领导者成功演讲沟通技巧

领导执行能力1课程目标通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀一线生产管理人员的根本素质，掌握SMART目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并鼓励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，同时学会运用5S的方法进行现场管理，并以时间管理来提高自身的工作效率。2研讨主题管理者角色目标管理时间管理人员管理现场管理3管理者角色4我是谁？高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层次督导5管理管理督导管理职能实现组织目标6职业经理以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。概念认知能力方案组织能力领导控制能力*自我管理能力7各阶层对基层管理者的要求督导家庭员工同级经理完成任务解决问题面对困难团队建设坚持原那么维持纪律忠诚公司创新变革合作支持待之以诚良好沟通保持形象在职培训建议支持接受责任鼓励士气绩效反响沟通渠道善待家庭事业有成客户供给商8管理者的角色领袖导师信息传达者咨询者裁判模范9案例分析——工作效率的下降陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚说明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。

陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论：他该怎么办？10目标管理11目标，乃是有截止日期的梦幻 ——史蒂夫•史密斯12目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标〞目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准13目标管理的程序目标设定目标预定组织调整目标分解达成协议过程管理总结评估14如何选择目标15目标设定的说明具体的远大的挑战的协调的反响的组织的目标管理目标具体参与决策明确时限绩效反响16目标设定的SMART原那么Specific Measurable Achievable

〔Actionable Realistic

〔Resultant Timelimited 17SMART目标案例至2003年6月30日，在不增加任何新打字员的条件下，把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函S详细、特定或集中于一点的M可定量的，一种可供比较的标准，有约束力A执行、运作、产生结果的某些事务R实际的、可达成的和可能的T预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限18SMART目标的元素SMART目标Who主语开头〔我或责任人〕使用动词〔降低/开展/增加/赚〕What结果/成果〔量/质/本钱〕When

完成日期Where条限/How怎么做〔方案〕19目标的金字塔长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天终极目标组织总目标分公司目标部门目标个体目标剥洋葱法20SMART目标设定与分解练习〔包含行动方案〕提高销售业绩改善工厂效率有效减肥个人目标……你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的方案2122方案和行动方案表没有方案的行动是大多数人的生活本质失败的方案就等于在方案失败方案是实现目标所要完成的工作方案表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格分解目标的多杈树法*运用时间锦囊23目标行政部在7月15日前建成公司拥有5000册藏书的图书资料库〔目前是5月份〕行动方案表练习24目标达成的步骤思考：哪些你做得较好，哪些有待改善25时间管理26时间的价值要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人27第一代时间管理——备忘型第二代时间管理——规划型第三代时间管理——效率型第四代时间管理——重要型最新时间管理理论——求得内心的平静28你的梦想是什么29练习学员依表格填写“昨天的工作/生活〞*30练习时间管理自测*31时间=控制事件管理你自己的行为安排工作的先后次序时间管理你在控制之中

事情是有序的

你可以加倍你的产出一系列的事件32思考如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？缺乏确定优先顺序的能力缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力缺乏履行、坚持的自律性33轻重缓急的优先级管理重要性紧急性[1][3][2][4]重要紧急不重要不紧急紧急不重要重要不紧急事件的四个象限34练习列出工作/生活中的四个象限的实例对“昨天的工作/生活〞确定其事件属性紧急性指数测验*35四象限处理形态分析假设偏重 那么[1]象限 [2]象限 [3]象限 [4]象限 3620/80法那么〔帕列托Pareto法那么〕

——最省力的企业成功与个人幸福法那么在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡

关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只带

来20%的产出投入产出80%20%20%80%37时间利用的价值分析〔ABC分析〕60%15%25%15%25%60%事情价值实际消耗时间ACB38作为经理的理想时间分配

39每位员工都应该专注于那些能产生80%效益的20%关键〔核心〕工作对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作本钱对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率十鸟在林，不如一鸟在手40如何管理每天的工作回忆工作目标和行动方案表，了解今天要做什么根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序重要性 紧急性A高度优先〔必须做〕 1必须现在做B中度优先〔应该做〕 2应该很快做C低度优先 3不紧急练习：对“昨天的工作/生活〞分类41谨防确定优先次序的误区你懂的事你喜欢的事叫得最响的人按先后发生的次序容易或费时不多的事已筹划好或排定时间的事你知道如何最好进行的工作还有一分钟就到最后期限的事4243“时间杀手〞无形的“时间杀手〞——内在陷阱在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己〔自己造成〕有形的“时间杀手〞——外在陷阱明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做〔环境因素造成〕思考：哪些事情占据了你大量的时间？4422种最大的浪费时间现象45学会说“不〞记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制

克服心理和情面障碍拒绝要求四部曲倾听婉言回绝

提出理由

提供变通之计承诺太多，没能说“不〞46拖延问题的解决措施分类，按事件等级立即处理〔DoItNow〕防止堆积有待解决的公文，今日事今日毕先做不喜欢的事〔贾琪·华德定律〕把每份工作设定时限，并公开给人知道找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少一气呵成拖延耽误/中途放弃47瑞士奶酪法把重大的工作分成许多部分，抽时间完成一些相对独立的部分，逐步积累起来。就象在一块瑞士奶酪上依次戳许多小洞那样拖延耽误/中途放弃48练习：〔周方案表和〕日工作执行清单欠缺明确目标/方案/控制49应付外界不速之客的干扰确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者〞把访客转交给别人用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他串通好的干扰预设时间限制迅速找出打搅者的企图对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空不速之客50处理过滤来电暗示应该结束预设时间限制发现需求紧扣主题直截了当挂断尽量让助理代劳集合在某一时间全部回掉分类，按轻重缓急分批处理以谈正事的立场作开场白话不过“三〞

51时间值多少钱？*每年251个工作日，每天工作8小时会议52开有效率的会宗旨：短时间到达目的，与会者满意会议会前准备5W1H主持会议掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰

……结束会议会议纪要，评估总结，任务分工，检察回忆53信息处理建立过滤信息的“网状系统〞速读，划线，眉批和剪贴不要翻开与你无关的信息固定时间收发电邮或信函如果某信息需采取应对措施，就记录并参加一览表为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号信息一旦被处理，就可分类归档或去除如果信息不充分，那么确定需要的信息，按时提供信息54缺乏政策/程序或繁文缛节制订政策、制度、工作流程〔程序〕无空白无重叠原那么运用5W1H简化流程剔除、简化、调整、合并重组缺乏政策/繁文缛节55ABC平衡法时间精力曲线9:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00ACB下午精神不振56其它浪费时间的克服方法犹豫决定/错误决策缺乏自律混淆责任/权力沟通欠佳/争论

琐碎事务/文山书海

人手缺乏/能人不够缺乏危机处理方法将风险视为无可防止而加以接受/收集资料，给自己抉择期限/运用决策技术*建立目标和标准/追踪/一次处理完明确责任分工表/责权相当选择适宜渠道/倾听/双向沟通/反响/同理心/达成共识及时处理/一次处理一件/只处理一次/原件批复/减少副本/标准存档/控制留存期进行HR本钱效益分析,招聘甄选/培训预见问题/制订“防火〞措施57游戏有一些水和一堆大石头、小石子、黄沙，要装在一个容器内，如何装才能把容器装得最满？58时间管理根本技巧设定SMART目标方案〔每日〕活动，设定完成期限每天拨出近半小时做方案或进行重要思考……分清优先次序，优先处理重要工作尝试有效授权自我组织，防止时间浪费地理经济/比赛的心情/创造时间区/逆势操作/5点俱乐部/想法偷懒

……59运用工具时间管理统计分析表〔工作日记〕*周时间管理统计表*周时间管理分析表*60时间管理八大法那么适时委派，立刻放弃每日行事，认真规划程度划分，重要优先掌握时机，控制拖延时间浪费，尽量防止工作狂人，并不推崇专心致志，事务确切工作现场，保持整洁61人员管理62在职培训培训下属并非管理人员额外工作帮助他们开展是督导职责重要的局部63在职培训的定义和特点在职培训——在工作现场进行员工训练培训时间：非繁忙或工余时间/短课时培训地点：工作现场培训方式：个别指导/工作训示/使用实物培训经费：少培训对象：新员工/老员工/绩效差的员工培训人数：少训练者：督导在职培训64在职培训的目的和意义在职培训65案例分析

——师傅带徒弟某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训〞，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉〞，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？〞在职培训66在职培训流程在职培训67一、发现培训需求组织对员工的期望和目标是什么？培训能否达成组织的期望和目标？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工现有的知识、技能和态度是否到达了岗位要求？员工是否需要培训？需要什么培训？培训能否解决现存问题？解决什么问题？在职培训68可能已经产生培训需求的情况缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高本钱经常不能到达预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或效劳质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟在职培训69分析培训需求的方法工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查*员工面谈实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队方案在职培训70工作分析与任务分解工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成假设干局部〔具体、简单的任务或职责〕JobTaskorDutyTaskSteporProcedure在职培训任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序71工作分析案例——工作：餐厅效劳员迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/无酒精饮料/酒水领取和运送无酒精饮料/酒水提供菜/无酒精饮料/酒水倒无酒精饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作方案和检查餐厅准备工作检查设备采取放火和平安措施订位效劳

…在职培训72练习：列出本部门各项岗位的任务把想到的记录下来按正确的顺序排列在职培训73岗位说明书的要素岗位名称所属部门直接上级直接下级/〔人数〕效劳对象横向协作工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责工作标准职务权限任职条件

1、教育背景〔学历/专业〕

2、工作经验〔行业/岗位〕

3、工作技能

4、生理特征〔年龄/性别/婚姻/

健康/外表/性格/气质/态度〕

5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业开展方向在职培训74如何进行任务分解整理出主要步骤〔做什么〕

按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成〔如何做〕必要时提供理由〔为什么这么做〕制定出重要步骤的标准和重点在职培训75任务分解案例1——清洁铜碗步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、洗铜碗1）将清洁剂涂于碗内2）用洗碗布清洁碗内外3）用水将所有清洁剂冲净确保污点和油脂已经从碗内洗掉A/碗上无油脂和

污点B/用手触摸时无

油腻感觉2、将碗擦

干用干布将碗内外擦干较容易擦亮无一滴水珠3、涂擦光

剂1）用干布沾些擦光剂于碗2）让擦光剂干一会使光亮延长碗上各部位已均匀涂上擦光剂4、将碗擦

亮1）用干净布擦去擦光剂2）擦亮使碗看上去象新的一样可以从碗中看到自己的面目在职培训76任务分解案例2——迎接、引导客人就座步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、投放微笑

和眼神接

触1）在餐厅入口一见客人时2）微笑3）眼神轻触对方眼神让客人感觉温暖和宾至如归主动、热情、自然、温和，用布遮住眼部以下还可感觉笑意2、迎接客人1）先生/小姐…，早上/下午/晚

上好2）如知道客人姓名，称呼其名A/礼貌B/让客人感觉亲

近，富人情味声音清晰、友好、自然3、询问客人

喜好1）先生/小姐…，是否想要一

张单人桌2）您是否想离乐队近一点3）您是否喜欢安静一点的地方了解客人需求声音亲切4、聆听客人

回答1）注视对方，耐心聆听2）问还有什么问题获得客人真实需求，以更好满足客人需求倾听的肢体语言在职培训77错误分析错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量防止犯错错点原因影响责任解决办法预防办法肉汤凝固1、用了冷盘子2、微波炉开得

太晚3、未适当加热4、客人餐前谈

话时间太长5、在服务台或

厨房放太久1、客人投

诉2、利润受

损3、影响声

誉4、失去顾

客1、侍应生2、厨房3、顾客4、多方面道歉，提供另一份热餐或退款，应不惜一切代价令客户满意1、改进食品

保温设备2、改进工作

程序3、鼓励服务

员与厨师

良好协作4、加强培训在职培训78二、拟订培训方案培训方案包括培训目标课程设置课程设计培训方法〔特色〕辅助教具培训对象/人数培训时间/课时培训地点培训讲师培训预算在职培训79三、培训准备运用工作分析和任务分解制定工作方法和标准、进行课程设计〔大纲、方案〕、编写培训教材、准备提问问题…了解学员的知识、技能和态度等背景落实培训方案所包含的其它内容在职培训80案例分析

——准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。

他找到小王，准备开始教授这套新系统。

陈：你好，小王，最近怎么样？

王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。

陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上

开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。

王：什么培训？

陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。

王：他们好象老是凭空想出一些新把戏来折腾我们。我可看不出

我们现在干的这些有什么不好。

陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。

王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。

陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世

界上最好的老师。讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？在职培训81四、实施培训促成培训有效的要素动机理解参与练习反响在职培训82学习的途径根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是10%通过听35%~50%通过听、看80%~90%通过听、看、思考和练习IhearandIforget

IseeandIremember

IdoandIunderstand激发学员运用5个身体感官听觉视觉触觉嗅觉味觉在职培训83在职培训技巧善于运用培训辅助教具有机运用各种培训方法在职培训84五、考核/评估与建立培训档案培训效果和评估内容近期效果：学员对课程的反响，知识技能的增长中期效果：工作行为表现的变化长期效果：员工的绩效水平及其对公司的奉献评估内容：反响、学识、行为、效果评估的方法测验考试、提问测评问卷调查〔对培训课程的评估、对培训效果的意见征询*〕观察、比照、访谈调查在职培训85六、跟进与比较逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间检查、衡量学员的行为表现和实际绩效将表现与绩效和标准进行比较及时给予真实的反响和建设性的意见或建议纠正偏差或标准跟踪考评*在职培训86在职培训四步骤法准备演示实践跟进在职培训评估表*在职培训87授权的准备工作转移心态，培育气氛分析授权的工作*

选择任务，界定范围选定授权的对象

评估员工〔鼓励主动〕，培训下属88误区绩效管理重要的是方案和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程花费时间做记录是一种浪费89有效授权三步曲任务指示

进度监控

成果评估90有效授权的步骤解释工作的目标、内容和范围说明工作的重要性、期望的结果和完成期限与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限〔资源调配、决策……〕*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反响如有需要，可调整原方案，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢*采用核对表91其它绩效沟通和信息收集方法非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议工作记录法他人反响法92监控的要点维持界限，与细节保持距离，掌握全局除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出尽早从严密控制转向放手鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法不要明说暗示你疑心他的能力不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象不要把资历看高于能力如果结果偏离原先的期望，分析问题93绩效评估的内容德、能、勤、绩94绩效评估的方法个体之间比较排序法〔Ranking〕对偶比较法

〔PairedComparison〕强迫分布法

〔ForcedDistribution〕工作成果〔目标〕比较目标管理法〔MBO〕指数评估法工作标准〔行为〕比较核查表法〔Checklist〕量表评等法(RatingScales)关键事件法

〔CriticalIncidents〕行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法

〔MixedStandardScales〕短文法〔Essays〕95评估者在评估过程中的误区刻板印象定势误差晕轮效应首因效应近因效应从众心理趋中效应过于苛刻过于宽容推理错误假定相似比照错误96绩效反响面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进方案协商下一个绩效管理周期的目标与标准确定用于工作改进和职业开展的培训工程了解员工开展的期望97面谈前的准备主管的准备选择适宜的时间准备适宜的场地*准备并熟悉有关资料提前通知面谈对象并有所准备方案面谈的程序员工的准备准备说明自己绩效的资料或证据准备个人开展方案准备向主管提问的问题安排好自己的工作98面谈过程的十大原那么建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听防止对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈99面谈技巧倾听的技巧

倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断*表达的技巧学会问问题三明治原那么适当地做出反响运用肢体语言100面谈技巧〔续〕其他有用的技巧“我们—你们〞“第二手称赞〞寻求员工建议善于解释勇于成认错误结束面谈的技巧101有效授权的沟通要点双向沟通察言观色善于引导建立感情102如何赞美他人—赞美的艺术具体明确，针对细节实事求是，不可虚构恰倒好处，不要过头态度真诚，不假惺惺角度独到，不落俗套言辞简明，我字开头借用第二手称赞说明自己的看法103赞美举例说明自己的看法具体明确模糊评价他人我以为,你很有领导才能你是一个好领导你让我们讨论、提问，这让我有被认同的感觉你让我们讨论、提问，你显得很专业104练习：赞美对方5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？105表扬的领导沟通方式邓小姐，我的办公室从来没有象你这样的打字员，你打的东西我越看越头痛，现在把这封信重打一遍，错误的地方全都给我改正来！下面是一些错误的领导沟通方式，通过讨论，简报比较好的说法参考答案106听的技巧—听到说者想说107案例讨论：你该如何答复？如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？你如何答复，如何作出反响。A:“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。〞B:“……〞108一个人应该用几个耳朵听别人讲话？[德]尤·弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形：内容情感关系行动内容行动情感关系109案例讨论：你听到了什么，该如何答复？A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。〞表达内容：内在情感：表示特定的关系：期望你采取的行动：110有效倾听指南倾听内容：准确听所传送的信息倾听感受：识别传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受注意所有暗示〔察言观色〕：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，识别需要澄清的混合信息复述：复述信息，反响给传送者，等待进一步反响111如何做到全身心地听积极倾听的肢体语言端坐〔或站直〕身体前倾，微微侧耳表情专注，随对方的谈话内容转变眼神交流不时点头，说些简短肯定的话语重视讲话者，手头不可兼做其它事表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反响记住对方的姓名112提供反响适宜的时间和场地寻找共同点重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害表达行为或事件，客观具体，不要定性或作评论不要夸大以你的名义说，而不要以其他人的名义说以你自己开始说，而不要以其他人开始说让你的员工作为下一步行动的主体113沟通的同理心站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为同理心准那么先处理心情，再处理事情立场要坚决，态度要热情114同理心量表LL表示伤害取笑/制止/挑剔/辩护/自述/无视对方觉得受伤害L遗漏感受提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚对方觉得被误解，有挫折感对方觉得被了解，继续倾诉其感受对方有“原来如此〞的感觉，更能了解自己，

继续更深入地剖析自己H正确了解对方重要而明显感受HH超越明显感受，且能明白其隐含感受115同理心练习“这次老板没有给我加工资〞LL：L：H：HH：进门时，发现太太对你爱理不理LL：L：H：HH： 116对人类的正常行为与决策方式进行分类支配型特质(Dominance)遵循型特质(Compliance)

影响型特质(Influence)稳健型特质(Steadiness)弹性沟通技巧117各类型的特征1支配型——进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白清楚，自动自发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管影响型——爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，防止聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规那么〔有时是成心的〕，常犯小错误，容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头118各类型的特征2稳健型——认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢平安且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原那么，重视人际关系，真诚可信遵循型——做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢分析，害怕错误，服从法律及规那么，寻求明确指示，沉默寡言，重视实际，不喜煽动人，注意细节，防止风险，乖巧有礼119对不同类型人的沟通行为1对待支配型说话直接些有相左意见时，须提供可以替代的方案确保他赢，照顾他的面子给予立即回应专注在所谈的问题上对他的言谈表现出感兴趣的样子对待影响型保持积极正面的沟通气氛让他表达自己对他热情一些多注意对方的感觉以有趣、好玩、幽默的言词来谈谈话中可多涉及远景120对不同类型人的沟通行为2对待稳健型有逻辑次序的进行谈话问特定问题，找出他真正的需求提供明确的先例，降低不确定感记得公平正义原那么创造平安可靠稳妥的环境给他家的感觉当他是自己人对待遵循型注意倾听他的话镇定而且谨慎的答复以下问题谈话内容要完整周全沟通前准备所有相关资讯放慢说明及展示找出问题的关键，以免跑题对事实和细节要清楚121怎样与上级设身处地沟通上级需要（下属）下属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议执行指令承诺、聆听、询问、响应了解情况定期工作汇报、严格自我管理提供信息及时给予反馈，沟通信息122怎样与同级设身处地沟通同级需要沟通行为尊重多倾听和重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本下属情况帮助给予支持理解宽容、豁达123怎样与下级设身处地沟通下级需要（上级）上级沟通行为关心主动问候、询问，了解需求与困难支持给予资源帮助解决问题，信任、认可指导在职培训，善于引导，考核与反馈理解倾听，让下属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚指令，不多头领导，健全渠道及时反馈定期给予工作上的反馈给予协调沟通调解，解决冲突124改善与下属沟通的技巧主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚方案一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择适宜的时间,场合)通过老实、直接和诚恳地提问，引出问题用心倾听，理解问题的原因指