公司薪酬体系诊断报告

薪酬体系诊断与变革初步建议报告北京海问投资咨询有限责任公司广州2002年10月13日广州杰赛薪酬体系诊断所涉及的内容能否能吸引优秀的人才：薪酬程度的合理性分析岗位薪酬程度的内部公平性岗位薪酬程度的外部公平性能否可以鼓励人才：薪酬构造的合理性分析薪酬手段的丰富性薪酬手段组合纵向差别的合理性薪酬手段比例横向差别的合理性能否可以“优升劣汰〞：提升平台与提升制度分析薪酬层级分配的合理性提升制度合理性能否与总体绩效挂钩严密：总体薪酬程度分析总体薪酬程度的竞争才干与绩效挂钩的严密程度对于一个公司的薪酬制度进展诊断，普通来讲分为以下内容：1/31/20242第页目录第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断分析诊断结论综述岗位薪酬程度内部公平性分析及结论岗位薪酬程度外部公平性分析及结论岗位薪酬构造合理性分析及结论员工提升机制合理性分析及结论公司总体薪酬程度合理性分析及结论第二部分：公司薪酬体系与鼓励机制变革举措建议总体思绪战略明晰举措1/31/20243第页公司总部薪酬体系分析诊断综述〔1〕经过对总部的一切岗位进展评价，以及对评价结果进展分析，分析结论如下：关键高层管理人员的薪酬程度与其岗位相对价值奉献严重不符，与市场一样岗位相比也存在比较严重的差距；公司IT人才岗位普遍略低于市场平均程度；公司普通管理岗位薪资程度的内部公平性根本良好，市场化程度也较高，与市场供需情况根本符合，也与杰赛所处开展阶段的实践情况相顺应；总体来讲，薪酬鼓励手段单一，一刀切的岗位工资没有随时间变化和员工业绩考核结果而调整，对员工的鼓励作用越来越弱；对于高层管理和技术岗位，变动薪酬所占比重太小，形不成也对关键管理和技术人员的有效业绩压力，鼓励作用有限；年终奖金没有真正地与个人业绩和公司的整体业绩结合起来；还没有建立起一个规范的员工提升通道和淘汰机制，不利于员工整体素质的继续提高1/31/20244第页公司总部薪酬体系分析诊断综述〔２〕经过对公司总体工资本钱与运营内容大致一样的上市公司比较以及对公司现行的工资总额的核定方式进展分析，结论如下：在公司成立之初，对事业部的工资总额的政策起到了良好的鼓励作用，使公司的销售收入实现了较大的增长；然而公司的人力本钱与相关公司相比较，整体上处在一个比较高的位置；公司人力本钱整体上到达甚至超越了市场的程度，但是没有到达市场要求的业绩；事业部工资总额的核定方式和事业部总经理的薪酬计算方式随着公司的开展弊端逐渐显现；1/31/20245第页

公司总部薪酬体系分析诊断综述〔３〕现存问题的根源，表象及处理方向鼓励制度没有战略导向薪酬体系没有市场化，正在丧失应有的鼓励作用薪酬运转机制自愈力差不表达业务单位与业务单位、人与人、岗位与岗位的差别不孕育行业前瞻和企业变革人才不表达管理的价值不鼓励承当责任不鼓励技术创新与管理创新不鼓励长期行为人力总本钱比标杆公司高高级管理人员比市场程度低高程度的技术和业务人员流失岗位职责描画没有及时变动，不具有任务指点功能；薪酬程度、构造没有定期回想与调整；岗位业绩目的体系不健全，考评制度没有及时更新明确岗位职责，完善岗位设置及岗位职能制定岗位业绩目的建立考核方法和程序规范工资级别划分调整总部管理人员工资程度建立技术人员鼓励考核制度完善人力资源管理队伍和体制1/31/20246第页岗位薪酬内部公平性分析假设代表分别显示岗位评价分数与岗位工资的两条曲线根本平行，就阐明总部薪酬程度到达了内部公平，也就是说在没有思索到劳务市场供需情况的前提下，薪酬程度根本与岗位价值相符，上表显示：500分以上的6个除总裁外的高层管理岗位中，排名前四位的岗位工资严重低于其岗位价值，排名第5-7位的岗位薪酬略低于其岗位价值；300-500分的7个中层管理人员和技术骨干岗位整体上根本与岗位价值符合，但是出现了排名第11、12的岗位薪资比较明显地超出了岗位价值；200-300分的4个技术人员岗位中，排名16的岗位工资略低于岗位价值，而第17位略高于岗位价值；100-200分的15个普通行政和技术人员岗位中，总体来讲，岗位工资根本符合岗位价值，但是排名第18、20的岗位高于岗位价值，排名28-31的岗位薪酬稍高于岗位价值；100以下的岗位中，排名34的岗位薪酬略高于岗位价值运用评价模型对公司的总部一切岗位进展评价的结果显示：公司总部除高层管理岗位以及其他少数几个与技术相关的岗位外，其他岗位的内部公平性根本良好；关键高层管理人员的薪酬严重与其岗位奉献不符，是公司急需处理的问题；岗位薪酬超出岗位的价值的岗位根本上是技术性比较强的岗位，其薪酬程度主要由人力资源市场的供需情况〔即外部公平性〕决议，因此在这些岗位上公司应该对技术岗位要求的技艺程度详细评价后进展招聘，以免因岗位要求与实践技艺不匹配而呵斥人才“高消费〞情况出现1/31/20247第页岗位薪酬外部公平性分析〔1〕：中高层管理岗位将公司中高层管理岗位的现行工资程度与市场程度比较，可以发现：公司总部的中高层管理岗位中，内部公平性缺乏的岗位与市场的薪酬程度相比同样存在比较严重的差距，如何尽快合理地提升上述岗位的薪酬程度，以提高这些高层管理人员的积极性应是公司人力资源任务的当务之急上面的表格分析显示：公司总部除主管行政的总经理〔总裁办公室主任〕高于市场最低值以外，其他的中高层岗位薪酬普遍低于市场最低值，其中拓展部总经理岗位只占市场最低值的42%，总裁助理岗位只占市场最低值的54.5%，财务部总经理只占市场最低值的61.1%，企划部总经理岗位只占市场最低值的68%资料来源：上海荣正投资２００１年薪酬调查1/31/20248第页岗位薪酬外部公平性分析〔2〕：普通管理岗位公司总部的普通管理岗位薪酬与调查数据相比，除会计岗位稍稍低于调查数据的最低值外，其他的岗位都略高于调查数据的最低值，但与最高值尚有一定的差距，这与杰赛的开展阶段是比较符合的。将公司中高层管理岗位的现行工资程度与市场程度比较，可以发现：公司普通管理岗位薪资程度的市场化程度较高，与市场供需情况根本符合，也与杰赛所处开展阶段的实践情况相顺应。资料来源：上海荣正投资２００１年薪酬调查1/31/20249第页岗位薪酬外部公平性分析〔3〕：技术岗位IT行业相关的技术人员受市场供求关系影响较大，流动率较大，因此这类岗位的外部公平性决议公司能否可以吸引和保管人员人才的关键。公司IT人才目前薪资与市场调查的数据比较阐明：IT人才市场上同一职位最低工资与最高工资之间跨度较大；公司IT人才岗位普遍略低于市场平均程度；资料来源：中华英才网薪资调查1/31/202410第页岗位薪酬构造合理性分析现金利润分享收益分享目的分享岗位根本工资股票期权限制性股票养老金…………固定工资短期鼓励长期鼓励福利总体薪酬组合跨国公司薪酬方式杰赛现行薪酬方式岗位工资一刀切，没有表达岗位与岗位之间的差别在过去的两年中没有变化，影响了对员工的继续鼓励作用年终奖金没有真正地与个人业绩和公司的整体业绩结合起来；对于高层岗位，与岗位固定根本工资相比，比例太小，也起不到对高级管理人员太大的鼓励作用；年终奖金的类型不够丰富发现存在的问题年终奖金〔双薪〕岗位级别工资管理层持股法定工程……刚刚开场实施的管理层持股方案将会添加管理层的凝聚力目前还没有对管理层长期利用与股权有关的手段鼓励的方案管理实际阅历阐明，员工的薪酬构造表达着公司的战略方向与战略重点，影响着员工的行为和对员工的继续鼓励效果。对杰赛总部现行的薪酬构造分析后发现：总体上杰赛总部岗位薪酬手段和方式过于单一，尤其是短期鼓励方式单一；不同层次之间的岗位薪酬类型根本没有纵向变化，一切岗位都实行“工资＋少量年终奖金〞的方式；一样层次岗位的各薪酬手段所占比例也没有根据任务性质不同而有所不同还没有充分地利用福利手段吸引保管人才1/31/202411第页提升机制合理性分析管理实际阅历阐明，一个企业的薪酬机制能否合理，重要一点在于业绩良好的人才能否有顺畅的通道进展提升和业绩不好的人员能否可以得到及时地淘汰更新，经过对杰赛现行薪酬制度的分析，我们发现：目前杰赛对每种类型的岗位还没有建立规范的提升通道；也没有出台相关的人员淘汰的制度；例如1/31/202412第页总体薪酬程度的合理性分析公司现行的对事业部工资总额的计算方式在公司成立之处起到了良好的鼓励作用，２０００年到２００１年，工资占销售额的比例同比增高了10.4%，就使公司的销售收入同比提高了35.7％年复合增长率35.７%年复合增长率10.4%1/31/202413第页薪酬总体程度合理性分析然而，将公司与运营内容大致一样的上市公司的总体人力本钱相比较，却发现：公司整体薪酬程度占销售收入的比例明显高于所选择样本公司公司事业部所在行业均属于劳力密集型；公司事业部薪酬总额确定的方法暗含的问题开场显现；一部、二部、六部运营业绩没有到达预期目的，呵斥总体人力本钱抬高能够的缘由在现有的薪酬程度上公司应该大力提高业绩才干有市场够竞争力；出现薪酬程度总体高的缘由是公司的薪酬制度没有真正与业绩联络在一同，应该在业绩管理方面作出深化的的变革推论1/31/202414第页总体薪酬程度合理性分析仔细研讨公司工资总额的核定方式，可以发现存在很多问题，这些问题在公司成立之初虽然并不明显，但是随着时间的推移这些暗含的问题将渐趋严重，缘由如下：事业部的战略定位不一样，考核的目的和目的之间的权重应该有所区别，而对一切事业部工资总额一刀切的计算方式没有表达公司的战略导向，强调短期效益势必呵斥短期行为泛滥；利润和销售额重要性不对等呵斥有些事业部指点能够虚增销售额来获取相对高的工资总额，甚至有能够添加不用要的支出以获得灰色收入；各个事业部的开展阶段不一样，假设按照一致的目的类型，一致的比例，会使面临特殊困难的部门、战略转型的部门对人力资源的投入力度遭到影响，留不住人才，呵斥“恶性循环〞；各个事业部所处的行业不一样，行业的平均利润率有很大的差别，客观上的人力本钱占整个本钱构造的比重也不一样，假设事业部采用一致类型的目的和比例，会呵斥有的部门工资确实不够用，有的部门的员工收入在利润率不高于市场程度的情况下收入却高于市场程度；这种方法会呵斥事业部于事业部总经理之间收入相差很大，为了公司平衡内部关系，总部回会修正高收入事业部的系数，这种做法客观上会极大地损伤业绩优良事业部的积极性，也影响了制度的严肃性1/31/202415第页目录第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断分析诊断结论综述岗位薪酬程度内部公平性分析及结论岗位薪酬程度外部公平性分析及结论岗位薪酬构造合理性分析及结论员工提升机制合理性分析及结论公司总体薪酬程度合理性分析及结论第二部分：公司薪酬体系与鼓励机制变革举措建议总体思绪战略明晰举措1/31/202416第页公司鼓励机制变革总体思绪针对公司鼓励机制存在的主要问题，海问提出公司建立健全鼓励机制的四大举措：制定公司整体的开展规划和明确各个事业部的战略定位：公司的战略是一切运营和管理活动的指挥棒，鼓励机制是保证目的实现的动力系统，明确公司各个事业部的战略定位和开展目的是公司所必需处理的最重要的问题；改动事业部工资总额计算方式，改动事业部总经理的薪酬和考核方式：事业部工资总额计算方式曾经成为了公司整体人力本钱偏高的主要缘由，其隐含的弊端也日益显现，寻求更加合理的方式是公司面临的最紧迫的问题；按照市场程度提高总部高中层管理人员和技术人员的薪酬程度，加大变动薪酬占固定薪酬的比例，变动部分与业绩严厉挂钩：总部高管工资手段单一，构造生硬，工资发放与业绩没有太大的关联，提升高管人员的变动薪酬的比例，加大业绩压力，是保证公司重要决策可以顺利实施的最关键所在；进展岗位评价，参照市场程度，结合公司的支付才干，规范总部及各事业部岗位的定岗、定级、定薪，并在此根底上制定公司的提升与淘汰机制，这是让业绩第一的观念深化人心的最根底的一步1/31/202417第页公司鼓励机制变革举措建议〔1〕公司战略的明晰化：事业部的战略定位决议着考核目的的不同，而考核目的的科学性是有效的鼓励机制的保证，公司应该在下年度进展鼓励机制改革之前制定好战略规划，才干保证鼓励机制改革的顺利进展战略规划公司战略事业部战略定位与开展目的公司年度运营规划公司预算公司KPI部门预算业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系部门业务规划年度营运方案销售预测销售方案部门非财务类KPI个人绩效考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实践执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反响修正执行1/31/202418第页公司鼓励机制变革举措建议〔2-1〕事业部总经理薪酬方式的变革：总经理实行年薪制，不同部门的总经理应该在岗位工资上有所不同。详细程度应该就岗位所承当的责任，管理的半径和复杂程度等关键要素进展比较分析后再参照历史数据、市场行情、事业部战略位置等方面的实践情况综合确定；将可变工资部分分为业绩奖金和超标奖金；不同事业部总经理制定不同的业绩目的组合，不同以往仅考核销售和利润目的；根据业绩目的的完成情况发放业绩奖金；在满足回款率的条件下，假设利润目的超额完成按照比例发放超标奖金利润*4%根本工资总经理薪酬+总经理薪酬固定工资++业绩奖金超标奖金现状改革后1/31/202419第页公司鼓励机制变革举措建议〔2-2〕事业部工资总额管理方式变革：延续事业部工资总额与销售额与利润挂钩的方式，但是要根据事业部所处的行业情况对百分比进展调整，改动以前一刀切的方法，并且只需回款情况到达要求时才干全额划拨；总额的类型为根本总额和效益总额，根本总额为销售额的某一固定的百分比；固定百分比确实定可以历史数据和行业数据为参照制定；效益总额只需在利润率和回款率到达一定底线规范后才干开场计算，低于底线规范那么为零；总额实行核准制度，事业部总经理在总部人力资源部的指点下全面担任该事业部人力资源本钱管理，管理效果直接将直接表达在本身业绩上，总部人力资源部在详细的管理手段上提供技术支持销售额*30%利润*15%+事业部工资总额销售额*~？实现利润*~？+事业部工资总额根本总额效益总额+现状改革后==1/31/202420第页公司鼓励机制变革举措建议〔3-1〕提高总部高管人员的薪酬程度，使之符合市场程度和岗位的相对价值，加大可变工资所占比例，加大业绩压力，使高管人员情愿承当责任，敢于承当责任；现状改革后提高高管人员的薪酬程度，使之符合市场程度和岗位价值1/31/202421第页公司鼓励机制变革举措建议〔3-2〕提高总部高管人员的薪酬程度，使之符合市场程度和