供应链绩效评价与激励课件

供应链管理项目十

供应链绩效评价与激励主讲老师：王桂花学习目标社会能力按照物流师、供应链管理师职业标准要求开展沟通、计划。组织、协调及团队协作工作方法能力专业能力了解供应链绩效评价并建立其指标体系企业绩效标杆管理应用供应链企业的激励机制准确及时的发现、收集、整理、分析问题提出合理的解决方案任务分解供应绩效评价与激励任务一供应链绩效评价认知供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较供应链绩效评价的原则及作用供应链的绩效评价指标任务二供应链绩效评价指标构建供应链整体业务流程的绩效评价指标供应链上下游节点企业的绩效评价指标任务三供应链激励机制供应链激励激励机制的内容激励模式供应链协议任务四标杆管理标杆法概述标杆法的实施过程实训一绩效考核方法认知实训二供应链绩效评价体系的构建如何评价一个学生？如何评价一个老师？如何评价一个公司？思考任务一供应链绩效评价认知二供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较供应链绩效评价的原则及作用一供应链的绩效评价指标三一、绩效评价比较价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积

现行的基于职能的绩效评价指标示意图供应商制造商分销商顾客基于供应链业务流程的绩效评价供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量

循环期交货可靠性产品质量

循环期订单完成情况二、供应链绩效评价的作用（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用。（一）内部绩效质量（二）外部绩效（三）产需率指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（五）供应链总运营成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（七）供应链产品质量指标三、供应链绩效评价指标任务二供应链绩效评价指标构建一二供应链整体业务流程的绩效评价指标供应链上下游节点企业的绩效评价指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品数量与以生产的产品数量的比值。

一定时间内已销售出去的产品数量（S）一定时间内生产的产品数量（P）

一定因为s小于且等于p，所以产销率小于或等于1。一、供应链整体业务流程的绩效评价指标产销率=二、供应链上下游节点企业的绩效评价指标供应链层次结构模型示意图供应链激励是供应链管理的一项重要工作。对象包括团体（供应链和企业）和（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。激励机制的内容1.激励主体与客体2.激励目标3.激励手段任务三供应链激励机制1.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励6.新产品/新技术的共同开发7.组织激励激励模式标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。任务四标杆管理标杆的实施过程

1959年，施乐公司推出了世界上第一台白纸复印机。1960到70年代中期，公司经历了飞速成长阶段。

1976年日本人首次进入这个市场，80年代以前，施乐公司利润的领先优势开始缩小,后来佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。兰克·施乐公司

改革结果通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了竞争对手的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

第一步行动是把竞争对手视为基准。先调研——调查结果在公司中引起强烈震动。施乐的成本大大高于它的竞争对手。施乐推出一项新产品的时间是日本人的2倍。质量方面差别的一个例子是，施乐100万台产品中3万台有质量问题（3%），而日本人的这一数字是不到1000（不到0.1%）。比例是30：11983年，一个名为“质量领导一切”的变革计划开始实施，变革的中心环节是摆脱传统的那种“命令和控制”型的组织——建立在层级制度基础之上，由销售、市场开发、服务、制造、人事和财务组成的集权化的职能部门的组织。取而代之的是一个具有更多跨职能性和参与性的组织，强调团队生产和自我管理式工作小组的作用。另一项变化是“授权战略”——把责任和义务移交给距离顾客最近的员工。这一转变的副产品是管理层数目的降低。补充BPR业务流程重组（再造）美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高BRP的本质BPR的核心面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用理解BRP为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想成本质量服务交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程

基于BPR的企业组织结构流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术24基于BPR的企业组织结构流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。福特汽车公司北美财会部的BRP重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项由原来的14项减少为3项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。

福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较付款流程比较28采购部财会部采购单货物

到货单

付款

供应商采购单接收部发票

原有付款流程采购单货物

付款

发票

采购部财会部供应商接收部数据库新的付款流程BPR

？1）BPR是在打破原来职