【S房地产公司高层管理人员激励机制现状调研分析报告10000字（论文）】

S房地产公司高层管理人员激励机制现状调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u25354S房地产公司高层管理人员激励机制现状调研分析报告 145651.1S房地产公司相关概述 121101.1.1S房地产公司基本情况 121981.1.2S房地产公司组织架构 1227921.1.3高层管理人员年龄构成与分布 2160451.1.4高层管理人员学历构成与分布 2262361.1.5S房地产公司面临的机遇与挑战 330161.2S房地产公司高层管理人员激励机制的发展历程 543281.3S房地产公司高层管理人员激励机制的现状 62341.3.1物质激励 6223831.3.2精神激励 7128461.4S房地产公司高层管理人员激励机制存在的问题调查 10207951.1.1问卷设计 10183421.1.2问卷的效度和信度检验 1113731.1.3S房地产公司高层管理人员激励机制存在的问题 13220841.5S房地产公司高层管理人员激励机制存在问题的原因 17160251.5.1注重短期激励但缺乏长期激励 17186671.5.2重物质激励但轻精神激励 1888821.5.3缺乏民主愉悦的信息交流环境 201.1S房地产公司相关概述1.1.1S房地产公司基本情况S集团创立于1988年，商业地产、高级酒店、旅游文化、连锁百货四大核心产业，2016年，企业资产5341亿元，年收入2421.8亿元，这是S集团连续第9年保持环比30%以上的增速。S房地产公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业109座广场，持有物业面积规模全球第二。S房地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。1.1.2S房地产公司组织架构S房地产公司组织架构中，公司最高权力机构为董事会。最高层为董事长，下设有总裁、副总裁、总经理、副总经理等，整个公司目前为二级管控模式，实行总部+下属公司两级管理架构。总部职能由十六个部门组成，目前下设有八个城市公司，每个城市公司根据其规划、销售产值、项目个数等分为领跑型公司、成长型公司、开拓型公司三种类型。同时，随时公司全国化的迅速发展，公司数量也将越来越多。总部根据各下属公司战略定位不同，实行不同的管控定位，总部定位为:战略决策、政策制定、指导监督；城市公司的定位为:执行机构、利润中心。1.1.3高层管理人员年龄构成与分布到2016年年底，S房地产公司的高层管理人员共58人。具体分布为30岁以下、31-35岁、36-40岁、41-45岁、46-50岁、50岁以上分别占比5%,28%,39%,21%,5%,2%。如图1.1。图1.1年龄分布从图1.1可以看出，S房地产公司的高层管理人员年龄分布主要在31-45岁，在制定激励机制时，必须优先、充分考虑这部分人的需求。1.1.4高层管理人员学历构成与分布S房地产公司高层管理人员的学历水平如图1.2所示。本科及以上学历者占40%，专科学历者占48%，中专学历者占9%，中专以下学历者3%，见图1.2。平均受教育水平还是比较高的，在设计激励机制时候必须结合此特点，制定制定合理而有效的激励机制。图1.2学历分布1.1.5S房地产公司面临的机遇与挑战在2011年底，S房地产公司调整了战略，重新确定了新的战略目标。在历经近三十年的运作，企业累积了一定数量的战略资源，体现了企业的特属才能。1.1.5.1S房地产公司面临的机遇（1）经营经验造就了企业的运作优势地位S房地产公司高层人员开创事业的信心很强，虽然开始时间较晚，但是发展起点较高，开展优质服务产业，追求长远发展。在市场争夺方面，S房地产公司高层目光长远，视野广阔，可以明确掌握产品发展方向和市场走势。高层管理经验丰富，较强的团队精神提高了企业的核心竞争力。（2）行业信誉造就了品牌效应历经多年的发展，S房地产公司已经在业界内树立了良好的企业形象，同时也具备相当的影响力。由于S房地产公司长期的诚信经营和多方面合作的经营战略实施，S房地产公司已经获得顾客和市场的信赖。就银行信用方面，S房地产公司因长期运营的收益良好且信誉良好，融资能力较强，方便开拓市场。（3）多种社会资源运营便于企业资源集合在过去，受到社会资源的限制，S房地产公司凭借自己的诚信运作模式和较高的专业素质，利用社会资源开发了较大的项目工程，推动了S房地产公司的发展。在建筑领域上S房地产公司有着比较多样的社会资源，为未来S房地产公司的模式扩大和系统调节提供了一定的助力。（4）土地存储充足便于长远经营土地存储的质量和数量在一定程度上决定了S房地产公司的长远发展情况和市长占有份额，针对S房地产公司的土地储备情况，S房地产公司具有充足的存储量，足够支撑S房地产公司近几年的经营，为在未来土地成本和土地投标难度持续增高的激烈竞争形势处于优越地位奠定了基础。1.1.5.2S房地产公司面临的挑战虽然有较充足的资源优势，S房地产公司仍然具有一些清晰的重大问题，此类弊端从长远角度角度来看会制约S房地产公司的发展。（1）长远发展的人才管理问题如何打造一流的团队、一流的激励机制、一流的企业文化是人才保障策略实施的重心。较完善的人才管理是实现S房地产公司持续前进的有力保证，是提高企业竞争力的根源。虽然S房地产公司团队总体素质较以往有很大提升，但是人力资源的质量和系统框架还无法满足S房地产公司发展的需求。S房地产公司尚缺少一个平稳专业的管理团队，缺少管理人才特别是综合素质较高的人才，员工整体水平需要提高，如何挖掘员工潜能，让员工发挥激励，最大限度创造价值也是重要挑战之一。（2）实际运营的系统管理缺陷S房地产公司的运营管理缺陷体现在因为S房地产公司的成立时间不长，缺乏成熟的经营方式和自身的核心竞争力。没有做到项目开发的过程条理化，依赖人力调整。规章设定水准需要提升，S房地产公司整体的经营制度不够灵活，制度框架也并不完善。管理制度不精确，可实施性差。S房地产公司的企业文化没有深入构建，项目单位缺乏奖惩限制措施，没有有效的执行系统。1.2S房地产公司高层管理人员激励机制的发展历程S房地产公司从1995年开始实施对高层管理人员的激励，已经从粗放的管理转向细致管理曲线的过程，到目前为止，发展过程可分为三个阶段：第一阶段(1995-1999年)为粗放式管理阶段。高层管理人员对集团主要形式主要指定方式，没有建立规范的绩效考核制度，全部采用固定的工资制度，公司只有依靠销售经验和利润指标，激励人为地决定，绩效不直接联系，在此期间财务管理和监督几乎不存在，所有高层管理人员都依赖自身的道德约束和规范，从后期情况来看，这一时期留下了巨大的潜在损失。这组公司经营业绩不佳，资产质量不高，虽然工资支出不高，但成本却很高，下属企业难以完成所期望的任务。第二阶段(2000-2002年)为激励体制初步建立阶段。现阶段，各级高级管理人员主要由本集团任命。委托代理制度的初步实施，即委托管理的形式，建立了销售指标和绩效考核制度，根据经营成果实现奖惩。在这个阶段，高级管理人员的薪水或人为的决定，与业绩没有直接的关系，普通员工没有拉开，所有固定工资，当月发放，这一阶段的财务管理和监督机制逐渐建立起来。这个阶段的销售收入和利润的快速增长，工资已经发展，成本呈现下降趋势，其中最明显的是高管人员的短期行为对经营业绩影响较大，给企业后续可持续发展带来负面影响。第三阶段(2003年-今)为激励机制逐步完善阶段。同期，各级高层管理人员仍然主导集团，完善业务目标责任制，建立相应的目标管理制度，建立高层管理人员的业务绩效。此时，高级管理人员的薪酬薪酬开始与短期行为直接相关的经营业绩，同时注意对这一阶段的工资增长进行评估，但在较低经营指标下的成本保持平稳，资产结构逐渐优化。从上述三个发展阶段，随着高级管理人员激励机制的不断完善，导致企业绩效和品牌推广上升，当时集团的发展起到了一定的促进作用。但还没有从根本上改善高层管理人员的激励机制。例如，从内容的角度来看，高层管理人员的激励措施始终关注物质激励措施，忽视其他激励因素：从结果来看，侧重于短期利益，并没有激发高层管理者和企业共命运的事业心。1.3S房地产公司高层管理人员激励机制的现状从不同角度，激励可划分为多种形式。在此，笔者按照激励的内容，从物质激励和精神激励两个方面来阐释S房地产公司高层管理者激励机制的现状。1.3.1物质激励在物质激励方面，S房地产公司对高层管理者采取等级薪酬体系，图1.3为S房地产公司高层管理者的薪酬体系。业务补基础工资业务补基础工资医疗补加班工资基础工资医疗补加班工资基础工资交通补补交通补补贴住房补贴加班工资工住房补贴加班工资工资取暖、降温费取暖、降温费过节费午餐补贴年终双薪过节费午餐补贴年终双薪社保、公积金社保、公积金服装费福服装费福利薪酬旅游费旅游费月度奖月度奖带薪假期带薪假期体检奖体检奖金年终奖年终奖图1.3S房地产公司高层管理者薪酬体系从图1.3可见，S房地产公司高层管理者的薪酬体系主要包括工资、奖金和福利三部分。工资发放:高级管理人员完成入职手续后，可以按所在所在地的档次享受基本工资。区域公司可根据自己的情况，将其提交小组人力资源部备案。奖金发放:奖金激励是根据上市公司的要求，向集团支付1.2%的净利润提供奖金，分配给区域公司的奖金的30%，集团统一分配的70%;已经有30％的奖金区域公司仍然可以重新获得集团统一分配的奖金。整个奖金金额未在当期支付，但须受延期延期付款计划的约束。剩余的50%的奖金在年底（春节）年底支付。年末剩余部分年末支付25%，可有效延长S房地产公司高级管理人员的激励时间，达到长期目标激励。福利发放:在职期间，集团及时向高级管理人员支付“三金”；按员工平均社会养老保险金额的3倍为高级管理人员支付全额保险金额；按照国家规定缴纳公司高级管理人员的医疗保险和失业保险金；74%的高级管理人员购房，没有安排住房补贴当地房屋租金标准；80%的私家车高级管理人员报销所有石油和维修费用；为100%的高级管理人员配备先进的笔记本电脑和手机，电脑可以无线上网，电话通讯费用由公司以200元/月的金额根据实际的报销金额，提升高层次管理人员交换和传递信息便利，无论是会议还是休假，假期假，婚礼假，葬礼，生日休假，全额支付工资的公共休假，另外除了年度假期需要固定的工资。如果高级管理层从原来的位置或不再兼职，将不再享有原始津贴。1.3.2精神激励S房地产公司高层管理者的精神激励主要包括目标激励、培训激励、职务晋升激励、授权激励等。1.3.2.1目标激励目标激励是引导人们的动机和行为，调动员工的积极性。企业目标是企业凝聚力的第一核心，体现了企业工作的直接意义。S房地产公司从2009逐步建立销售收入和利润为主要指标，并考虑资产质量、客户满意度、人力资源管理和经营指标，对高级管理人员的目标责任体系的构建，根据高级管理人员的责任指标，根据考核结果和奖金。2010-2016年S房地产公司的目标责任完成情况如图1.4所示。图1.42010-2016年S房地产公司的目标责任完成情况资料来源：S房地产公司财务部从图1.4可以看出，目标激励的初步阶段对S房地产公司的高层管理人员的激励效果很好，2010-2013年度高层管理人员目标完成率逐年提高。但是，自2013年以来，虽然目标激励仍然是对S房地产公司的高层管理人员有一定的激励，但其作用逐渐褪色。1.3.2.2培训激励培训和再教育是企业较高的回报率，是形成个人无形资产的最佳价值，培训是一种有效的激励方式。S房地产公司特别重视高层管理人员的在职培训。集团鼓励和支持高级管理人员在工作中学习，在职硕士、博士学位。2011年前，集团全部承担高级管理费，2013年后，集团开始承担80%，高层管理人员自己承担20%。到目前为止，100%的集团高层管理人员已经参加或正在参加MBA研究。此外，该集团还经常邀请国内外知名管理专家做报告，重点关注海外短期培训和培训高级管理人员，在海外培训的高级管理人员也达到了100%。随着集团的大力鼓励和支持，高层管理人员在2010-2016年期间完成了所需的学历教育和MBA培训，相应的培训费用逐年发展，如图1.5所示。图1.5S房地产公司2010-2016年高层管理人员培训费用支出单位：万元资料来源：S房地产公司人力资源管理中心1.3.2.3职务晋升激励晋升激励通过职务和级别的升级鼓励高级管理人员追求进取精神，是一种非常有效的激励手段。给予高级管理人员更大的权利和责任，然后激励高级管理人员发挥积极性，主动性和创造力。S房地产公司还没有建立起一套完整的人力资源选拔、评估、培训体系，现有高级管理人员基本上都是从组内选出的，考核候选人的评选不统一由人力部门负责，由集团领导的领导决定，所有子公司现任总经理由各大集团各领导决定。另外，集团内部的政治色彩很强，经理一般不能上，只要推广和再利用，集团就会给予很多“倾斜政策”，确保高层管理人员紧紧抓住江山，一旦出现高层管理者落马，往往是因为人际关系不好，失去领导的欣赏。1.3.2.4授权激励现代企业组织发展趋势趋于平缓。总的来说，一个更大，更复杂的一个企业，应该分散更多的权力，逐渐使组织结构趋于平坦化。授权本身是对高级管理人员的精神激励，可以使高级管理人员感到受重视，使他们有参与感，更有责任感。S房地产公司的授权过程分三个阶段：第一阶段（1995-1999年）基本处于完全集中的状态，高级管理人员处于高水平，但决策权力很小，是所有行动的最高领导层集团决策，这个高度集中的国家对集团埋下了巨大的隐患，导致逾期亏损5000多万元；第二阶段（2000-2002年）逐步开始下放管理问题，高级管理人员有更多权力；第三阶段（2003年至今）高层管理层落实落实综合权力下放，包括对高层管理者祈管理的公司的人、财、物权力的全面下放。到目前为止，S房地产公司高管的决策权力很大，也没有实现扁平化的组织结构，由于权力下放太多，管理和制约不能跟上，导致集团高级管理者失控。高级管理人员授权流程也没有科学合理的测量体系。所有这些都是基于现有团体的空缺和高层领导的喜好。对高级管理人员的权威没有明确的描述。经常出现越权现象，与高层管理人员之间的冲突频繁，管理人员的底层如无头的苍蝇，找不到方向，S房地产公司从顶层到底层形成权力斗争，责任相互推诿的局面，高层管理人员整天面临更多的权力的争夺和平衡，而花在S房地产公司经营方面的精力还远远不够。1.4S房地产公司高层管理人员激励机制存在的问题调查1.1.1问卷设计S房地产公司高层管理者激励问卷调查一共包括两个部分。S房地产公司高层管理者激励问卷调查的第一部分主要反映调查对象的基本信息，包括姓名、性别、年龄、学历、职务、工作年限及职位级别等内容。S房地产公司高层管理者激励问卷调查的第二部分的调查内容为公司高层管理者吸引与培养，共分为公司人才现状、公司激励机制、人才培养计划和公司团队建设等4个方面，主要考察高层管理者对公司人才吸引与培养的建议，以及对现行激励机制的意见及理想中的激励机制内容。1.1.2问卷的效度和信度检验1.1.2.1问卷的效度检验为了保证问卷设计的内容与结构特征与调查研究的对象特征有较高的一致性，对问卷的初稿征求了一些专家的意见，讲过多次修改后，由10位专家对问卷进行了效度评价，见表1.1到表1.3。评价结果表明，调查问卷所列问题能反映要研究的内容，本研究问卷具有较高的有效性。表1.1专家组成情况专家构成教授副教授合计频数7310百分比%70.0030.00100.00表1.2专家对问卷内容设计的评价选项很完善较完善不太完善合计频数35210百分比%30.0050.0020.00100.00表1.3专家对问卷结构设计的评价选项很完善较完善不太完善合计频数37010百分比%30.0070.000.00100.001.1.2.2信度检验信度有“外在信度”与“内在信度”两类，外在信度通常指不同时间调查时，问卷调查结果的一致性程度，再测信度是外在信度常用的检验方法。它反映了问卷的可靠性与稳定性。克郎巴赫α系数是目前最常用的检验问卷内部之间一致性水平的指标。内在信度指的是每个量表是否测量单一概念，同时，反映了组成量表题项的内在一致性程度如何。外在信度检验为了解问卷调查多得到的数据的可靠性，对S房地产公司现有的全体高层管理人员采用“再测法”进行信度检验，在第一次调查相隔20天后，对S房地产公司现有的全体高层管理人员再次发放相同的问卷，S房地产公司现有的全体高层管理人员两次填写问卷的相关系数为0.92，说明两者高度相关，可靠性高。（2）内在信度检验通过对问卷的内在信度进行检验，得出了如下结果，见表1.4和1.5。表1.5问卷Cronbach’sα统计表α系数项数所有因素0.66010根据统计结果显示，问卷Cronbach'sα系数在0.6以上，表示问卷可靠性可以接受。表1.6各因子Cronbach’sα系数统计表α系数项数公司人才现状0.8162公司激励机制0.8384人才培养计划0.8732公司团队建设0.8072根据统计结果显示，各因子Cronbach'sα系数都在0.8以上，表示问卷有较高的信度。1.1.3S房地产公司高层管理人员激励机制存在的问题相对同行业企业相比，S房地产公司通过多年的发展和实践摸索，在高层管理者激励方面形成了一定的独有优势，同时，近年来由于业务量迅速上升以及高层管理者要求的呈现多样化特点，S房地产公司逐渐暴露出原有的激励机制与现行公司管理需要之间的矛盾，亟需通过改革和提升，发展和完善更加富有科学性、系统性的高管激励机制。S房地产公司在2014年度的股东大会会议纪要中提出:经过近几年的发展壮大和经验积累，尽管在凝聚员工士气、提高员工满意度方面已初步形成了一套与现行发展向匹配的管理策略，但在高层管理者激励方面，已经成为公司实现跨越式发展的瓶颈。主要体现在:高管激励对人才吸引力不足、高管绩效评价制度不完善、高管精神激励缺乏三个方面。1.1.3.1高管激励对人才吸引力不足随着S房地产公司的迅速发展，公司所涉及的业务范围和地域越来越广。随着国家对商业地产的扶持，以及消费者的需求越来越多，公司的发展前景可谓越来越明朗，需要的人才越来越多。但在紧随着不断涌现的很多新的业务，公司董事长经常有“蜀中无大将”的感慨。很多新的业务的开拓需要董事长亲自去关注，身边缺乏既值得信赖又可以独当一面的高层管理者，尤其是缺乏负责营销，开拓新的业务市场的高层管理者，以及开拓公共关系的行政管理的高层管理者。1.1.3.2高管绩效评价制度不完善目前，S房地产公司向高级管理层实施薪酬制度，包括工资，奖金和福利，在上述工资制度下，高级管理人员个人收入只有公司的总体收入相对较小。近年来，公司规模逐步扩大，盈利能力稳步提高，现行的薪酬体系对高层管理者的激励作用日渐弱化，因此部分高层管理者对提出改变现行的高层管理者薪酬体系呼声越来越强烈。根据“S房地产公司高层管理者激励”问卷调查表相关问题的数据汇总统计发现(以下同)，55%的S房地产公司高层管理者认为现行的薪酬机制不合理，30%的认为合理，15%的说不清楚，如图1.6。图1.6S房地产公司高层管理者对现行薪酬制度的看法高层管理者多数认为，当前市场需求越发呈现多样性，同时公司又提出了进一步扩大生产规模的发展要求，作为高层管理者必然需要承担比以往多的责任、付出比以往大的努力才能完成公司给予每位高层管理者的工作任务，为此，他们普遍感到压力逐步增大，但与承担的责任和和付出的精力相比，收入却没能保持相匹配的发展速度，存在一定的不合理性和不可持续性。在现代企业发展中，最为广泛且使用最为有效的激励手段之一是股权激励。截止2016年底，S房地产公司对高层管理者还没有实行股权激励。但根据调查，大多数高层管理者希望实施股权激励。如图1.7,57%的S房地产公司高层管理者希望实施股权激励，20%高管的不同意实施，23%的高管觉得实施与否无所谓。图1.7S房地产公司高层管理者对实施股权激励的看法随着社会的不断发展和高管生活水平的不断提高，对公司福利的要求也越来越多样化，越来越富有个性。S房地产公司对高层管理者的福利虽然比较系统，也相对完善，但距离高管们的新的福利需求还有一定差距。如图1.8，81%的S房地产公司高层管理者喜欢灵活多样的“自助福利”计划，9%高管的不喜欢实施，10%的高管觉得实施与否无所谓。绝大多数S房地产公司高层管理者对公司实施灵活多样的“自助福利”计划很感兴趣，觉得这样的福利计划更能体现公司的人文关怀，也更能满足不同高管的不同需求，越具有针对性的福利计划越能起到激励作用。图1.8S房地产公司高层管理者对灵活多样的“自助福利”计划的看法1.1.3.3高管精神激励缺乏人力资源作为企业核心竞争力的最要环节，高管精神激励能树立高管的归属管，如果没有树立一定的归属感将会以大幅拉低人力资源的质量，而人力资源中的重要组成部分的高层管理者对公司归属感的强弱，又将直接影响公司能否持续健康发展的关键因素之一。高层管理者一旦树立较强的归属管，将充分发挥高层管理者对公司的主人翁意识和责任感，激发高层管理者工作热情；若公司高管对公司的归属感不强甚至一般，这将对公司逐渐降低积极性和失去责任心，这对公司而言无疑是致命的。在S房地产公司，有个别高层管理者置公司利益于不顾，利用董事会的信任和监管制度的漏洞，常常运用手中所掌握的资源和权利，背地里进行权钱交易，严重损害公司利益和形象。有些高层管理者在事先没有任何征兆的情况下，突然提出辞职，时间紧迫，公司又没有办法很快找到合适的人选替代，有时候会令公司的经营陷入困境。如图1.9,54%的S房地产公司高层管理者认为公司内部信息沟通不流畅，30%高管的认为公司内部沟通是流畅的，16%的高管说不清。图1.9S房地产公司高层管理者对公司内部信息沟通流畅的看法公司内部信息沟通不流畅，就会导致董事长和搞成管理者之间互相不能充分理解对方，高层管理者私底下有积怨，也找不到合适的渠道发泄，积怨越积越深，就会慢慢形成一种不负责任的工作态度，缺乏主人翁意识，高层管理者对公司的归属感越来越弱，觉得就是在为别人打工，等积怨一旦爆发，就会出现突然离职的现象。公司内部信息沟通不流畅，有的高层管理者觉得自己的建议和意见缺乏表达渠道，不能被上级领导重视和采纳，企业决策参与度越来越低，个人成就感越来越弱，企业的归属感也就逐渐缺失。1.5S房地产公司高层管理人员激励机制存在问题的原因1.5.1注重短期激励但缺乏长期激励S房地产公司现行的大部分高层管理者激励措施为短期激励(年度)，尚未建立中长期的激励，主要表现为：一方面属于年度激励，另一方面属于薪酬范围。对高级管理人员的评估主要集中在高级管理人员对公司近期利益的贡献（季度、年度）。从一般理论来看，工资和奖金等激励措施是短期激励，激励的重点是当期绩效，而股权、薪酬发展方案则是长期激励，如果高层管理者只能追求短期业绩，没有长期激励促使其追求和达到长期业绩的话，可能诱发他们的短期个别行为追求短期业绩，而损害公司的长期业绩(长远利益)。截止2016年底，公司还没有形成对高层管理者的长期激励的机制，诸如股权激励、文化激励等具有长期激励效果的激励措施缺失是当前S房地产公司面临的高管激励机制的短板。因此，S房地产公司高级管理人员更注重短期激励、长期激励强度不够大，几乎没有，不知道将与切身利益的重要性，S房地产公司的经营业绩和发展前景和高级管理人员。1.5.2重物质激励但轻精神激励人本主义心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)提出了层次理论的需要，他将分为五层人的需要。根据马斯洛的需求层次，人们需要较低层次的物质需求，因为对高层管理者而言，物质激励作为最基本的内容会起到很好也很直接的激励效果，所以