明即时更新需求预测的重要性。表4.22018年需求预测与实际订单比较表（单位：万）1/162/163/164/165/156/15需求预测100100115120120120实际订单9897.5118122122.6102.7准确率102%103%97%98%98%117%4.3.4VMI库存量的设定企业的物料需求，一般是基于市场销售变动来设置的，并非一直不变。另外，供应商在多方面因素的影响下，也许无法及时交货。所以，采购的安全库存设置这一点很关键。为了减少企业的库存管理成本，所以对于XH公司来说，多批次小批量成了最理想的补货方式。然而，如果补货量太小，那么补货频次会过多，此时的补货成本会增加。在推行VMI当中，供应商主要负责的是储存管理材料，此时的需求方无需投入资金，然而，供应商库存并非越多越好。在VMI推行当中，XH公司所用的是自己的仓库，如果库存过多，那么必然浪费仓库空间，同时也会花费更多的精力来开展保管工作。因此，要设置一个合理的库存量。在推行VMI当中，XH公司需关注下面这四大变量的设置。（1）最大库存量（Qmax）对于此变量的设置，主要是为管控库存资金，提升资金周转速度，现阶段没有标准化的设置方法。当下，XH公司对此变量的设置，是通过下面公式计算而得，其中的最高库存天数是22天。（4.1）例如，某产品的日均生产量为35个，则该产品的最大库存量为：（2）安全库存（SS）对于此此变量的设定，是基于上年的销售数据+本年预测来得出日所需量，然后再乘以22，再乘以1.05~1.2的安全系数。例如，某物料在2016年的销量是1万个，对2017年的预测量是8千个，其供货周期是45天，并且一年的有效生产时间是300天，下面是具体计算。（3）经济订货批量（Q*）XH公司使用经典的经济订货批量模型，以下为公式：（4.2）D：年需求总量，C：单次的订货成本，H：单位产品年库存持有成本。（4）最小库存量（Qmin）最小库存的设置是为了有物料能够在一定程度上保证生产。XH公司的最小库存量的计算用以下公式，最短采购周期为11天。（4.3）例如，某产品日均生产量为35个，则该产品的最小库存量为：4.4VMI实施步骤4.4.1确定实施VMI的物料由于XH公司是一个加工贸易型企业，生产所需的一些原材料是从国外进行采购，而这些进口的原材料交货周期较长、运输成本较高，所以没有把这些原材料算入到实施VMI的范围内。根据产品特点，在国内采购的原材料中进行初步筛选，XH公司选择了灯盖、包装材料、PCB板、灯壳、镇流器、电阻元件等几类产品作为推行VMI的首选产品。表4.3国内原材料主要种类及特点原材料种类单位体积单位重量单位货值交货期（天）灯盖小轻一般30包装材料大轻低30PCB板小轻高60发光二极管小轻一般30镇流器小轻高45电阻元件小轻高45根据表格数据，通过ABC分类的方法筛选出能够实施VMI的物料，其方法如下。（1）收集统计某年各物料的采购金额，并根据其为依据进行降序排列。（2）计算出物料采购金额与采购总额的比值。（3）规定累计金额比例达到65%为A类。（4）在A类物料特性分析之后，根据原本已经给出的VMI物料适用性条件进行对比分析，以此去除不适合实施VMI的物料。（5）根据筛选出来的物料表找到相对应的供应商列表。4.4.2选择VMI供应商对于VMI供应商的选择，主要是通过对四大方面的衡量来进行选择，一个是产能风险，一个是质量风险，一个是交付风险，还有一个是财务风险。当下，XH公司的供应商数量为135家，在这里面，有20家是国外供应商。字啊国内供应商方面，详细信息如表4.4和图4.3所示。表4.4国内供应商分布比例供应商区域数量占比绍兴区域4136%非绍兴区域7464%图4.3国内供应商区域分布比例图因此，XH公司选择合作伙伴时应首选绍兴地区，再结合对供应商的四大风险四大风险分析选择合作供应商试行VMI。除了以上两个事项之外，XH公司也需要注意，所选供应商之前与公司的合作基础，了解对方的合作精神与配合态度。良好的合作基础和信任基础，能让VMI的实施更加容易开展。4.4.3组建VMI专职工作组VMI项目对XH公司来说是一项全新的，需要诸多部门协同配合，共同参与的项目。为了保证VMI的实施，XH公司还应该建立VMI专职工作组，工作组组成人员应该为采购部、物料部、生产部、财务部、计划员、跟单员、IT等。该小组需要承担系统的组建及改进任务。（1）分析和衡量VMI实施的成本与可能产生的经济效益。实施初期，需要小组分析其成本，细化明确出项目监理所需要的费用及合作双方所需要承担的费用。此外，还需要对项目建成发挥作用之后产生的经济效益进行预估，以此促进双方对VMI的实施达成共识。（2）拟定协议框架内容。对于协议框架，主要是为确保VMI的顺利推行。对小组合作内容进行探析和完善，由此让双方都达到满意，并形成具体的协议。（3）合作交流与信息交互的通道。信息交互，对VMI的推行影响很大，尤其是对于双方都是第一次开展的情况下，更需要建立起交流的通道。因为，在初期双方会遇见较多的问题和障碍，必须及时沟通并解决，该小组就承担起了这一份责任。4.4.4VMI合作协议对于愿意进行VMI合作的供应商，XH公司在正式合作之前，都会先达成相应的合作意向，然后再商谈制定出细节，再开始推行。对于VMI合作协议，主要有下面这几点内容。（1）职责。在开展协商后，供应商确定供货频率，在规定的时间内且根据要求，将XH公司需要的货物送到VMI仓库中。VMI仓库中的货物所有权属于供应商，XH负责管理。（2）产品范围与数量要求。对于产品范围与数量要求，需低于双方确定的明细。供应商承担监控责任，确保VMI库的库存量维持在合理的范围内。同时这个范围也不能低于安全库存量，如果订单需求量超过了VMI