了解资讯系统的企业价值及变革的管理

chapter11了解资讯系统的企业价值及变革的管理学习目标评估决定资讯系统的企业价值的模式分析造成资讯系统失败的主要因素分析建置成功的资讯系统所需的条件选择适当的策略来管理资讯系统建置的流程*管理上的挑战了解资讯系统的企业价值管理的变革与资讯系统成功及失败之间的关联资讯系统建置的管理*资本预算模式投资组合分析实际选择价格模式(REALOPTIONSPRICINGMODELS)*了解资讯系统的企业价值资本预算回收期间法(PAYBACKMETHOD):

公司预期能回收投资金额所需的时间投资报酬率(RETURNONINVESTMENT):长期而言，投资报酬率是否大于市场利率?成本利润比(COST-BENEFITRATIO):

总收入除以总成本是否大于1?*资本预算利润指数(PROFITABILITYINDEX):净现值总额除以投资的值为何?净现值法(NETPRESENTVALUE):

现值是指把未来所收到的款项以现在的币值表现出来；把成本、收入和货币时间价值计入投资额内部报酬率(INTERNALRATEOFRETURN):

根据货币时间价值，一项投资预期能赚得的利润或报酬率*成本

:硬体软体通讯服务人员*成本与利润有形

利润:生产力增加降低操作成本及减少人工降低电脑费用降低供应商成本降低文书及专业人员成本减低费用成长率降低设备成本*成本与利润无形

利润:增加资产可利用率；改善资源控制；改善组织规划增加组织弹性更多即时的资讯增加组织学习力符合法律上的要求*成本与利润无形

利润:加强员工工作意愿；提高工作满意度；改善决策过程；改良操作状况提高顾客满意度增加公司更美好的形象*成本与利润限制:包函所有相关的方案均被审查;成本与利润均以现金来表式不计算无形利润*资本预算模式

投资组合分析分析各种可能的应用来决定风险与利益决定使用者的需求，及可接受的风险根据每一方案的特色与风险来产生组合评分模型

*确定使用者的需求确认每一项目的权重检视每一个可行方案:那些需求已包含在内？那些需求会增加成本？评比每一个可行方案决定每一方案的优先顺序选择优先顺序最高者*评分模型实际选择价格模式

(REALOPTIONSPRICINGMODELS)适用于有许多未确定条件的环境包括管理学习之预估，决策拖延所需付出的代价，收益及成本的损失改变的管理那些程序易于引起系统失败，亦即需要改变:设计(DESIGN)资料(DATA)成本(COST)操作(OPERATIONS)*改变的代理人在建置过程中，系统分析师应推动整个改变并确认出系统所带来的各方面改变可为各个单位所接受，并负责与使用者沟通，缓和争议，以确保组织的调整可顺利完成*方法引进管理常规化领导者角色XXXXXXXX策略XXXX组织性因素XXXXXXXX建置阶段组织在进行改革时创新方法的引进、管理、常规化

的所有活动系统建置创新过程领导者的特质社会地位教育程度自主性

领导者的角色成功的引导者官僚体系操控者守护神

创新行为成功建置系统的

行动及指标财务的支援(本地)新的组织安排稳定的供应与维护新的人员编组改变组织的职权*Source:Yin(1981)成功建置系统的

行动及指标内部训练课程的融入持续性地更新系统主要成员的鼓吹成功转换系统广泛使用系统*Source:Yin(1981)建置系统成败的因素

设计、

成本、

操作、资料建置过程中使用者的角色管理阶层的支持程度专案的复杂及风险程度建置过程中的管理品质*使用者与系统设计者

间的沟通障碍背景、兴趣、观点不同

在使用者与系统设计者间

存在着

解决问题的手段与使用语汇的差异*使用者观点

:是否系统能提供工作上所需的资讯?使用者获得所需资讯的速度?

查询资料的容易度?是否需要支援资料的输入?

系统的操作与日常工作的配合度?*系统设计者观点:多少磁碟空间为主档所使用?

需要多少行程式来完成功能?执行系统时要花多少CPU的时间?

最有效的储存资料方法为何?

应该使用那种资料库管理系统?

*专案的复杂性及风险程度专案的大小专案的结构技术及经验*专案风险的构面低 高小低 高大非常高高低 低小非常低低低大低高 高小中-低高 高大高低 小非常低中等项目结构化程度 项目技术层级项目规模风险程度高 低大低不良的项目管理的结果预算的超支时间的延宕技术的不足无法如期对组织产生应有的效益*不良的项目管理的结果过度的轻忽与乐观神话人/月的迷思:

许多的工作是有序列及先后顺序的，故不能单独进行；且需特别的沟通与训练延迟呈报:

坏消息均被隐藏或未能即时呈报上级*改变管理的挑战企业系统:

较高的失败风险，取代现行使用的系统，非常多的联结(相关的部门太多)企业再造

(BUSINESSPROCESSREENGINEERING:BPR)

:有很高的失败比率，仍然坚持使用旧的作业程序，员工通常未准备妥当*改变管理的挑战合并与并构:

降低了持股人的利益，不同的公司系统整合的困难度很高，公司层面的改变(商业流程)，员工的士气*资讯系统

建置的管理控制风险因素:

利用工具及方法将资讯系统的风险控制在一定的程度内内部整合工具:正式规划工具正式控制工具

*正式规划工具

范例专案评核术(PERT):列出计划的各种活动，同时显示出这些活动间的先后及同步关系甘特图(GANTTCHART):将活动利用线条及时间线来表示，并注明每项活动的起始及完成时间此等技术可提供专案的时间排程*正式控制工具预算:

时间，金钱，资源

进度的监控:

工作的完成度，目标的达成度控制风险因素:

成本/利润*外部整合工具公司每一部门的使用者均可参与使用者为专案小组的成员使用者能分享资讯及进度使用者能负责训练克服使用者的反对与抗拒*组织的因素工作的设计标准与效率的监控人体工学

:在工作环境中人与机器的互动；考虑到:工作的设计、健康问题、资讯系统的终端使用者界面*组织的因素解决建置过程中员工的抱怨健康性及安全性管理改变中的承诺*组织的因素进度的监控:

工作的完成度，目标的达成度控制风险因素:

成本/利润*组织影响性分