项目团队建设与管理

主讲老师：娄萌《工程团队建设与管理》

培训课程讲义大中华培训网为您提供最精准的培训课程大中华培训TEL：0371—53797826第一篇：工程团队组建第二篇：工程经理领导风格第三篇：工程团队沟通与冲突管理第四篇：提升工程团队执行力课程结构工程团队组建第一篇

“组织：有意识形成的职务或岗位的结构〞—————[美]HaroldKoontz理解组织为什么需要组织？组织组织过程工作划分工作归类形成组织结构工程管理的组织形式职能制组织形式工程式组织形式矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合式的组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调工程式组织形式执行主管ChiefExecutive工程主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff工程主管ProjectManager工程主管ProjectManager工程协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff工程主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive工程经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调职能主管FunctionalManager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive工程经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程A协调职能主管FunctionalManager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager工程B协调如何选拔招聘工程团队成员人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与开展环境

经济竞争策略愿景与价值

招募多少人？何处？谁﹖法令标准内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作时机潜在有资格之应征者甄选与配置工程团队成员角色实干者协调者推进者创新者完美者凝聚者监督者信息者技术专家高效工程团队的特征

1、共同的愿景2、清晰的团队目标3、成员间的信任4、开放和支持的性团队目标5、相关的技能6、一致的承诺和高度的忠诚7、良好的交流沟通8、较高的团队成员参与水平9、充分的谈判技能10、恰当的领导11、内部和外部的支持第二篇

工程经理领导风格工程经理的职责工程经理的责任通过一系列的领导及管理活动是工程的目标成功实现并使工程相关者都获得满意！系统组织人员工程经理的责任控制工程的实施在预定的质量、本钱和时间范围内质量本钱时间工程经理的责任对于所属上级组织的责任保证工程的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给工程的资源及时与上级就工程进展进行沟通工程经理的责任对于所管工程的责任明确工程目标及约束制定工程的各种活动方案确定适合于工程的组织机构招募工程组成员，建设工程团队获取工程所需资源领导工程团队执行工程方案跟踪工程进展及时对工程进行控制处理与工程相关者的各种关系工程考评与工程报告管理与领导

职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利以法定权力为根底，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试领导影响力构成影响力影响力的根底影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素

领导者，你的绩效从哪来？下属上司环境领导者绩效=f员工开展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高〔R1〕第二阶段：能力提高，意愿下降〔R2〕第三阶段：能力较强，意愿波动〔R3〕第四阶段：能力高，意愿也高〔R4〕领导的四种弹性领导风格S3支持式S2教练式S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为第三篇

团队沟通与冲突管理工程相关者参加或可能影响工程工作所有个人或组织。顾客，工程产品的接受者消费者，工程产品的使用者业主，发起该工程的人合伙人，工程的合作者提供资金者，金融机构承包商，为工程组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会群众内部人员，工程组织的成员

信息源编码通道解码接受者噪声反馈发送者接收者信息信息信息信息沟通原理

父母型----我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的

成人型-----我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性

儿童型-----我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表

沟通者的几种心态

上级需要部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反响，工作汇报，沟通信息

怎样与上级沟通同级关系六貌同级关系六貌损人利已损已利人两败俱伤独善其身好聚好散利人利已与下级的沟通原那么明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；同下级一道寻求解决问题的方法；关注下属的开展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作；尽量不要以领导的权威来完成管理；应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作气氛。处理冲突的五种策略武断性合作竞争回避迁就合作性妥协第四篇

提升工程团队执行力

团队常见的执行问题文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬〔目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事〕；好的战略设想难以落地，正确的决策难以到达预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。团队不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；管理者角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；强力的利益鼓励不仅没有起到鼓励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力缺乏，优秀人才留不住,执行性人才难寻；组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力缺乏，整体效率下降，整体执行力缺乏；执行是什么？案例：诸葛亮可以杀马谡吗？如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略高层战略：狼性原那么：迫使员工进化中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义〞高层执行力：狼性领导原那么一、忍辱负重二、整体至上三、自知之明四、顺水行舟五、血浓于水六、利益第一七、知彼八、原那么至上九、团队精神十、持续基因中层执行力：做大气层还是放大镜中层执行力的关键，就是遵循中层的放大镜原理：

找准位置：从乘客变司机

聚焦目标：只有一个目标赚钱

超越希望：永远没有最好，只有更好基层执行力：走出镜子思维假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，外表凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜