目标管理与绩效考核培训课件

1目標管理與績效考核培訓2人力資源開發與管理系統四大支柱制度：科學化、系統化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處於啟動狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關係技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率3要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力4人力資源管理的四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在於向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模組來實現：企業的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發體系。5人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意願，這種意願是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在於對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模組來實現：薪酬體系設計、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統。6人力資源管理的四大機制三、約束機制所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系（3）員工基本行為規範與員工守則

7人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放於組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的啟動，防止人力資本的沉澱或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度

(輪崗制度、內部創業制度、待崗制度、人員分流制度)8七、企業績效評價與績效管理問題的提出：企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確組織、團隊、個體目標脫節，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動。績效考核指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的引導。9一套考核指標體系無法體現對所有員工的牽引。不能恰當的處理短期績效與長期績效的關係，過分突出業績而忽視了對企業的經營安全。績效管理成為獎金分配的手段。績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發揮。問題的提出10

從傳統意義上講，績效管理屬於企業人力資源管理的一個部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業管理的核心。11

現代企業管理必須建立以目標管理為基礎、以績效管理為核心的企業管理制度，離開績效管理，其他的管理制度將缺少落實的基礎與衡量的標準。12

績效管理恰恰是貫穿企業所有管理層面的軸心。離開績效對企業、組織、個人的其他的管理將要麼成為一種形式，要麼只能是傳統的行政指令式管理。其結果一是高層忙於協調控制；二是使基層企業缺乏積極性。13經理的困惑深入到具體工作，以保證事務處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏瞭解，不能明白給出結果員工總是犯重複性錯誤，工作品質低下員工給經理提供的資訊太少，以致問題發現太晚而無法彌補累煩惱怒為什麼？14員工的困惑不知道為什麼做/作到什麼程度/怎樣做我做的蠻好，老責備我幹什麼作的好壞無所謂權力/決策/資源是什麼茫然無措心有餘消極怠工怒不可遏為什麼不提升我？不公平15對組織的回報績效持續改善與自我更新整個組織/人員對照組織目標與計畫處理工作明確並導引全體全力以赴的組織目標組織目標和個人目標有機結合提高員工自我約束/控制水準建立對績效自我評價和回饋的內在機制有助於建立解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛；16為什麼缺乏明確的目標/責任任務界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時的資訊/資源支持缺乏獎勵與動力缺乏適時的回饋員工知識/技能實踐力不夠！17績效管理的定義績效管理是一種對組織/公司的資源進行規劃、組織、使用，以達到某個目標並實現客戶期望的過程。績效管理的建立有助於核心價值觀共識與認同作為灌輸企業文化企業方針/目標/任務的載體18績效管理是什麼基本的員工管理與發展的工具正式/非正式的計畫、指導、評估、回報員工的機會分解公司經營目標的工具（幫助員工理解組織預期/確定職責/提供有關績效標準）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業績水準的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標是一個持續交流的過程是組織的價值評價體系19績效管理不是什麼迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表格20績效結果管理人事訓練薪資管理任用管理升遷管理專案驗證擬定員工發展計畫組織發展的依據21沒有考核評價就沒有管理除非企業不必就發展、提升、增加工資、解雇、轉崗、培訓計畫等,否則企業不進行績效管理都不行績效管理主要應用22績效管理一般流程企業要求願景戰略績效參考顧客競爭對手分析自我評審關鍵過程考察績效計畫業績重點重整組織以支持業績績效改善行動績效考察績效標準穩定臨時績效評價程式1、提出標準2、作出設計3、培訓4、考核/研究5、適時監控6、數據處理7、結果管理8、溝通/回饋9、記錄23績效管理系統的構成績效計畫績效溝通數據收集與記錄績效評估績效處理回饋就員工做什麼/做到什麼程度/為什麼做/什麼時間做/何時完成/資源支持等進行識別、理解、共識的經理員工合作的過程雙方跟蹤進展、找到並清除影響績效的障礙的過程績效表現的評價確認的過程結果/要求/如何改進等資訊的傳遞過程24品性導向指標知識技能態度/品德貢獻專業知識/相關知識/知識的運用有效性專業技能：程式/規程/方式/方法非專業技能：領導/溝通/決策/適應把握/變革等積極性/責任感/主動性廉潔自律性/服務意識勤奮努力等工作效率/工作品質/工作成果/目標達成等優良中劣差描述的語言：是否具備/是否達到/能否做到/是否把握等25績效評價的常用工具崗位職責目標管理KPI考核表考核反饋表26舉例某物資供應管理部門職責：為了保證生產計畫完成，建立並逐步完善物料供應體系，同時控制物料資金佔用目標：為了作好物控，今年將提升採購批次合格率至98%、及時性100％、齊套率97％，採購資金淨應付款帳期45天，庫存物資資金佔用占生產量計畫成本×××目標與崗位職責的區別27目標與崗位職責的區別職能職責目標財務人員融資準備報告預算財務費用減少10%每月5日提交月財務報告對超过±5%的所有費用變化，進行調查研究並提出報告採購主管整理採購定單和申購單訂貨保證準時發貨在接到申購單後1天內整理完畢並開成訂單5天以內訂貨98%按發貨日期發貨舉例28理論與實踐的探索：

1、組織、團隊、個人績效的素質模型２、KPI設計的三種思路３、KPI設計技術的綜合運用４、KPI與績效管理體系５、高層經營檢討與中期述職報告發現管理短板，創造學習性組織29個人——團隊——組織的績效（知識，技能&才幹）（團隊知識，技能&才幹）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共用價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、品質、成本與時間生產率；收益率投入轉換（過程）產出

潛在績效

行為績效

結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效30KPI設計的三種思路1、外部導向法——標杆基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標杆基準法示例31

標杆基準法（Benchmarking)Benchmark是標杆、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標杆的過程。標杆基準法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程式與方法。32標杆基準化的操作程式1、詳細瞭解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸，從而確定企業基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特徵，構建行業標杆的基本框架。選擇基準化“標杆”有兩個標準：第一，應具有卓越的業績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業中具有最佳實踐的領先企業。33標杆基準化的操作程式(續1)第二，標杆企業的被瞄準領域應與本企業成本部門有相似的特點。選擇標杆的範圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業或跨行業企業中一個相近的部門。標杆的選擇一定要具有可比性並且管理實踐是可以模仿的。標杆的選擇也可以是企業內部的，即在企業內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數據，深入分析標杆企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源（包括個體行為標杆，職能標杆，流程標杆與系統標杆），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標杆企業的資料和數據。34標杆基準化的操作程式(續2)主要包括標杆企業的績效數據以及最佳管理實踐，即標杆企業達到優良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數據是開展標杆瞄準活動的企業（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。作為基準線的資料數據可以來自單個的標杆企業或部門，也可以來自行業、全國乃至全球的某些樣本。全行業即全球樣本反應了樣本範圍內的平均水準，通過與這類數據的瞄準、比較，可以瞭解本企業（部門）在行業及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。35標杆基準化的操作程式(續3)4、將標杆企業的業績與實踐與本企業的業績進行比較與分析，找出績效水準上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經驗，確定適合本企業的能夠趕上甚至超越標杆企業的關鍵業績標準及其最佳實踐。

在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：（1）經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異。（2）企業發展階段的管理實踐與業績差異。（3）企業文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共用程度以及內控程度的特點。（4）產品特性及生產過程的差異。（5）經營環境與市場環境的差異。36標杆基準化的操作程式(續4)5、溝通與交流。將標杆法的推進與員工的溝通與交流同步，並將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、採取行動。制定具體的行動方案，包括計畫、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標杆法作為一個持續的迴圈過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發現新的情況和問題及時進行改進。8、將標杆基準融入企業日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續推進。372、內部導向法——成功關鍵法企業戰略確定業務價值樹分析關鍵驅動因素分析關鍵業績指標KPI的確定38關鍵業績指標（KPI）是推動公司價值創造的驅動因素關鍵業績指標是……1、對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業績驅動因素的衡量參數3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業務發展戰略相一致的軟性參數等。4、是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領導確定並被考核者認同的關鍵業績指標能……1、使高層領導清晰瞭解對公司價值最關鍵的經營操作的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題並採取行動3、有力推動公司戰略的執行4、為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力於對業績有最大貢獻的經營活動中39華為案例：KPIs在管理迴圈中的作用KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPIs將有助於：儘早識別潛在問題監控績效目標的進展確認績效改進領域並為組織、部門和個人提供回饋KPIs將有助於建立基於：願景戰略業務發展計畫財務預算的績效目標行動測量計畫40KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業，華為公司必須執行既定的業務規劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司範圍內）：人與文化技術創新製造優秀顧客服務市場領先利潤和增長41KPI指標的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統技術創新製造優秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額行銷網路市場形象市場競爭力產品多樣化回應市場的速度研發的有效性供應商管理物料管理品質改善服務品質培訓客戶主要專案管理資產管理收入管理成本管理423、綜合平衡記分卡

財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善。

客戶的策略目標

取得客戶對公司和產品的認可。

內部運營策略目標

完善產品品質，促進產品的更新換代。學習與發展目標人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高戰略獲取更多的發展機會和人才

43各個層次平衡記分卡戰略的指標體系客戶創新內部財務公司總體客戶滿意度產品、服務、管理流程投資收益率職能部門準確說出客戶的最主要的需求產品安全性（出錯率）成本下降？％成本管理效率業務單元客戶流失率在……时间内开发？产品是否滿足需要業務經濟增加值員工個人客戶開發率對產品開發的建議做一筆業務的時間個人收益率44KPI技術的綜合運用企業願景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模組的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制45某行為主體（公司、部門或個人）一定時期內（今年）做的工作“在什麼約束條件下，為了什麼，一定時期內（今年）做什麼，做到什麼程度？”什麼是目標46什麼目標管理

目標管理就是研究如何確立組織的正確目標及如何達成目標的管理方法先確定什麼是目標，是以目標為導向的一種過程管理。47A公司目標管理現狀分析

現狀現有目標管理體系形式上比較完整，已經基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎的目標體系現有的崗位目標體系能根據業務體系的要求做相應的調整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系48A公司目標管理現狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現有目標管理方面的有益經驗部門或崗位間目標衝突得不到有效地協調，部門為了達到本部門的目標而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權”、會簽49A公司目標管理現狀分析

存在的問題設定的目標未能體現公司設置本部門或崗位的目的目標的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關係不密切或根本沒有關係目標不可控未能體現輕重緩急未分出基本要求和較高要求50A公司目標管理現狀分析

存在的問題關注過程有時忽視的結果導向過多地關注態度(如對待加班的態度）沒有及時的回饋與輔導下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時授權(忽視上級目標與下級目標的關係）51A公司目標管理現狀分析

存在的問題沒將目標與有效的行動計畫相聯系好目標難落實沒有進行目標評價或評價不科學評價前後不一致已有的評價結果與員工利益相關程度不大，導致目標的嚴肅性受到影響52目標管理的好處抓住工作重點便於上下級溝通、控制與協調有效考核依據明確各司其職充分發揮員工的工作主動性有利於員工能力提升有利於形成以工作導向的工作氛圍目標管理只是管理手段的的一種，不要以為目標管理能解決所有問題53目標的來源公司的戰略目標（整體發展的要求）考慮客戶供應商現有的競爭對手及潛在替代品政府管制自身實力54目標的來源

崗位職責或部門職責服從整個組織目標降低內部交易成本（管理成本）－－“高內聚、低耦合”崗位間相互監督或制約（比如財務管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業化（可提高專業技能，從而提高效率）甚至是既得利益保護組織發展慣性（公司歷來如此）平衡人際關係強調約束條件55“在什麼約束條件下，為了什麼，一定時期內（今年）做什麼，做到什麼程度？”強調約束條件56

目標的來源結果過程目標並不僅限於最終成果能量化的儘量量化，不能量化可定性的儘量細化以確定序數關係過程儘量流程化、規範化目標管理與過程管理並不衝突，可以將“過程管理”“目標化”，即將“過程”設定為目標就此推延，可將幾乎所有的管理對象設定為管理目標57目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位58目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位檢驗專案包括：SMART檢驗：目標是否符合SMART原則協調性檢驗：部門或崗位間目標是否衝突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標衝突以何種方式調節等資源齊備性檢驗：所需資源是否具備全面性檢驗：下級目標之和是否大於上級目標重要性及緊迫性檢驗：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標的優先順序59重要性及緊迫性檢驗確定順序、緊盯目標、成功悠著點量力而行首要任務緊迫性程度低高重要性程度低高緊迫性高重要性低緊迫性高重要性高緊迫性低重要性低緊迫性低重要性高確定順序緊盯目標成功60目標示例目標類別內容財務客戶內部管理流程學習與成長責任範圍年度業績最大化降低行銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高品質的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交貨期維持高定單交貨率維持良好供應商關係有效運用整合性供應關鍵科技資訊低廉的生產運輸成本增加產能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹的核心流程訓練充分授權的職工參與績效改進計畫聘用且保有優秀的職工主要目標營業額業績成長率每人營業額利潤率資產報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶量平均交貨週期準時交貨比率客戶抱怨比例產品退貨率出貨錯誤率積壓過期定單量積壓過期定單量新產品開發時效產品單位成本產品平均使用壽命設備緊急維修比例供應商績效水準職工提案數量及品質流程改進成果職工士氣指數每位職工訓練小時數職工流動率61目標示例部門財務管理市場銷售l營收達成率l營收淨額l營收成本率l毛利率l營收純益率l每位職工銷貨額l壞帳率l管銷費用/行銷收入比率l毛利/行銷收入比率l用人費用/行銷收入l平均存貨成本l不良率、退貨率l新舊客戶比、銷售額比率l銷售活動執行率l銷售計畫的完成率l參展率l拜訪客戶數l庫存降低率l交貨延遲數l新產品/行銷收入比例l客戶資料的累計數(標準格式)l產品技術檔的累計數(標準格式)l市場預測的準確度(歷史資料比對)l交貨延遲日l付款延遲日l壞帳率(遲收率)l客戶資料的檔數(標準格式)研發l部門預算控制程度l研發成本成長率l單項研發專案的預算控制(含人時及投入的其他資源)l研發成本/行銷收入比例l加班小時/總工時的比例l研發重點選擇及完成的貢獻金額l產品上市週期l產品改善、品質提升程度l產品改良(貢獻金額)l新產品開發(貢獻金額)l新材料開發(貢獻金額)l制程改良(貢獻金額)l成本降低(貢獻金額)l如期完成研發數(一定比率)l技術檔的製作件數(標準格式)l完成產品測試件數l完成產品開發件數l提供技術服務的人時數l完成年度預期研發件數l研發重點選擇及完成的比例l產品改良(件)l新產品開發(件)l新材料開發(件)l制程改良(件)l成本降低(件)62目標示例部門財務管理生產l產品不良率l完工率l單位職工生產力l成本降低幅度l存貨水準l產能配合程度行政l預算達成率l重大採購成本控制l公司全面管銷費用成長率l部門預算的達成率l部門預算的成長率l財務管理的節省金額(與歷史比)l預算執行(全公司)l教育訓練執行時間l制度設計完成率(與預算比)l辦公器材的損壞率l各項檔書報雜誌的管理(由使用單位評定)l各項服務的滿意度(由使用單位評定)HRl加班費控制l用人費用控制l人事費用增減幅度l職工流動率l職工滿意度l教育訓練課程的開辦次數l單位職工教育訓練時數l職工問題解決的程度l組織氣氛指標(士氣調查)l出缺勤率l人員流動率ITl預算達成率(部門內)l資訊預算成長率l外包/內部訊成本比率l每小時數據處理成本l電腦軟硬體及耗材成本比l資訊設備採購執行成本l預定的系統發展達成率l提供電腦系統諮詢服務人時l設備的使用或閒置率l系統故障率l平均每次系統維護人時63目標示例部門財務管理財務l應收帳款數及收現期限l庫存現金l存貨水準的控制(平均存貨成本)l壞帳率(90天以上帳款率)l利息支出變動率l節稅金額或比率l外匯操作收益率(會計處理成本的降低)l稅前淨利及營業額l銷售金額成長率l投資報酬率l總資產報酬率l會計報表的延遲日數(現金、營運資金的流動性預測)l預算個別科目的掌握正確性l各種財會報表分析檔的累計數(以科目或分析比率別鑒定)採購l預算控制制度l閒置材料的處理收入l採購成本/採購金額l拒收採購金額(次數)/採購金額(次數)l超額採購只金額(定一比率)l採購數量折扣金額l採購準時進貨率(或延遲率)l採購來源的多樣性(與歷史比)l採購品不合格率l每次採購平均處理時間l供貨商數據的建立完備程度(標準格式)l採購制度的建立(書面格式)l採購前置時間的縮短工程l預算達成率l品質成本/行銷金額l每批量品質成本/每批量總額l工程測具的維修成本成長率l產品不良率l各單項產品測試的人時l工程測具的損壞率l提供技術支持的人時l品管制度的書面檔規格的技術檔(齊備率)品管的標準作業流程(標準格式)客服l顧客滿意度l顧客抱怨次數l問題解決程度64共同目標與自設目標共同目標公司要求各個部門（崗位）需達到的目標自設目標部門根據具體工作需要設定的目標突出崗位及專業特性65共同目標示例內（外）部客戶滿意度規章制度建立及執行企業文化建設部門費用控制部門員工培訓創新性……66鞏固性目標和突破性目標維護性目標或鞏固性目標，來源於日常的基礎性的工作，達成後“沒有不滿意”、沒達成會產生“不滿意”突破性目標要求或創新性要求，達成後能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意”6768

設定目標時公司不同角色正確的立場高層管理人員中層管理人員基層管理人員69高層管理人員的立場明確公司戰略目標並予以傳達以及時的資訊傳遞手段克服資訊不對稱現象關注整體運行並及時有效協調部門目標相互關係營造良好的工作氛圍提供資源支持制定相應的考核激勵政策70中層管理人員的立場加強對公司目標的理解克服與其他職位的人攀比克服做熟不做生，懼怕挑戰的心理克服討價還價克服部門本位主義、強調本部門目標、不關心其他部門為下屬及上級提供支持71下屬立場克服儘量壓低相互攀比接受命令和指示的習慣個人目標與組織目標衝突努力建設與上級建設性健康的溝通管道及溝通方式72解決阻力的方法解釋目標帶來的好處鼓勵自己設立目標循序漸進目標與績效一致及時提供支持73目標管理卡力求簡單、實用，將計畫、過程控制及改進融為一體74績效管理的主要目的評估過去的績效制定績效改進方案設定未來績效目標建議培訓發展需要系統地判斷薪酬調整、晉降級及是否終止雇傭關係等的依據評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎同時也能讓員工瞭解上司對他的看法75A公司績效管理現狀分析對管理人員的正式考核特點週期：一年一次方法：面談考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數據回饋考核標準：沒有非常明確的考核標準A公司目前有關崗位的考評情況例示機能移管人員及其他人中的考核與管理人員的考核存在的問題類似，故不重複76A公司績效管理現狀分析考核結果的應用：每半年發一次獎金，與獎金的發放不完全掛鉤；也沒有明確地與培訓輪崗降職或晉升調薪辭退等掛鉤77A公司績效管理現狀分析諸多人力資源管理手段的依據不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領導的意志沒有客觀有效的資訊支持，有些工作勤勉的領導的工作量加大，不堪重負！人事決策的正確性較難保證，存在注重與領導建立個人關係、“誰會講話誰得好處”的現象員工感覺幹好幹壞一個樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著78考核在相當的程度上缺乏有效性，流於形式公司的工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重優點缺乏工作壓力，缺乏競爭意識，幹好幹壞差不多，打擊了優秀員工的積極性缺點企業間的競爭，歸根到底是人才的競爭!A公司績效管理現狀分析如何有效激勵和留住優秀員工？79績效管理系統概述績效管理是企業整體範圍內的一種長期的管理內容，它提供了一種將公司戰略統一、連續地得到貫徹執行的有效方法績效管理將部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰略保持高度一致績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組成部分，單獨的績效評估（考核）不能構成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰略、資源、業務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系80績效管理迴圈公司發展戰略客戶/市場財務運營學習能力設定績效目標

短期目標長期目標確認績效障礙客戶/市場財務運營學習能力克服績效障礙客戶/市場財務運營學習能力監控與評估

平衡分數卡意外報告行動計畫獎勵與指導將企業經營方向通過目標管理轉換為績效目標啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什麼是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向績效評估評估結果績效促進811. 設定績效目標

設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理迴圈的起點和核心。績效管理的目標是根據企業的發展戰略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發展戰略目標的修訂和企業發展中存在的問題作出相應調整:

關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監控向企業戰略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重於企業的持續和突破性的改進績效管理迴圈82績效管理迴圈2. 確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利於順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司範圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少瞭解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現緊密聯繫”83績效管理迴圈3. 克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發現的績效管理的障礙而採取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面採取措施，配合績效管理的實施：重組公司和部門的組織架構，調整理順業務流程，明確各部門的職責在整個公司範圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門和員工關於績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通管道，讓各部門、分支機構和員工通過瞭解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度844. 監控與評估 “監控與評估”是根據績效管理的目標，對實際的業績表現進行衡量和評估，及時發現存在的問題和差距。績效管理迴圈85 “獎勵與指導”是績效管理迴圈的最後一環，需要對績效表現出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現方法，如對員工或部門進行表揚，給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。績效管理迴圈5.獎勵與指導86方案細化根據企業規劃確保KPI與戰略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整並擬定目標值績效評價體系的基礎環境：數據的報告、匯總與復核指標值的確定最佳實踐確定目標值回顧企業戰略目標計算KPI並建立基準績效值獲取有關的借鑒資訊設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性平衡測試：確保指標構成的平衡相互關係測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI87績效指標分解流程董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位人事總務部全過程提供方法和工具支持88績效指標流程董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位人事總務部全過程提供方法和工具支持檢驗專案包括：SMART檢驗：目標是否符合SMART原則協調性檢驗：部門或崗位間目標是否衝突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標衝突以何種方式調節等資源齊備性檢驗：所需資源是否具備全面性檢驗：下級目標之和是否大於上級目標重要性及緊迫性檢驗：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標的優先順序分清兩類目標：根據目前管理水準分清鞏固性目標與突破性目標89績效指標的確定並不是所有的工作目標均要設定為績效管理指標，可將重要的工作目標做為績效指標績效管理目標需要上下級協商達成一致，形成績效協議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能達成一致績效指標的員工，即“用人權”的使用90目標管理與績效管理的關係可將重要的工作目標做為績效指標鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關係在部門眾多工作目標之間區分鞏固性目標：5S管理突破性目標：新產品開發對某一目標的目標值進行區分成本降低：降低值為3％低於此值要罰（鞏固性目標值，基本要求），高於此值要獎（突破性目標值、較高要求）在此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯繫起來已進行培訓，A公司各部門績效指標體系確定工作正在進行91目標管理與績效管理的關係

以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯繫起來目標管理績效管理獎罰“分水嶺”92管理者績效指標的特性部門績效的績效指標範圍為預先設定的部門KPI指標，對於具有督導職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應通過績效管理以實現部門績效改進，否則只能充當專家的角色而不能擔任管理者。全體員工基準目標的達成率，強調管理者的自我管理能力、團隊管理能力、績效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”93一般員工績效指標特性個人績效的績效指標範圍由兩部分組成：一是在常規工作範圍內預先設定的關鍵績效指標和目標；二是評估週期內員工參與的特別工作小組或跨部門專案的相關績效指標和目標。綜合兩部分的評估結果後將得出員工的個人總體績效。（這一點也應當適用於管理者94績效指標設定表（示例）95成功績效考核的要求管理者都完全參與、重視對方案進行定期審核監控對評估人與被評估人進行評估目的與評估方法的培訓儘量使評估方案簡單易懂確保雙向溝通合理的目標設定96A公司各類人員績效管理評價方法（建議）組織層級評價工具評價方法審核批准本部部長能力態度評價業績評價述職報告部門間互評自評直屬上級第一層級的間接上級總經理部長能力態度評價業績評價述職報告部門間互評總經理部門長/科長能力態度評價業績評價述職報告部門科室間互評人事總務部長普通員工能力態度評價業績評價

人事科長97績效管理評估週期（建議）一季度一季度一季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度評估獎金發放季度評估獎金發放季度評估獎金發放年度評估培訓需求分析基本工資調整獎金發放年度績效管理評估週期持續回饋和指導除裝配線上工人及其他原來按月度評價的員工外，建議A公司其他員工按季度評價98應儘量避免評估中可能存在的問題光環與暈輪效應：對員工的某些工作表現看得過重，以偏概全近因效應犯“中庸化”的錯誤，集中趨向，考核