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文档简介
得渠道者得天下!
随着中国加入WTO,大型零售终端的诞生,现代渠道的崛起,形成多种渠道模式的共存的局面,销售渠道进入全面变革的时代;作为企业重要的营销资产,渠道成为企业搏杀的阵地,争夺渠道的竞争风起云涌,此起彼伏。
渠道在变,渠道管理也在变,“打江山容易,坐江山难”。面对变革的渠道,如何管理和维护渠道成为个企业亟待解决的问题。渠道成就了许多企业,也让许多企业走向衰败。“成也萧何,败也萧何”,曾经在渠道变革中处于潮头浪尖的企业却在后面的征程中落伍了。因此,如何建设渠道,管理和维护渠道成为企业永恒的难题。
把握前沿动态,追踪变革趋势;透视热点问题,探索有效策略;关注经典模式,掌握成功之道;学习方法技巧,解决棘手难题;踏寻成功足迹,领略大家风范;
生于忧患,死于安乐,在变革时代故步自封、裹足不前,只会被淘汰出局。“时事造英雄”,只要能在变革的渠道中有与时俱进的渠道管理思想和策略,胜利将属于你!
渠道大变革
渠道在变,现代渠道的崛起,传统渠道将受到更大的挑战。经销商在变,正在经历着集中——裂变——再集中的一个过程。
多层次市场孕育变革:中国的多层次市场,中心城市市场、三四级城市以及农村市场。中国市场渠道的变革来源于两种合力,一种是市场的变化;另外一种是所有制的变革加速了渠道的变革---或者说是相互影响。很多领域的经销商老板是原国营批发公司的员工,他们的创业史是中国渠道变革的一个缩影。外资制造业和外资零售业进入国内,加速冲击,但外资的力量只是在一二级市场城市体现明显,没有产生全国性的本质的变革。他们给我们带来的营销管理理念的改变是革命性的。现代渠道和传统渠道的划分日渐明显,不认清渠道的特性,再多的操作理论是没有用的;很多经销商不懂乡镇分销,因为一直做的都是现代渠道,与大商场打交道;很多在义乌做全国甚至国外批发生意的经销商不知联华、华联超市的门超哪里开。
渠道网络的九大常见问题:
1、窜货;
2、渠道网络成员要求条件永远难于满足;
3、成员忠诚度下降;
4、信用度在恶化,随意违背协议现象严重,拖欠货款,企业经营产生资金危机;
5、经销商唯利是图,不注重与企业的长期战略性伙伴合作;
6、成员的经营管理及营销素质普遍偏低;
7、成员对广告的依赖性大,普遍缺乏对品牌整合营销策划的意识;
8、大户问题日趋严重,厂、商双方均担心不已;
9、网络状态多样、复杂、混乱,难于形成信息、利益共享的真正意义上的营销网络;
问题之源:微观方面:多方面的利益最大化是做不到的,只有采取双向的利益平衡的原则;对营销的认识,对渠道网络的认识非常浅;对渠建设缺乏调查与规划,随意性大,造成混乱无序状态;渠道信息流管理落后,影响运作;片面强调终端的作用,强调网络的扁平化,过分重视终端而忽略渠道网络的主流观点;宏观方面:中国市场的渠道网络对外开放的步伐相对较慢,从调拨——承包——批发市场——私人、民营经销商,国内渠道在市场经济的推动下自发闹革命,混乱状态可想而知;中国市场还未出现与目前企业营销相匹配的大的物流配送企业;渠道网络的巨头、联盟均未形成,整个渠道网络处于整合的前端;渠道网络的分析方法:
1、级数和长度;
2、营销网面的密度和宽度;
3、营销网点的结构布局;
4、网线的结构布局;
5、网络成员的结构布局;
6、网流走势的合理性;
7、ABC法则;
8、区域谋略市场;
传统的网络渠道特点是松散型的,以简单的契约来维持,网络成员都在追求利益的最大化,厂商矛盾容易激化,属平行的渠道网络;
垂直营销渠道的网络特点:厂商由松散型的利益关系变成紧密合作型战略伙伴关系;由平行变成垂直的、利益一体化的关系;由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型等;由长的、混乱的渠道网络变成扁平化、清晰化的网络渠道形态;由无序放射状变成真正的网络分布;容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态;
渠道设计方式:
1、非常紧密型渠道关系:由厂商双方相互投资组成销售公司或配送中心,直接向零售终端供货;
2、较紧密型关系:以独家代理、独家经销的方式形成,适当持有双方股份;
3、管理型的关系:由双方共同组建管理的营销配送中心,双方人员参与管理,以管理契约来加强合作;
4、松散的联盟型垂直网络渠道:由企业组织的类似“经销商联谊会”或“沙龙”形成自发性管理的渠道组织联盟;
5、较松散的捆绑型垂直网络渠道:厂家和一级经销商形成较明确的利益捆绑关系,共同管理二级和终端;
6、较紧密的连锁或特许加盟型;
电子商务使中间商的价值进一步衰退,物流中心、大型配送体系的建立,使厂家与消费者的距离缩短;
经销商的六大病根:
短期经营、坚守自闭、同室操戈、特立独行、贪心不足、居心不良;八种类型:
理想伙伴型
店大欺客型
中规中矩型
善变型
低能型
背景型
恶意窜货型
空手道型
决定渠道模式的十大要素:
渠道开发和维护的成本
产品特性(是否独有?利润、保质期、体积、价值比等)
人员状况
资金状况、市场投入
预期目标
竞争态势
终端门槛
储运成本
中间商状态
交易条件
渠道开发操作步骤:
市场调研
确定模式和推广方法
队伍组建与培训
中间商考评、洽谈、签约
方法指导与培训
终端的布局与开发、落实推广计划
协调维护终端工作(管理、培训、回报、调整、提高)
区域市场推广模式:
厂商大幅度让利或额外负担部分推广费用,区域市场的推广全部交给中间商运作;
中间商负责分销、深销,厂方负责产品与市场的推广。
“二合一”,厂方与中间商捆绑投入。
中间商管理的八大要点:
1、钱、货为首,安全第一;
2、“先小人后君子”,一纸合同定乾坤;
3、利益第一,感情第二;
4、让利不让价,加深不加宽;
5、协助深销,掌控终端;
6、“无成本”的“额外”劳动多做,“有成本”的“口头许诺”少说;
7、多方位帮助,全角度观察,非本位建议;
8、言语、态度谦和、管控手段强硬;
对经销商的价值评估:
经营能力指标:年和月销售额及销售额增长率、所属区域的市场份额及增长率、年和月的出货量及增长率、目标产品占其全部代理产品的比重、目标产品对其利润的贡献率、渠道的控制、仓储配送、售后服务能力、财务状况;
市场信誉度指标:享有的信用额度和信用帐期、回款速度(周期)、合同完成及价格执行情况、市场口碑;
对经销商的调查:基本面、经营和销售现状、技术研究及销售服务调查、其他项目;
厂家与经销商的模式:依赖经销商、经销商+厂家办事处、分公司+经销商、连锁专卖店、直销
以和服商:1获利水平是关键;2要铺货,更要销售促进;3保障渠道利益,做好渠道维护;4构造“利润”链;5授人以鱼,不如授人以渔;6避免恶性渠道冲突;
对经销商的奖励方式:时间(淡旺季)、功能(数量品种、铺市、网络维护、价格信誉、合理库存、现金)、模糊奖励、文化奖励、奖励的方式与送达。
经销商管理20法则:销售额增长率、销售额统计、销售额比率、费用比率、货款回收状况、了解企业的政策、销售品种、商品的陈列状况、库存状况、促销活动参与情况、访问计划、访问状况、人际关系、支持程度、信息的传递、意见交流、对公司的关心程度、对公司的评价、建议的频度、经销商资料的整理;
目前国内的销售渠道的特点:独立性、共享性、综合性、自发性;
建立企业专有销售渠道和网络,企业需把握好三个要点:1、慎重选择经销商,合理设置二级批发商;2、加强对经销商的二级批发商的培训;3、建立专业的渠道与网络开发队伍;
农村市场的营销攻略:产品策略、价格策略、渠道策略;(宣传单、电视专题、车贴墙标、宣销义诊)
区域市场的开发与管理
1、正确认识和划分区域市场;
2、明确选择与定位区域市场;
3、合理部署与配置区域市场;
4、有效进入与辐射区域市场;(A自主经营,自建网络—直铺;B依靠中间商;C两条腿走路,并驾齐驱—直销+经销;D融合贯通,共存共荣—营销伙伴制;)
5、理性营销与策动区域市场;
6、全面巩固与维护区域市场;
终端制胜:
让品牌看的见,视觉终端的建设,改善品牌与顾客的视觉接触质量;
让品牌产生互动,行为终端的建设,改善品牌与顾客的行为接触质量;
渠道差异化优势:
1、通过市场细分渠道向顾客输送增加值;
2、解决基本问题确保渠道测试胜利完成;
3、防止渠道优势被复制;
渠道优势的建立:
1、选择正确的销售渠道;
2、以产品—市场为中心;
3、渠道和客户购买的连接;
4、产品对渠道选择的影响;
5、渠道的成本与盈利;
渠道的系统建设:
1、明确渠道的规模;
2、制定强有力的渠道政策;
3、维护渠道成员的素质;
4、对渠道提供充足的支持;
5、建立渠道的评估体系;
6、建立良好的渠道反馈体系;
渠道的综合管理:
1、渠道的组合;
2、渠道的整合;
3、渠道的投资管理;
4、渠道效果的评价;
流通是商业资本的事,当外部交易成本大于内部管理成本,那应该将外部交易关系转化为内部管理,当内部管理成本大于外部交易成本时,那应该把内部管理转化为外部交易;
大的生产是以大的销售为前提的,如果厂家不能有效地对销售过程控制的话,那生产线就得不到有效保护,它的威力就发挥不出来;
生产是一个价值创造的过程,流通是一个价值实现的过程,消费是价值的消费过程,三者有内在的统一性;
过程是加工对象通过生产过程进入流通过程;什么叫通过?就是产品从甲运到乙这段距离需要的时间,称为流通速度,速度经济就是这样提出来的;我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下,规模增加,固定费用不会增加,单位产品的固定费用降低,产生规模经济的概念。同时,规模扩大,边际效应在降低,甚至会跌破零变成负值,规模不经济现象;规模的扩大,内部结构的复杂化增强,内部资源能量的消耗增加,消耗与规模扩大带来的好处相抵消,产生规模不经济现象。
实际上,不论规模经济和不经济,其本质是加工对象通过生产领域到流通、消费领域所需要的时间、成本是不是最少的,规模经济与速度经济的不同之处就在于此(使产品如何有效地通过生产—流通—消费的价值过
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