跨国公司经营案例分析快乐蜂的国际扩张课件

公司背景：“快乐蜂”是菲律宾一家著名的快餐连锁店，创始于1975年，由TonyTanCaktiong(TTC)创办和领导。公司在TTC领导下成长为菲律宾快餐行业的主导企业，并成功地击败了麦当劳的入侵。1980年代中期，快乐蜂开始向海外扩张，初期经历了几次失败，为公司的发展提供了有价值的经验和教训。1993年，公司决定向国际市场大规模扩张，雇佣了TonyKitchner，一位在国际快餐行业具有丰富经验的经理人。公司背景：公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房中的蜜蜂一样快乐而高效地进行工作的美好憧憬。公司内部也处处显示出一种礼貌友好的氛围。友好的关系遍布整个组织。其他的还有可口的食品，快乐的氛围，灵活地满足消费者需求和以家庭为重点。快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格，将所有的这些提供给消费者，这种能力的关键是一种十分先进的业务管理能力。行业背景在20世纪60年代，快餐业的先驱者们，如麦当劳的雷•克洛克和肯德基的桑德斯上校，提出了一种价值主张，后来变成了美国以及海外该行业的标准。美国主要的快餐经营店，也为世界其他地位提供了一种模式。它的目标是：

在整洁干净的环境中以低价格为时间紧凑的消费者提供一种高质量的食品.行业背景管理经销店：（1）高的顾客流量。（2）良好的业务管理能力。管理连锁店：（1）开设一家新的经销店所需的高额资本投入，促进了特许经营的增长。（2）连锁店广泛的一致性和可靠性是一个主要的驱连锁店广泛的一致性和可靠性动因素。菲律宾国内的成功海外扩张分析1、背景—海外扩张的动因快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成功地击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特许经营。当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩张。1、陈觉中总结了快乐蜂公司从其首次国际扩张以来所得到的经验教训：（1）合作伙伴。麦当劳在每一个地方都能够获得成合作伙伴功，因为他们善于选择合作伙伴。他们能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的。但快乐蜂公司目前还没有声誉来进行这样的选择。（2）地点选择。麦当劳的知名度可以使他得到最好地点选择的位置。但快乐蜂不是一个知名的品牌，想要进入一个新的国家或城市，就很难接近最好的地点位置。2、早期的尝试教训

3、解决策略---海外扩张的方式建立组织机构战略推动力营运管理解决海外扩张的失败

建立组织机构1993年，陈觉中决定，快乐蜂公司的国际业务需要更大的组织结构和更多的资源。因为他的管理团队中的大多数对快速增长的国内业务更加感兴趣。1994年1月，他任命托尼•基奇纳维国际业务部的副总裁，由其创建一个国际业务部门。基奇纳是澳大利亚人，曾在中国香港的必胜客公司亚太地区总部呆过14年。建立组织机构基奇纳的措施：新部门与总部相分离，以便具有不同的身份地位和能力。优先考虑吸引与当地市场有着良好关系的合作伙伴。改变公司简单的形象和基本的管理方法，创建一个世界级的公司形象：建立部门办公室；统一着装。在快乐蜂公司内部和外部招聘富有经验的国际人士加盟。战略推动力战略目标在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩的同时，基奇纳决定加快国际扩张的步伐。目标是在2000年以前，使快乐蜂成为世界上排名前十位的快餐品牌基奇纳的战略建立在两个主题上：（1）“目标是移民”。（2）“树立旗帜”。战略推动力战略挑战（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有的侨民更倾向于在宾馆中就餐。（2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制—尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多个同时开张的国际连锁店。营运管理1.市场进入聘用一位项目经理，负责店的开张和后续管理特许经销商必须谨慎地选择和确定第一家店的位置2.监督和持续的支持支持。经销店的经理需汇报每天情况监督。严格控制质量3.国际化与国内的实践调整海外业务模式

重设标志4.口味当地化菜单根据当地的偏好进行调整海外扩张产生的后遗症国内与国外的紧张形势：菲律宾成员把国际部门的人看成新手，缺乏快乐蜂公司的经验，而国际事业部的人却说菲律宾的组织官僚化，而且行动缓慢。国内部门认为“我们在挣钱，而他们却在花钱”旧标志的修改激怒了国内部门。快乐蜂海外扩张的“意识”变化海外扩张前期海外失败教训阶段“基奇纳”时代“庭松”时代跨国意识全球化意识多国化意识国际化意识国际化的一个新纪元：1997年全新的战略对现有的国际化战略重新进行审查，发现改进的机会。对“树立旗帜”的不同观点。有的认为应该坚持下去，而有的认为很糟糕。对“目标是移民”的不同观点。一方支持以移民为主的战略，而另一方则认为到了改变的时候，应该以当地的主流市场为目标。战略实施：三个决策尽管庭松最终是想利用政策来解决上述问题，当他面临着三个快速增长的机会，他知道这些机会会促使未来战略的形成。提高服务和食品标准不知道能不能一次承受20家的规模尝试在全国范围内开5-6家来自定居者的支持老计划：1998年第一季度开始，每一个季度在加利福尼亚开设一家店新计划：以菲律宾人为目标定位，然后继续扩展尽管庭松最终是想利用政策来解决上述问题，当他面临着三个快速增长的机会，他知道这些机会会促使未来战略的形成。巴布亚新几内亚加利福尼亚国际化的一个新纪元香港扩大基础扩建第四家店提高知名度，招收当地员工聘请本地人当经理增加菜