绩效考核管理

绩效考核管理第一节绩效考核概述第二节绩效考核内容和意义第三节绩效考核的方法第四节绩效考核的实施第五节绩效考核结果的反馈1末位淘汰缘何失效我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？2问题目前，很多企业或者组织在制定和实施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。3末位淘汰制度的基础如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？我敢保证大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。所以，企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但是中国的很多企业在实施末位淘汰时，由于没有建立起绩效管理体系，制定的淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。4●360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核的实践，在这种360°绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。360°绩效反馈系统的好处是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。而我国的很多企业目前都将360°绩效靠直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。5淘汰的比例要灵活

淘汰的比例要灵活淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，比如有的企业采取10％的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，你如何淘汰？于是，有的企业就把相关部门进行合并，比如，把办公室、人力资源部、财务部等支持部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但要如何淘汰呢？你会发现这是一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，你还能淘汰谁呢？所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。

6末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性

很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该个性化的，和每个人的职责和角色相一致的。

7第一节绩效考核概述松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”8第一节绩效考核概述效绩评价：一般是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行考察评定的一个过程。绩效评价是一个组织的人力资源管理工作的重要手段和方法，但它并不是组织人力资源管理的目的。绩效：工作行为工作结果9第1节绩效考核的意义和内容1.1绩效考核的由来制定员工发展计划绩效考核及考核面谈绩效考核结果的运用确立员工绩效目标员工绩效改进计划业绩目标能力态度10第一节绩效考核概述绩效评价的意义绩效评价是组织为了顺利地进行奖金的核定、加薪、晋升、能力开发、人事调配等人力资源管理工作的一种有效手段。其主要意义表现在以下方面。11第一节绩效考核概述意义：1）绩效考核是人员任用的依据；2）绩效考核是决定人员调配和职位升迁的依据；3）绩效考核是进行人员培训的依据；4）绩效考核是确定劳动报酬的依据；5）绩效考核是对员工进行激励的手段；6）绩效考核是平等竞争的前提；12绩效冰山知识技能态度绩效智能上下理念对抗知其理不善行学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据管理要解决冰层下的问题冰层组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力执行力效果效率效益战略目标组织的绩效13日清日高——快速造就高素质人才的模式经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。经历不等于财富绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变

实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。海尔中高层人员的平均年龄只有27·6岁14第一节绩效考核概述员工培训绩效改善激励人事调整薪资调整15第一节绩效考核概述

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息16公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：不必建立完整的绩效评价体系原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作17公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）18公司规模与绩效考评程度：（个人观点）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。19第一节绩效考核概述20第一节绩效考核概述考核中的困境1、考核的标准难以确定2、工作中什么是优良绩效？3、工作努力，但是成绩不佳4、考核期限应该多长？21第一节绩效考核概述绩效评价的操作过程1、制订绩效评价计划及评价方法和评价标准。2、考评者训练。3、员工自我考评。4、直接主管考评。5、综合考评。6、考评面谈。7、考评结果的归档。22第一节绩效考核概述绩效评价的原则

三公原则

三化原则

三多原则23第二节绩效考核内容和指标绩效考评的内容在绩效考评中，评定考核对象的内容主要有三个大方面：1、业绩考核。主要是评定员工的工作业绩。2、态度考评。从工作态度方面把握其工作完成过程。3、能力考评。评定员工在何种程度上达到了组织所期待的职能水平。24（一）确定考核内容德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作态度。绩：工作成绩及效果。25工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力考核图26工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图27工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图28第二节绩效考核内容和指标29第二节绩效考核内容和指标在具体考核过程中，我们认为应该主要考核：1、了解员工的品行2、掌握员工的业绩3、清楚员工的能力4、明白员工的态度5、考察员工的个性30第二节绩效考核内容和指标绩效考核的指标在组织对员工的绩效考评过程中，通常有两类考核指标。（一）、客观性指标客观指标是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。客观指标又可以分成两类：人事考核指标生产任务性指标（二）、主观指标31第二节绩效考核内容和指标32第二节绩效考核内容和指标绩效考评的评价者1、直接上级主管2、同事3、直接下级4、自我评定5、客户评价33绩效考核的应用管理应用开发应用34第三节绩效考核的方法35第三节绩效考核的方法36第三节绩效考核的方法37第三节绩效考核的方法38第三节绩效考核的方法39第三节绩效考核的方法40行为锚定等级考评法范例考评指标关心学生指标定义积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应评定等级最好1较好2好3较差4当学生面有难色时，上前询问是否有问题需一起讨论解决。为住宿学生提供一些关于所修课程学习方法上的建议。发现住宿学生时主动打招呼。友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决问题。41第三节绩效考核的方法42第三节绩效考核的方法434.3.3360°考核所谓360°考核，就是在组织结构图上位于每一个员工上下左右的公司内部的其他员工（上下级同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。也称为360°反馈。相关的建议一般用在开发上，而不用在决策上确保保密性使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目避免相互帮忙或有意报复运用统计手段注意明显的误差，并加以消除帮助雇员解释这些评价并做出行动计划个人导师处理其中的不准确信息不要让所有考核者都考核所有方面有规律地执行360°考核44第三节绩效考核的方法45第4节绩效考核的管理4.1绩效考核的过程人力资源考核流程图需要做的工作（1）建立共识（2）成立考核评审委员会（3）确定考核指标体系（4）实施考核（5）公布考核结果（6）面谈和跟踪改进46人力资源考核流程图由员工与其主管上级共同确定绩效考核标准人力资源部门在考核开始前一周下发考核通知及考核表考核开始后，所有参与考核人员应于两周内完成考核表并上交人力资源部门人力资源部门收齐考核表后应于一周内统计出考核结果并尽快通知本人被考核人对于考核结果同意由本人与主管共同针对考核中反映出的问题提出改进方案并交人力资源部门备案不同意由考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审并作出最终考核结果根据考核结果进行奖惩，考核结束后有关资料由人力资源部门存档人力资源部门定期对改进方案的实施情况进行检查并对改进效果进行评价，成绩带入下次考核47第四节绩效考核的实施48第四节绩效评价的实施49第五节绩效考核结果的反馈50第五节绩效考核结果的反馈51第五节绩效考核结果的反馈二、怎样准备评价面谈进行评价面谈前要做好三方面的工作。首先，要综合绩效评价结果。其次，要让被评人有所准备。最后，要选择合适的时间和地点进行面谈。三、如何进行面谈在具体的绩效面谈时要注意以下几个方面：52第五节绩效考核结果的反馈1、面谈首先应先明确告知本次面谈的目的不是为了追究过去，而是为了改进未来，要让下属体会到绩效考核对其个人的职业生涯发展的益处。2、面谈要直接并且内容具体。要根据客观的工作资料来面谈，使用诸如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、产量记录、材料消耗、控制或节减费用、客户的评论、事故报告等具体例子。53第五节绩效考核结果的反馈3、不要针对个人。4、面谈是双向沟通的过程，面谈不是“教导”下属的时机，要给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言，面谈过程中要注意倾听，问一些开放性的问题，诸如“你认为我们应怎样改变这一状况？”，使用一些鼓励对方说下去的话，如“请继续说下去。”或“请告诉我更多的事。”5、要围绕面谈目标。54第五节绩效考核结果的反馈6、面谈应以鼓励为主，积极肯定部属的优点，同时也指出下属目前和未来的不足之处，客观地向部属提供建设性的改进方法；让部属把重点放在对未来的展望方面，共同制定职业生涯发展规划。7、要牢记绩效考核不只是为了进行工资和奖金的发放，更多的是为了使员工的绩效能得以提高。55工作中的一些体会1、考评的形式比内容更重要2、考评申诉的程序比结果重要3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义4、考评应该具有相对稳定性5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。56案例：他该不该被评为优秀57问题1：你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？

问题2：你能为部门主任出个主意吗？58我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度？

A公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？59实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。

60差异性年终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键的问题是：如何实施？

61奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。还有，在发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。

62必须定出明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩。这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3-4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。

63评价时，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是文员。评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。

64年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。

65一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：

*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。

*经理必须愿意区分他/她的下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。

*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。

*奖金支付应该季度支付，至少要比一年一次频繁。

*对奖金的发放效果，必须要有跟踪评价。

*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。

*培训、奖金体系的维护、公司全体员工的的全面参与都非常重要。66一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：

*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。

*经理必须愿意区分他/她的下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。

*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。

*奖金支付应该季度支付，至少要比一年一次频繁。

*对奖金的发放效果，必须要有跟踪评价。

*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。

*培训、奖金体系的维护、公司全体