企业财务共享中心成熟度研究-以海尔集团为例

摘要为其他正筹备建设财务共享中心的公司提供经验借鉴。AbstractWiththein-depthdevelopmentofreformandopeningup,thescaleofChina'senterprisescontinuestoexpand.Withtheincreaseofoperatingcosts,thedifficultyofmanagementandcontrol,theincreaseofoperatingfinancialrisksandotherproblems,thefinancialsharingservicemodethatcaneffectivelysolvetheaboveproblemshasgraduallybecomethechoiceofmoreandmorelargecompanies.However,comparedwithEuropeanandAmericancountries,theconstructionofFinancialSharingCenterinChinastartedlateanddevelopedslowly.Therefore,itisverynecessarytosummarizetherelevantexperienceofenterprisesthatestablishedfinancialsharingcenterearlierandprovidereferenceformoreenterprisestobuildfinancialsharingcenter.AsaleadingenterpriseofChina'shouseholdappliances,HaierGroupestablishedafinancialcenterinChinaearlieranddevelopedwell.Therefore,thispaperwilltakeHaierGroupasananalysiscasetostudythesuccessesanddeficienciesintheoperationofHaierGroup'sFinancialSharingCenter,evaluatetheservicecapabilitymaturityofitsfinancialcenterthroughrelevantevaluationindicators,andexploretheproblemsandimprovementsuggestionsofthecurrentmodelofHaierGroup'sFinancialSharingServiceCenter,soastoprovideexperienceforothercompaniespreparingtobuildafinancialsharingcenter.KeyWords：FinancialSharingCenter；evaluatingindicator；Haier；Suggestionsforimprovement第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景我国的大型企业集团如雨后春笋般地涌。问运营成本的不断增加。第二，增加的分公司、子公司加大集团管控的难度。第三，经营风险和财已逐渐成为愈来愈多大公司的选择。；之后美国财富500强中86%的公司都已经或正在建立财务共享中心。国内，中兴通讯是第一家成立共享服务中心的企业。随后，太平洋保险、苏宁电器、华为、物，且收效甚好。但是，以央企为例，已运营财务共享的企业中仅35%持续了三年以上，因此，需总结相关经验，为企业建设财务共享中心提供借鉴和参考。行评价，探讨海尔集团财务共享服务中心现行模式存在的一些问题。1.1.2研究意义（1）理论意义析。文通过对海尔集团进行分析，丰富案例研究，并且更客观研究财务共享中心成熟度分析，为其他学者提供新的思路。（2）实践意义建设中进行实际应用，有助于了解国内家力的优化提升。改进，同时可以考察合作对象财务能力是否达到预期合作标准。1.2国内外研究现状1.2.1国外文献综述关于共享服务和财务共享中心定义的研究1993年，RobedGunn等人提出最早期关于共享服务的概念，他们认为共享服务是公司试图从分散的管理和较少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于服务过程中，组织的成员和技术等资源得到共享，从而更高效服务地顾客。后来，共享服务的奠基人之一BarbaraQuinn(1995)在《公司的金矿－共享式服务》书中提出，“共享服务是一项商业经营：以顾客为中心+服务收费=商业”，是企业按照客户的要求设计并收取相应费用的商业化方式。约翰逊（2012）提出了财务共享中心就是通过资源整合、集中业务处理，为大型企业带来更多利润。K.Tammer(2017)表明财务共享就是将分散的业务集中处理，从而达到降低成本的目的。关于财务共享建设与实施评价的研究Squilla(2017)提出财务共享中心的建设不仅是简单的资源整合、集中处理基础业务，更是财务交易，满足顾David通过研究发现通常是大型机构建立财务共享中心，小型机构一般是寻求外部政府提供的“交叉服务”。UmitBititci（2012）提出财务共享中心的评价体系及范围，不应只着眼于财务指标，还应关注人文、市场等非财务指标。EddieC.M.Hui（2015），他以18家车企为研究对象，分别核算了每家企业的经济附加值，研究结果表明企业的经济附加值可以作为评价财务共享中心的指1.2.2国内文献综述关于财务共享中心定义的研究在《财务共享服务》中定义为：共享服务中心是一种在一个或多个地点整合业务、人员的创新型管理模式，它以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单元以及外部企业提供专业化的共享服务。许鹭雅(2009)在《我国财务共享服务模式的可行性分析》一文中认为，在共享服务模式下，企业将分布在各业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务。关于财务共享建设与评价的研究（2018）在《企业财务共享服务中心能力成熟度评价研究》一文中对能力成熟度模型（CMM）应用于企业财务共享中心成熟度评价的适用性进行了分析，并成功将评价软件开发的模型应用于财务共享中心能力评FSCC-CMM模型划分为六个等级，并从人员管理、内部流程、信息技术、运营管理四个方面，划分具体评价指标。刘亚宁、张灵雅、姜睿琳（2021）在《基于平衡计分卡的商业银行财务共享中心绩效评价研究》一文中，采用根据银行行业特点，确定平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习和成长维度下的8个战略4个维度及12个具体指标分别设置观测值，并确定相应指标的权重，从而得出最终结果。1.2.3文献述评从上述国内外研究现状可知，关于共享服务的定义，国内外的定义基本一致，大致为集中处理业务、资源整CMM模型的应用，但其指标体系大多是主观性指标，未与财务共享中心建设的关键要素紧密结合，从而得出来的结论存在可能与企业实际情况不相符的情况。因此，本文将通过相关数据及资1.3研究内容与方法（1）文献研究法中心及财务共享中心实施评价体系的相关文献，调查搜集案例公司相关数据，并结合专家学者的研究成果及案例公司自身特点，合理分析案例公司。（2）案例分析法在的问题并提出解决意见，并对这一类型企业的财务转型起到了一定的参考与借鉴作用。第2章财务共享中心的实现模式分析2.1我国境内财务共享服务模式发展的总体情况我国企业财务共享服务虽起步较晚，但整体建设呈快速增长的趋势，大体情况如下:(1）2015)53%的财务共享服务模式10%的财务共享服务模式仅服务于10家以下的分、子公司，这说明，大型企业更适合并较早建立财务共享中心，而规模较小的企业也随着大数据与互联网的发展而在逐步探索建立财务共享中心。建立财务共享中心的核心动机，都致力于为企业带来更多价值。企业财务信息系统的建设问题。西部转移的趋势。（2015)》中提供的18项可能纳入财务共享服务模式的流程，并相应调查财务共享服务模式已实现的流程，以及在建立过程中先导的流程，可知排在前六位的流程，分别是“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“现金结算”和“财务报告”，因此，我国财务共享中心的业务范围分布大致与上述相同。2.2财务共享中心的核心要素（1）组织结构务模式协作模式。（2）业务流程收业务、应付业务、费用保销业务联系密切。（3）信息系统财务共享服务模式的运行需要完整的信息系统作为支撑。越来越多企业在成立前后都意识上支付等系统和技术。2.3相关理论2.3.1规模经济理论对于许多尚未建立财务共享服务的大型企业而言，企业的分支架构复杂，运行管理难度大，需要设定职能分Marshall也对此理论进行了深入思考，他认为，规模经济按模式进行划分的话，可以分为两种，其一，通过对自身企业所拥有的资源进行重否继续投入资金，可能会造成成本剧增。2.3.2流程再造理论流程再造理论，是由CSCIndex·钱皮,以及麻省理工学院知名教授米歇尔·哈默共同提出的。在信息技术不断发展与更迭的背景下，互联网与人工智能的出现与发展，使许多企业放弃传统的管理模式，开始对其生产流程进行再造。在这大环境下，低成本高效率地应用模式应运而生，这就要求企业破除原有流程，进行相关流程的升级重建，通过掌握互联网与人工智能技术的使用，在企业内部创造一种全新的流程运营方式。从本质上看，流程再造就是按照不同企业的自身能力与发展需求，相应去除落后且效益低的工作流程，无法删除的流程进行简并，共同操作，提高效率。而在一些特殊且重要的环节上，为了达到规范化与标准化的目标，需要进一步细分与完善流程。第33.1公司简介1984年，是我国家喻户晓的传统家电制造企业。目前，在全球共设立29个生产中心、8个科研基地以及大量的销售网点，实现了设计、生产、销售一体化经营。业务方面，海尔集团已成功由传统的冰箱制造商转型为涉猎通信、IT、物流、智能家居、房地产等多领域的大型企业。在2012年“年度中国轻工业百强企业”的评定中，海尔集团位列第一。次年1月，又称为全球创新企业前年，以高达2218.65亿的品牌价值，连续13年获得中国家电领域领军品牌称号。2020年6月又凭借世界唯一财务管理水平的提高。而财务共享服务模式是当前互联网时代下海尔集团转型的最佳模式。3.2海尔集团财务共享中心的历史沿革第一阶段:财务共享服务的初创期（2007年-2010年)财务共享服务的成效尚未明显呈现出来，还需要不断学习与适应。第二阶段:财务共享服务的发展期（2011-2012年)效果显著，分渠道管理的营运资本管理效果逐年提高，高于行业平均水平。第三阶段:财务共享服务的成熟期(2013年至今)260位，人数相比下降14.4%，主要得益于人均工作效率的大幅提高，以开票岗位为例，人均开票率与实施前对比，提高了40%以上，关账时间由以往的10个工作日也缩减到仅3个工作日。3.3海尔集团财务共享中心运行现状（1）运营模式龙头企业，注重高端产品的研发，坚持高端产品引领与渠道网络的升级，构建了“研发-生产-销售”的一体化链条，全球战略逐本土化，来大大节约生产与运输成本。（2）信息系统的构建在智能对接以及布局功能，在一定程度上解决海尔集团业务规模高速扩张的问题。（3）组织结构会计平台包括质量中心模块、费用中心模块、收付中心模块、往来中心模块、资产中、资金运营、融资。税务平台包括税票申报、相关税务服务。（4）流程设计功能系统，如费用报销系统等，财务信息通过信息化系统实现与业务的整合。3.4(1)“人单合一”的双赢模式业模式旨在鼓励员工在提供产品及服务的过程中，彰显各自的价值。在这一模式下，员工与市场相融合，每位员工前提。（2）“云＋端”管理模式部建立并完善财务共享中心，使得集团可以在任意时间、地点与信息，通过集装箱储存与整合信息，便于企业其他分公司与部门之间查阅，使得财务数据能够最大程度地得到使用。它主要包括以下几个层次：基础层、数据层、云端存储层、业务流程层和用户端。3.5财务共享中心运行中的成果（1）实现了财务共享下高衔接度的“业财融合”计方向发展，从而可以深入业务部门具体工作中，进行实地考察，与业务部门进行有效沟通，从而促进“业财融合”，真正为企业创造价值。（2）实现业务规范化，打破原有管理困局随着2005年海尔集团实施全球化战略，财务活动日趋复杂，公司原有管理弊端显现，人员结构僵化、会计信息口径不一致、分子公司的迅速扩张等，都极大增加了集团管理难度。因而海尔集团为了实现标准化管理，统一了内部会计准则、会计科目表等规范制度，并通过建立上述的财务共享系统，凭借虚拟化连通服务器及相关信息资源，从而产生能够信息共享的服务器，有效储存资源，有效解决了会计信息口径不一致问题。并且在该系统中海尔对业务流程进行规范化处理，将交易事项、资金往来统一结算，内部流程加入控制节点，分别制定了事前、事中、事后证集团能够实时掌握各项业务流、上下游企业的动向，解决信息不对称、业务规模高速扩张的问题。（3）实现财务管理模式转型升级，降低企业核算成本平的提高，系统可以整合企业外部信息，包括政策变化、市场变动等，为企业日后发展起到一定的引领作用。此外，随着信息处理技术的发展，海尔集团陆续开发了费用自助核销系统、资金支付系统、信息化对账系统、SCC门户网站，实时更新发布相关准则，极大减少了传统的人工核算工作，使得集团的核算成本降低，同时让更多核算会计向管理会计转型，工作重心转换为关注高附加值的活动，通过过去交易事项的经验总结，为企业未来发展提供决策支持，从而推进企业财务管理转型升级。第44.1海尔集团财务共享的评价目标业规模不断扩大、经营复杂程度不断加大的现状。出较为客观的评价结果。4.2海尔集团财务共享的评价体系（1）海尔集团财务共享中心实施的效果分析面：财务共享的实施，一定程度上降低了财务费用开支，提高资金使用效率，进而增加利润。资金管理高度集中化，由财务共享中心集中化管理，集团总部可以随时查询企业每笔资金的流向、剩余总额。其。它可以有效控制资金活动的不确定性，从而降低管理风险。其三，财务共享服务模式促进了组织结构创新，高素质人才得到系统化培养。（2）海尔集团财务共享中心成熟度评价体系的指标选取效益、组织创新与人才管理。4.3海尔集团财务共享的效果评价文献得到。（1）财务管理效益显著提高备的购置费用。部分原基础核算人员，进行相关培训，转型为业务财务和战略财务相关人员，负责高效益的财务活动，为企业带来更多经济效益，创造更高的个人价值。并且集团会计人数的急速锐减，并未带来企业财务效率的大幅降低，反而财务共享中心的运行步入正轨后，人均效率得到提升。从票据职位来看，共享中心建设运行后，财务人员的开票率约是之前的1.5倍，关账日期由10个工作日减少至3个工作日。2021年海尔营业收入同比增长8.5%，利润同比增长47.1%，2021年利润额增长率为近十年最高。近10年，海尔的收入复合增长率约为6%，利润复合增长率提升至31%左右。表4.1海尔集团FSCC建设前后对比FSCC建设前FSCC建设后业务规模约1100亿人民币约1800亿人民币战略财务无特别区分约100人会计核算约1800人约260人业务财务约300人约700人关账日期10个工作日3个工作日资源管理各分子公司流程、标准差异大资源整合、流程统一，2010年至2012年，海尔集团管理费用及资产总额增长率较高，管理费用/资产总额为近十年最高10%。而2013年也就是海尔集团财务共享中心建设进入成熟期后，管理费用/资产总额开始下降，并且年数值基本稳定在5%最低值，相较2013年之前数值明显下降且稳定。从资产总额/财务人员数量可见，自年，数值基本呈快速上升趋势，且2021年数值是2013年数值的3.7倍，而该指标正代表着财务人员带来的极作用。表4.2海尔集团2010年至2019年财务数据表年份（万元）率（万元）率额量员201034166661%292671667%11.67%5255574.697201140532019%397234836%10.20%5317480.881201251890028%496883225%10.44%5319354.49920135443055%610158623%8.92%6389563.614201459946610%750065023%7.99%60112480.2820156549199%75960671%8.62%61212411.87201683824428%1312552973%6.39%58922284..42017111332233%1514631115%7.35%58825759.032018832443225%1666995410%5%56429556.662019101139121%1874542412%5%58032319.7020201005323-1%203459509%5%58334898.71202110444324%217459497%5%58237364.17（2）内部控制的有效性有所提升海尔集团从2007年开始财务流程再造之路，历时十余年，始终坚持从企业战略出，此外在业财人员努力下，业财融合使海尔的运营业绩发生了巨大变化。②完善内控制度，提高员工工作效率。海尔集团从多个方面对企业内控制度进行完善，其中表现最为突出的训及转型，实行淘汰制，重新将财务人员分为：战略财务、业务财务、共享财务、技术财务，明确员工之间的分工，极大提高员工积极性与工作效率。企业内部控制的有效性，而主要受益至企业的营业收入及利润上。海尔在实施财务流程再造等措施后，营业额以及利润额基本保持着高的上涨速度，并且除去2013到2021年，海尔营业额增长约2.6倍，而利润的增长势头4倍，这些数据很好的说明了海尔财务共享中心进入成熟期，即2013年至今取得了很好的成绩，财务共享中心建立在内部控制有效性方面起到了较大的积极作用。（3）资金管理问题未得到显著改善下文分析海尔集团资金管理效益，主要从存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期三个维度进行分析。①存货周转期，2009-2021年无论是海尔集团还是整个家电行业的存货周转期都在呈上升趋势，也就意味着家电市场自2009年以来呈现逐渐饱和的态势，存货占用资金，盘活率降低，整个行业变现能力降低，而海2009-2021年间存货周转期都明显低于行业平均水平，但仍存在产品滞销问题，并且越来越严重。侧面上反映，海尔集团在建设财务共享中心过程中，各环节的信息共享不全面，企业供销环节的信息共享较少，未很好利用采购环节的财务共享信息制定更具科学性的采购计划，导致存货滞销问题一直未得到很好的改善。②应收账款周转期海尔集团2009-2021年应收账款周转期整体呈上升趋势，且2021年应收账款周转期为2009年2018年达到峰值，而在2018年之后10%以内，相对稳定下来。这主要是因为在财务共享中心建设初期，对应财务中心体系建设不够完备，在应收账款管理上存在纰漏，且管理水平较不稳定，而在2018年之后，也就是财务共享中心进入成熟期五年后，应收账款管理体系相对完备且流程效率提高，使得变化率相对稳定且较低，使得周转期增长较快的状态得以缓解，但仍存在应收账款周转期较高问题，对企业营运资金管理绩效产生很多负面影响。经过资料分析、调查得知，应收账款周转天数呈上升趋势是由于海尔集团较早建立财务共享中心，可供借鉴的经验较少，使得财务共享服务在,且对企业实际情况未进行相对应调整，使得未实现借助互联网系统的高效性有效提升企业资金周转管理的目标。③应付账款周转期在2013-2018年，海尔集团应付账款周转期基本呈上升趋势，可以看出财务共享中心建设进入成熟期后，财务信息共享逐渐适应了企业发展需求，使得效益得到最大的发挥，逐渐高于整个产业平2019-2021年，海尔集团应付账款周转期呈整体下降趋势，与整个行业特点与市场有关，家电产业具有个性化，制造生产环节尤为繁杂，制造周期较长，需要进行定量生产满足市场需求，因而产生大量应付账款，而2019年至今，应付账款周转期降低，后续需针对该问题，及时洞察市场需求走向并改进财务共享中心建设。（4）组织、人员调整适应发展，但也带来了管理问题。而财具体分为会计平台、资金平台，会计平台主要致力于基础会计。这一组织架构的划分很好地适应从2006年开始海尔着手打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计1800人，降到260人，其中最为突出的是基础财务人员的人数下降至原先的20%左右。海尔对财务人员进行了新的划分，其中战略财务、业务财务团队成员占总财务职工人数的70%，专业财务人员占总体人数的20%。组织与人员方面的调整，使得更多财务人才能够投身大的差异、总分公司工作量较大差异、工作内容较为机械化等问题，也为海尔集团带来了一定管理问题。4.4总结财务共享中心存在的问题财务共享中心存在的问题，总结为了以下几个方面：（1）应收账款周转期较高，降低营运资金周转速度影响。（2）营销渠道营运资金管理效率未提高于饱和，集团产品生产过多，导致仓库存货堆积，占用大量企业资金，导致企业营销渠道的资金管理效率低。第，没有很好利用信息共享去及时调整生产、销售的动态平衡，导致营运资金周转率较低。（3）财务人员离职率较高企业原有的财会人员习惯了原有的财务模式，使得许多财务人员在角色的转换与新职能的适应上存在过渡期过·高。（4）信息系统运作存在问题作后，财务人员才可继续进行下一步操作。这无形之中，加大了许多沟通的时间成本，降低了工作效率。4.5(1)加强应收账款管理降低信用额，后续更为严格把关此类客户的审批，减少坏账的产生。（2）改善营销渠道营运资金管理，提高整体营运资金管理效率算服务水平，加快存货的运转速度，减少存货的积压。在业务收支与生产经营中加强资金预算和计划的一体化管﹐充分利用财务共享云平台准确查﹐从而更全面了解预算执行的情况。同时可以对相关人员每个月召开一次预算会﹐这样集团能够及时发现并解决出现的偏差。同时﹐完善审计制度﹐加强集团对预算的监﹐进一步强化预算管理，提高营运资金管理效率。（3）培养复合型人才，加强人员交流内达到岗位要求。新员工，容易形成倦怠心理，因而，集团可开辟多途径晋升通道、转岗通道，转变以“资历论英雄”等传统观念，根据员工意愿开展轮岗制度，轮岗范围可以不局限于本公司，可以去往其他分子公司，让每个员工能够了解不同岗解决问题，同时在总部轮岗的员工也能将总部的工作经验，实际运用到分公司的财务工作中。念，走出传统舒适圈，与其他部门、上下级形成良好的合作关系，制定更加贴合实际的战略决策。同时，建议管理信息平台的人员能够加强与其他部门之间的沟通，并对其他部门的工作有一定的了解，从而更加全面了解信息平台的使用情况，并对其功能进行实时更新与升级，满足使用人员的需求。（4）提升信息系统运作能力，加强数据防控可以增加对外的网络信息接口，更加便捷地服务客户。针对系统权限较为集中，解决问题效率较低问题。首先，应向海尔集团总部反映财务ERP信息系统定期进行升级，提高ERP系统的智能性，并指派一定数量的财务人员参与流程，及时对系统存在的问题及功能的增设等进行有效沟通。可知财务共享，要加强平台的稳定性与安全性，减少外部攻击或系统瘫痪等风险。而最基础风险管理机制与数据文件备份系统，强化整体防控风险能力，增强财务共享服务的安全性。第5章结论与展望本文从共享服务对于企业财务成本效益、内部控制有效性、资金管理等方面进行分析研究，从资金管理、数据能够为同行业或其他正准备筹建财务共享中心的企业提供一定的经验借鉴，实现利益最大化。参考文献[1]BarbaraEQuinn,Robert.Coolce,AndrewKris.Sharedservices:MiningforCorporateGold[M]London:PearsonEducation,2001.[2]David,IrwinT.TheJournalofGovemmentFinancialManagement[J].Winter2005.[3]EddieCM.HuiDocsEVAt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