集团计划诊断分报告

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.cnshu精品资料网我国军事家孙子在二千多年前所写兵书“孙子兵法〞的始计篇中写到：「兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索之以情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上赞同也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危。----练武者不能把招式用老，外国人是末端方法论，中国人是原那么论。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。」，他以军事家的灼见，最早的提出了方案对于成败的关键任务。而现代的管理学家对管理那么提出了Ｐ〔方案〕→Ｄ〔执行〕→Ｃ〔追踪〕→Ａ〔行动〕的管理循环。在此引出⑴方案在任务中的先导位置，⑵追踪和调整对确保任务完成的重要性。方案的重要新奥集团方案的组织与制度新奥集团对于方案做了很多的努力，其有关方案制定的组织和制度如下：⑴制定并公布了<新奥集团方案管理制度>、<新奥集团运营业绩考核办法>。⑵集团经济开展部运营管理处下边有一人专职担任方案管理。⑶新奥集团实行三级方案管理体系：集团公司综合方案管理体系、职能部门专业方案管理和成员企业综合方案管理，成员企业各部门和各单位计划管理。⑷新奥集团方案制定程序：①三年方案：成员企业三年方案职能部门三年方案集团经发部汇总制定集团三年方案集团企业执委会审议集团总经理同意、公布cnshu精品资料网新奥集团方案的组织与制度②年度方案：

③季度方案：④月度方案：年度目的交流确定成员企业运营管理目的集团经发部草拟目的责任书成员企业编制年度运营管理方案和财务预算集团经发部财务部审核集团方案任务会确定单位担任人与总经理签定目的责任成员企业根据年度方案制定季度目的方案集团经发部审核集团公司总经理审核艰苦调整成员企业完成综合方案编制主管召开协调会平衡方案报集团经济开展部报集团职能部门新奥集团目的方案一览有（无）策略计划策略行动方案计划与结果的检讨机制三年或五年的策略目标1、燃气主业横向扩张，2004年控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户。2、燃气机械设备产业纵向延伸，2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。3、新能源做好战略转型准备。4、房地产加快实现规模扩张。旅游酒店抓好两个五星级宾馆的建设，适时涉足金融业。无无无2005年度目标无无无无2004年度目标无无无无2003年度目标无无无无2002年度目标无无无无2001年度计划有有有有月度计划分解有有有有一、集团总部有（无）策略计划策略行动方案计划与结果的检讨机制三年或五年的策略目标到2005年，太阳能产品成为国内知名品牌，国内综合市场占有率达到10%，光电，风能的利用产品在市场上有所突破，并建立起稳定的出口渠道。无无无2005年度目标无无无无2004年度目标无无无无2003年度目标无无无无2002年度目标无无无无2001年度计划销售目标：销售热水器50000台，真空集热管100万支，自用真空集热管90万支。生产计划：热水器50000台，真空集热管175万支。安全计划设备技术改造计划设备保养及检修计划质量管理计划研发计划有有有月度计划分解有有有有二、太阳能公司新奥集团目的方案一览cnshu精品资料网有（无）策略计划策略行动方案计划与结果的检讨机制三年或五年的策略目标有无无无2005年度目标无无无无2004年度目标无无无无2003年度目标无无无无2002年度目标无无无无2001年计划经营生产指标、运营指标、市场发展计划，销售费用计划，质量安全计划，基本建设及投资计划，采购计划、培训计划，用人计划、设备维护计划、技术创新技术改造计划、综合计划、预算（收入、损益、现金、直接成本、管理费用、制造费用、销售费用）有有有月度计划分解有有有有二、燃气〔以廊坊燃气为例〕新奥集团目的方案一览新奥集团方案执行情况一览1999年总收入方案的执行情况万元2000年总收入方案的执行情况新奥集团方案执行情况一览万元cnshu精品资料网2001年上半年总收入方案的执行情况燃气太阳能综合效力新奥集团方案执行情况一览万元近三年的总收入方案制定情况新奥集团近三年方案一览cnshu精品资料网注：其它月份与７月份有类似的景象，故以７月份为例。从上面的图表，可以看出：１、新奥在业绩〔运营收入〕上执行的结果与方案根本上是贴近的，这说明新奥集团在对市场的掌控上比较到位。２、对于资金预算方面，执行结果与年初预算相差甚远，有的成员企业，在运营性收入没有完成的情况下，运营性支出远远超出预算，更有一成员企业的运营性支出超出预算的250%。资本性支出较预算偏向更大。就整个集团来说，实践发生的资本性支出仅为预算的52%，有的企业的支出仅为预算的2%，还有的企业资本性支出预算为100万元，而实际未发生支出。这阐明：一是各成员企业对未来情况的变化思索不周，对预算的注重程度不够；二是，没有把预算的执行结果纳入到考核中去。３、费用预算方面〔从2001年起开场做预算〕，年初对费用做了全年的预算，各成员企业根据本人的情况分解到各个月份，从执行情况看不是很理想。有的费用预算定的是数额，有的预算定的是费用率。目前，对于费用的构成，应该包括哪些内容，统计时的口径不一致，费用的预算仍是探求阶段，定的目的方案不是很科学，也就是说，制定费用预算时，没有可以参考的规范。因此，成员企业与集团讨价讨价的余地很大。４、各职能部门每月的方案完成情况还可以，职能部门首先对本月的方案完成情况逐条进展自我评分，再经过主管指点评分后，总经理签署意见。一、考核1.考核分为月度考核和年终总考核，各单位依据目标责任书将目标值分解到各月，制定年度目标的分解计划，作为月度考核的依据；2.考核方法依据集团公司下发的《年度考核方案》与《月度考核方案》进行。二、奖励

1.月度奖金额为：月度基本奖乘以当月考核分数。月度基本奖的确定包含当地人均收入、公司发展阶段等因素。月奖计算公式为：月奖金=人均月奖基数×月奖人数×当月考核分。2.北京新奥燃气公司的年终奖金总额的计算方法为年终基本奖乘以年度考核分数。年终基本奖由全年收入、利润的目标值与实际完成程度决定。计算公式为：年终奖金总额=S0·(1+1og(S1/S0)·60%+1og(P1/P0)·40%)·k1·k2·fk1--年奖占收的比例1.6%；k2--难度系数（0.8-1.5）；S2--年目标收入；S1--年实际收入；P0--年目标利润；

P1--实际年利润；f--年综合考核分。目标主管单位(盖章)新奥集团股份有限公司集团公司总经理:目标责任年度:二００一年目标责任单位(盖章)北京新奥燃气公司代表人:签字时间:2001年1月20日考核表cnshu精品资料网<新奥管理情况调查报告>中对方案问题的答题情况序号问卷内容人数评价得分离散程度不同意说不准同意非常同意北京和君创业管理咨询针对新奥集团的目的方案和检讨分析的调研，分别搜集了有关目的方案与运营检讨的书面资料，并和相关主管进展了访谈。总结这二方面的情况：一、目的方案部分：⑴新奥集团有明确的远景目的～做百年企业。在国内能源利用领域居于领先位置，在国际能源利用行业具有一定影响。⑵新奥集团有清楚的三年目的～节录2001年司庆会王董讲话，只需①燃气：到2004年控股公司市值到达50亿港元，气化覆盖200万户。②燃气设备：2004年以前完成国内上市，利润过亿的业绩。有量化的目的。⑶新奥集团的燃气控股、太阳能公司有细部的年度、季度、月度方案新奥集团目的方案设定和检讨分析调研⑶新奥集团的燃气控股、太阳能公司有各部门细部的年度、季度、月度目的和任务方案。以上，①在愿景方面，燃气控股和燃气设备有了愿景目的，而且也有了战略的指点思想，但没有将企业的使命勾画出来。②在三年目的方面，燃气控股和燃气设备有了明确的三年的量化目的，但没有从2001年到2004年的分解目的。其他产业方面，没有量化的战略目的，更没有各年度的分解目的。③在年度、季度、月度方面，集团、燃气控股、太阳能公司都有清楚的目的和任务方案。目的以财务预算为主包含有销量、产量、采购、费用等。任务方案清楚表列了各部门的工作工程和预定完成时间。但没有完成方案所必需的行动方案和对各部门有效的绩效关键目的〔KPI〕的资料与运用。新奥集团目的方案设定和检讨分析调研二、运营检讨部分：新奥集团每个月都有对上月度运营结果的分析检讨。分析报告由集团财务部担任提出，报告以财务预算的执行结果为主，以及对有关费用等预算执行和管理的分析。我们没有搜集到或本就没有执行部门的自我分析和检讨，尤其是对改善对策的制定。——没有找到差别构成的根本缘由，没有脑力激荡，没有对过程的执行检讨。三、方案与考核：新奥集团目的与方案的结合，是在年度目的责任书的根底，将年度方案目的分解至月度方案目的，以此作为考核的根据，并和奖金挂钩。整个考核内容包含了量化目的和非量化的工程任务，可以说思索了短期利益，也照顾了中长期的效益任务。考核对象针对的是集团职能部门和各版块的运营公司。新奥集团目的方案设定和检讨分析调研21世纪企业面临的竞争管理方式速度团队人才企业面临的：1-如何使人才与企业的目的一致2-如何使激发人才的潜能价值cnshu精品资料网建立方针目的的目的企业目的将愿景转换成为行动执行系统愿景目标战略及优先顺序行动对策我们所希望达成的推进组织去思索明确的里程碑——目前缺乏明确的年度里程碑可以衡量的明确的规划如何达成目的支持战略特定的主要的表现目的普通水准／规范衡量系统方法／执行系统企业目的部门目的科室目的班组目的个人目的企业目的的分解层层分解方针目的，落实战略；引导员工绩效努力方向经过部门间共同汇报和讨论，建立高素质、高效能和高度团结的队伍全员参与，共同制定，建立全员共识的愿景和目的建立全员共识的方针目的cnshu精品资料网方针目的的资源整合完好整合左右中下上公司绩效大幅度提高公司绩效降低公司绩效有所提高公司绩效无明显变化高低高低员工努力方向与企业目的一致性员工任务努力程度企业目的与员工努力的关系价值发明与价值分配价值发明价值评价价值分配成认员工对企业价值的奉献可衡量的公平、公正、公开明确的规范职务的固定收入全方位的奖金收入预期收入荣誉的KPI目的想法：干劲：能力：创新才干问题改善任务态度执行力知识学习在职训练〔OJT〕脱岗培训〔FJT〕培训内在力量～自我实现外在力量～金钱奖励文化牵引阅历学习人才发明价值企业竞争力考核鼓励机制我们的人才观与考核在职训练〔OJT〕cnshu精品资料网考核评价的管理过程执行辅导监视评价方案在过程中促使员工发明价值发掘潜能对任务过程和结果进展评价与排序在过程中对员工进展管理培训指点运营目的管理行为考核考核的管理价值新奥集团方案与考核的精进北京和君创业管理咨询以面向未来开展，对新奥集团的人力资源价值与方针目的的有效整合，提出以下的建议：⑴调整目的方案的过程，建立全员参与的目的管理目的方案的过程应按照以下程序进展：l制定组织的整体目的和战略，据此制定集团的三年滚动方案。〔以基年到第三年的目的分解方案〕l在运营单位和职能部门之间分配主要的目的。l单位管理者与其上司一道协作确定详细目的。l在部门成员的协作下将详细目的落实到每个人头上。l管理者与下级共同制定行动方案并达成协议。l实施行动方案。新奥集团方案与考核的精进l定期检查完成目的的进展情况，并向有关人员反响结果。l经过基于绩效的奖励强化目的的胜利实现。目的方案最终是由一切员工共同完成的，所以员工是完成方案的主体，因此，要建立全员参与的目的管理。⑵确保目的方案的实践，建立落实的行动方案目的方案的制定一定要切合实践。目的方案制定的太高，无论个人、职能部门，成员企业多么努力，都不会到达目的，而且一旦人们认识到某一目的不真实践，就不会去努力，大大挫伤其积极性。假设目的方案制定的太低，长此以往，会呵斥员工的士气低落，企业就会处在停滞不前的地步。因此，目的方案既要切合实践，又要具有挑战性。经过相当的努力才干实现的目的会给人一种成就感，目的方案作为一种有效的鼓励手段也表达于此。“用力跳，够得着〞的目的方案才干企业不断提升。cnshu精品资料网真实可行的目的方案制定完成以后，重要的是建立落实目的方案的行动方案。逐项方案都要有达成的行动方案。⑶完善全面预算体系，落实到部门及方案的预算全面预算系统是对企业各项消费运营活动的全面系统的预算，主要包括业务预算和财务预算。是以企业的运营目的为出发点，以销售预算为主导进而延伸到消费、本钱、收支等方面的预算。预算是为