适应新常态构建薪机制助理薪发展-河钢唐钢薪酬分配制度改革策略与实践

适应新常态，构建“薪”机制，助理薪发展-河钢唐钢薪酬分配制度改革策略与实践

河钢唐钢历经70多年的快速发展，目前具备了年产铁、钢、材1800万吨的配套生产能力，主体装备实现了大型化和现代化，工艺技术达到行业先进水平，跻身国际先进行列。截止2015年末，拥有在岗职工32811人，其中：钢铁主业16478人，非钢产业16333人；拥有博士29人，硕士633人，高级职称1078人，中级职称2142人，高级技师205人，技师1641人。河钢唐钢视环境为企业的生命线，坚持“绿色产品、绿色制造、低碳发展”的理念，全力推动“绿色转型”，走出了一条城市老工业企业的科学发展之路。自2015年起，河钢唐钢按照集团适应新常态、深化供给侧改革的重大部署，通过提升发展理念，优化供给路径，充分挖掘企业人力资源潜力，将有效的人才资源、薪酬资源向市场配置、向产线配置，构建发展成果“共享”平台，实现结构调整、产品升级。一、薪酬分配改革策略——薪酬分配改革理念：以市场机制决定为导向，以效率贡献为核心，构建高效管理机制，实现内外公平，吸引优秀人才，促进企业和员工和谐发展。——薪酬分配改革原则：坚持市场化的原则，突出市场决定效益，效益决定薪酬，薪酬能增能减；坚持绩效导向的原则，科学运用绩效考评结果，激发员工内生动力；坚持激励机制多元化的原则，建立灵活多样的薪酬分配方式；坚持向关键岗位倾斜的原则，激发产线、研发、营销等人员积极性；坚持效率优先、更加注重公平的原则，切实维护员工利益。——薪酬分配改革目标：突出岗位价值，彰显个人才能，提倡绩效贡献，营造具有创新力、竞争力、凝聚力的激励文化。二、薪酬分配改革路径——建立工资总额预算管控体系。实行以“工效挂钩”为主导的工资总额预算管理机制，实现工资总额能增能减。——建立以宽带薪酬为主导的岗位绩效薪级工资分配机制。实行全员绩效管理，实现职工工资收入能升能降。——建立多种薪酬激励分配方式。实行厂部级管理人员联绩联酬、专家人员联效联酬、营销人员联销联酬等多种激励机制，实现要素分配激励多元化。三、薪酬分配改革主要做法（一）建立集团、公司、单位三级工资总额预算体系，有效发挥管控机制联动作用在河钢集团年度资产经营业绩责任制、唐钢年度工资总额预算安排的基础上，对各单位实行以工资总额与实现利润挂钩考核为主导的工资总额预算管理机制，并在“工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度，平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度”原则指导下，决定工资总额与实现利润基数挂钩浮动比例。一是针对各单位生产经营特点，选定3至5项关键经济技术指标实施联动挂钩考核。对于选定的关键经济技术指标，可作为下浮指标进行考核，或将其中比较重要的指标以复合权重指标形式进行挂钩考核。二是通过挂钩考核后的工资总额，要与唐钢完成河钢集团资产经营业绩考核的工资总额进行浮动挂钩，实现集团、公司、单位三级工资总额管控体系闭环运行。（二）建立以宽带薪酬为主导的岗位绩效薪级工资制，有效发挥工资各单元功效作用将岗位绩效薪级工资制作为唐钢基本薪酬分配制度，由岗位工资、操作技能等级工资、加班工资、岗位津补贴、绩效奖金等五个单元构成，并着重对2002年以来实行的岗位系数工资制中的岗位工资、岗位津补贴、绩效奖金等三个单元进行统筹配套改革。1.对岗位工资单元的改革（1）建立由17个岗位等级，每个岗位等级由17个薪等组成的“一岗多薪”宽带式岗位工资单元。在保持原有岗位工资中的17个岗位等级（G1至G17）的基础上，取消原有对应岗位等级的第1、3岗位系数，保留第2、4岗位系数，并作为新岗位工资的第1薪等（T1）和第2薪等（T2）；在此基础上，横向左右延伸各岗位等级对应的薪等，构成17个薪等（D3至D1薪等为绩效待改善区，T1至T14薪等为绩效提升区），薪等级差系数为0.2，最低最高薪等系数限域为1.5至11.1。（2）在保持原有行政管理系列、专业技术系列、生产操作系列设置的同时，将专业技术系列专家职务，按照“先分类，再定岗，后竞聘”的原则，分设为技术类、管理类、操作类岗位职务，同时将岗位职务系列调整为：首席技术专家、资深技术专家、专业专家，并对应职务设置岗位等级；将新推行“作业长制”的作业长纳入行政管理系列，并对应其作业区最高岗位确定岗位等级。新老岗位工资单元过渡，本着“先调岗位系数、再套薪酬等级”和“岗级对岗级、系数对系数”的规则进行套改。详见如下一览表：（3）实行“岗变薪变”管理的基本规则：员工岗位由低岗级变动到高岗级或由高岗级变动到低岗级，均遵循“岗级对岗级，薪等对薪等”的规则。（4）改革并取消原有制度岗位工资中“本岗位工作年限每满2、4、6年晋升0.1岗位系数”的政策，建立以年度全员绩效管理为平台的薪等升降机制。依据唐钢完成河钢集团年度资产经营责任目标和所属单位完成唐钢年度经济责任指标等情况，确定唐钢及所属单位薪等升降总指数。1）唐钢薪等升级百分比控制在符合升级资格人数的30%之内，并根据完成河钢集团年度资产经营责任指标情况进行确定。2）所属单位薪等升级指数=唐钢薪等升级指数×（该单位符合升级资格人数×该单位分配调节系数）/∑（单位符合升级资格人数×单位分配调节系数）3）员工薪等升降级/指数确定：根据所属单位年度薪等升降级指数、内部年度经济责任制完成情况以及年度全员绩效考评排序结果，并本着向产（销售、研发）线及关键生产操作岗位和突出贡献人员倾斜的原则，决定员工薪等的晋升和降低。4）为加强对降低薪等至绩效待改善区（D区）的员工管理，规定其在岗位变动时，只能在其相同岗级岗位之间或以下岗级岗位进行调整，待其薪等升至绩效提升区（T区）时，方可向其所在岗级以上岗位变动。对连续5年处于绩效待改善区（D区）的员工，按照唐钢下岗人员管理办法进行处置。2.对岗位津补贴单元的改革（1）改革并取消原有生产操作岗位高技能人才技术津贴制度，将其调整为操作技能等级工资，并作为独立工资单元进行管理。重新设置生产操作技能人员系列，将原有的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工调整为主任操作师、专业操作师、一级操作员、二级操作员、三级操作员。同时，对生产操作技能系列人员实施评聘分开、职数化和全员绩效考评结果相结合的管理机制，通过择优聘任，主任操作师及以下技能人员享受相应技能等级工资。（2）改革并取消原有博士学位研究生和博士后资历研究生竞业津贴制度，将新招录用硕士学位研究生（不包括签订协议享受专业专家、资深专家、首席专家待遇的人员）竞业津贴标准由每月300元调整为每月600元，享受期限为工作满5年（指按“年对年、月对月”计算），或5年期间内聘任为副科长、作业长或主管师、主任操作师及以上职务之月份为止。3.对绩效奖金单元的改革（1）结合作业长制推进工作，建立作业长绩效奖金分配指导控制线制度，并按照作业长分类与聘任期限（2年聘期）综合绩效考评晋档相结合的原则进行设置。（2）继续保持原有技管系列人员绩效奖金分配指导控制线管理政策。（三）建立多种分配激励机制，有效发挥人才队伍创新引领作用1.对厂部级管理人员实行以“年度激励收入+任期激励收入”为基本模式的联绩联酬管理制度（1）年度激励收入标准=年度基薪标准（20%）+年度绩效薪标准（80%）。（2）任期激励收入标准，按照不超过三年任期内实际年薪总水平的30%以内进行确定。（3）年度激励收入标准依据唐钢在岗员工年度薪酬收入水平的一定倍数以及单位经营规模、管理幅度、价值创造等要素进行确定，原则上实施一年一核定的动态管理。（4）对年度基薪实行月度出勤工日考核。对年度绩效薪中的月度绩效薪、年终绩效薪，实行与完成公司、集团月度（年度）经济责任指标程度以及年度综合考核评价结果“三挂钩”考核。（5）对任期激励收入实行经济责任、政治责任、社会责任“三挂钩”考核，伺时实行延期支付抵押金考核制度。2.对技术类、管理类专家人员实行以“年度激励收入+科技创新奖”为基本模式的联效联酬管理制度（1）设置年度激励收入标准、结构及权重。（2）对年度基薪实行月度出勤工日考核。对年度绩效薪中的月度绩效薪、年终绩效薪，实行与完成单位月度（年度）经济责任指标程度、个人KPI以及年度综合考核评价结果“三挂钩”考核。（3）对科技创新奖实行项目（课题）责任制管理机制，并本着“多承担项目（课题），多创新成果，多创造效益，多获得收益”的原则予以奖励，最高奖励水平为本人当期实得年度激励收入水平的30%之内进行考核确定。3.对操作类专家人员实行以“岗位工资+月度经济责任制奖+年度挖潜增效奖”的岗位绩效薪级工资制分配模式在遵循所任职务岗位工资和津补贴制度的同时，执行新的绩效奖金分配指导控制线政策。4.对营销人员实行“岗位工资或基本底薪+销售产品创效提成”的绩效分享制度由市场部依照产品销量、产品售价、新产品转化、直销比折算、渠道系数、客户系数等要素制定具体实施办法。5.对外聘高端人才实行“协议工资”制度由人力资源部依照所需人才稀缺度、工作急需度、工作强度、市场价位等要素拟定协议条款，经双方协商一致，正式签约招录。四、薪酬分配制度改革的启示唐钢薪酬分配制度改革自2016年1月1日实施以来，通过精心部署、统筹推进，取得了较好的成效，并收获了如下启示：一是积极适应新常态下人力资源开发的需要。经济新常态下供给侧改革，本质上是需求侧引领的供给侧结构性优化。人力资源作为第一资源，是最重要的供给侧创新要素。当下技能型人才、创新型人才、高级专业人才供给不足问题明显。另一方面是中低端人才“产能过剩”，同质化问题突出。增强人才的有效供给，解决好人才“供需错位”矛盾，有效发挥薪酬分配激励导向作用，是我们长期不懈的工作任务。二是彻底颠覆了高盈利时期“改革必增资”的思维定势。本次薪酬分配制度改革，开启了工资总额不增长前提下的——“构建市场化激励机制+合理调整薪酬结构+有效发挥薪酬构成单元功能+凭借绩效改善实现薪酬增长”的改革新路径，切实将有限的薪酬资源向关键产线、关键岗位、产品研发、市场营销等人员配置，充分体现了“共创、共担、共赢”的经营理念。三是“薪”机制激励导向效用显著提升。新建立的工资总额管控机制，不仅增进了预算管理和创值贡献的有机融合，还深度优化了组织绩效和个人绩效的评价体系，全面提高了“公司、事业部、作业区”三级人工成本掌控能力和激励要素配置能力。新建立的岗位绩效薪级制度，不仅改变了旧制度下凭借岗位工作年限晋升薪等系数的作法，还对旧制度进行了彻底的改造——实行了“宽带薪酬”，并通过倍增岗位薪等级差系数、拓展宽带幅度、扩大薪等叠加度，打通了职工岗位工资升降通道，同时配套建立了全员绩效考核排序结果与薪等升降相结合的管理制度