工厂内部讲课-生产成本控制

企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标1、产值增长30%2、利润增长30%您的选择呢？某企业年销售收入1000万，其中原材及采购、库存等费用占600万元，生产及管理费用占350万元，利润为50万元，占5%，问题：如果要把利润增加30%，该作什么样的努力？下面我们以几个案例分别说明成本控制的重要性、可行性前言1/28/20241案例一：格兰仕微波炉1990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽绒服，1993年格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；当时微波炉的市场售价达4000多一台，基本是日本、韩国、美国的天下，格兰仕借变压器的供应挤入微波炉行业（当时美国30美元一个，日本20美元一个，而他分别以8美元和5美元提供给他们，并取得他们的生产加工权力）进入后，每年均以20-30%的降价幅度争取市场；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。2004年格兰仕将每台微波炉的售价做到300元。不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。------格兰仕董事长：梁昭贤1/28/20242飞机和货运车的竞争：美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。他是世界上唯一一家只提供短航程（300到1000公里的短途运输）、高频率、低价格、点对点直航的航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。美国西南航空公司创建于1971年，总部设在达拉斯。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。

案例二：美国西南航空公司1/28/20243

为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。

同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。这既节约了顾客的时间又节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。1/28/20244“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。它在2009年一跃成为世界500强企业的老大。沃尔玛创造的零售帝国最重要意义在于它的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。沃尔玛成本控制三大因素：1、严谨的采购态度。2、完善的物流系统。3、先进的存货管理。案例三：沃尔玛的成功之路1/28/20245成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：

成本，成本，成功之本，同时也是失败之本成本！1/28/20246生产的目的为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益为企业创造利润1/28/20247怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题1/28/20248成本的概念1/28/20249过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成1/28/202410成本的控制1/28/2024111/28/202412采购对成本的影响销售：￥100

成本分析：采购￥50/其它￥40

税前利润：￥10销售：￥110

成本分析：采购￥55/其它￥44

税前利润：￥11销售额增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40

税前利润：￥11采购下降1元

采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元1/28/202413不同采购模式的比较1/28/202414采供合作五原则第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和屏障；第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益1/28/2024151/28/202416基础定额工作1/28/202417原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗。非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗。原材料消耗定额＝单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+1/28/202418辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料：可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如注塑加工的色母、色粉；与产品有关的辅料：可按零件单位数量、面积、重量、长度等来确定。如包装用木箱、塑料袋可按数量定；电泳车间、磷化车间所用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料：可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料：可按规定的使用期限来确定。如清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料：可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。燃料消耗定额的制定：对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。1/28/202419工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:■切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得■量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数■小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定动力消耗定额的制定动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：■每万元产值耗电、耗水■电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电■风动工具的每百件、每千件产品耗立方气1/28/202420物资消耗定额的制定技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法－根据技术人员依据操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。1/28/202421工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额－标准工时1/28/202422标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成1/28/202423宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放－－由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放1/28/202424生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%较重工作：为正常工作时间的5－7%重体力：为正常工作时间的8－10%作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗2、由于来料及零件不良造成的停顿特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定1/28/202425准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间测定1/28/2024261/28/202427标准成本管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。标准成本法的适用范围一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。1/28/202428内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡1/28/202429标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。

正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。

1/28/202430目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润目标利润=预计销售收入×目标销售利润率1/28/202431目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润1/28/202432目标成本的实现1/28/202433序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3

采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点1/28/202434序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表成本系列控制要点1/28/202435作业成本法（ABC）

作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。可以用下图表示1/28/202436资源作业产出成本计算成本计算耗用耗用资源动因作业动因1/28/202437价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”。怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”？价值（V）＝功能（F）成本（C）价值工程的四项原则怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则－扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等1/28/202438价值分析的内容⑴是个什么？⑵有什么用处？⑶要达到什么质量功能？⑷结构、形状可否改变？⑸尺寸可否改变？⑹公差或加工记号是否要求过份？⑺可否改变设计，去掉无用零件？⑻有无可改作标准件、通用件、外购件？⑼能否合并或减少零件？⑽有无更好的替代加工方法？⑾有无更易加工的材料？⑿有无更便宜的材料？⒀有无可替代的新材料？⒁有无减少加工、检验、装配的工具？1/28/202439ABCDEFGH得分合计评价系数AA1A1D1A1A1A1A160.212BB1D1B1B1B1B150.179CD1C1C1C1H130.107DD1D1D1D170.250EF1E1H110.036FF1H120.073GH100H总分40.143281.000零件功能得分和评价系数表案例1/28/202440零件名称评价系数（F）现实成本分配目标应降低成本数额栏次①②③④A0.2121828696B00.10749436D0.25012910117E0.036611546F0.073412912G0808H0.143725814合计1.000722405317零件功能与成本系数分配表单位：元1/28/202441我国国家能源消耗现状：

国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。

我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1／10，日本的1／20，德国的1／6。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1／20，德国的1／24，日本的1／26中国工厂的生产管理现状：◆半成品堆积如山，生产线却停工待料◆成品积压，客户却天天催货◆放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边◆一边交期紧急，一边返工返修不断◆很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量◆整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误◆有人没事做，有事没人做减少浪费1/28/202442精益生产(LeanProduction，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(JustInTime)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要产品(或下道工序需要的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。精益生产的核心就是持续不断使浪费最小化，流动最大化意识。什么是精益生产方式实质是一种生产管理技术

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。

1/28/202443精益生产特征44体系特征低成本地制造出满足市场的产品及时、快速应对市场需求多品种、短交期的市场需求精益生产产生背景1/28/202444现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升

动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等

七大浪费、三无工程等

动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等

整理、整顿、清扫、清洁、素养等精益生产的简单系统1/28/202445精益核心思想

---消除一切浪费

---提高效率精益核心思想1/28/202446精益生产的浪费不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划

用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。

现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除认识浪费浪费：对最终产品及顾客没有意义的行为。1/28/202447无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动浪费的概念1/28/202448生产现场七大浪费合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值等待的浪费大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。1/28/202449第八大浪费50管理的浪费含义之一：IE工程的研究方向之一人力资源的管理。所以也可以说员工的创造力。含义二：管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

1/28/202450制造过多（过早）：是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产等待交货之产品●只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要●只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套●多劳多得造成生产者“提前和超额”●超出下道工序加工需要的数量●考虑员工工作安排生产以后要用的产品●计划失误、信息传递失误造成的浪费●害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品●强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度制造过多的影响▼物流阻塞▼库存、在制品增加▼产品积压造成不良发生▼资金回转率低▼材料、零件过早取得▼影响计划弹性及生产系统的适应能力1.制造过多（过早）的浪费1/28/202451过量生产浪费1.你工作中存在哪些过量生产浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？1/28/2024521/28/202453实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期1/28/2024541.制造过多的浪费制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费1/28/202455原因：人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误对策：顾客为中心的弹性生产系统单件流动—一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员1.制造过多的浪费注意：1/28/202456一个流生产线“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。◆每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；◆工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；◆制件的运动不间断、不超越、不落地；◆生产工序、检验工序和运输工序合为一体；◆只有合格的产品才允许往下道工序流。1/28/202457如下图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。1/28/202458一个流生产线的好处1.促进品质改善在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。1/28/2024592.敏捷的资源配置及生产计划“一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面：

实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期；

在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程；

能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。1/28/2024603.改善工作环境“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。

4.创造安全的生产条件对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。1/28/202461如下图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。1/28/2024621/28/202463一个流生产对人与方法的要求1、提高人的操作技能2、技能必须“多能化”，使一个人能够同时操作多台设备3、教育与培训也是一种投入，必须有计划对员工进行实施4、只要有可能，必须进行站立式操作；5、标准化作业。一个流生产对设备的要求1、按照加工顺序排列设备；2、为了灵活应对市场变化，宜选用小型便宜的设备；3、多台设备的排列宜形成U型，进出口最好放在一起。一个流生产对物的要求1、瞄准在制品和半成品为零；2、让上下道工序作业时间缩至最短；3、工件不停留；4、工具位置固定；5、尽量减少搬运；1/28/202464实现少人化的设备布置是连接起来形成U字型的生产线，其要点是生产线的入口和出口处于相同的位置。在这种作业现场的内部，追加作业人员或抽减作业人员都是可能实现的，详见下图所示：1/28/2024652.等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：●自动化机器操作中，人员的“闲视”等待●分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工……●设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开●物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品●场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物●时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节●人员的等待－有事没人做，有人没事做材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业1/28/202466等待的改善方向可否去除等待□批次作业改为流水作业□改善搬运方法，尽量减少搬运次数□加工与检查同时进行□改变加工与检查的顺序□改善布局可否减少等待时间与数量□平衡前后工序□制订符合生产能力的生产计划□制订日程计划，最大限度减少停滞时间1/28/2024672.等待的浪费原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减1/28/202468节拍化生产要求生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。

生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩，当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要。生产节拍的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。

1/28/202469削峰填谷形成生产节拍平衡率（直通率）＝工艺作业时间周期时间╳零件数100%010203040506070526650603225BDACEF平衡率＝52＋66＋50＋60＋32＋2566

6＝285396100%100%＝72%╳╳╳╳分ABCDEF1/28/20247012345工序时间115241511时间1112345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后

B零件平衡率各工序时间总和人数×最长工序时间×100%＝665×24＝＝55%×100改善前＝665×15×100＝88%改善后如何形成生产节拍141511151/28/202471产能平衡的基本要求产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本要求是：

●产品以装配为标准的部件生产大致平衡；

●部件生产中各零件生产之间的大致平衡；

●零件生产中上下道工序之间的大致平衡；

●平衡率低于80%以下的都应实施改善；

●以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。

丰田总裁张富士夫：管理者必须对生产中的每一个工序的动作，每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算，从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如，我们假设一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆，我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，则发动机的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。1/28/202472如何计算节拍时间◆光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架跃进汽车厂要求每天提供460件。◆光明厂每天工作时间

有效工作时间28800s-1200s=27600s◆光明厂生产节拍应该?冲压点焊1﹟点焊2﹟装配1﹟装配2﹟1s39s46s62s30s光明厂当前实际生产周期30S45S30S60S15S1/28/202473冲压点焊1﹟点焊2﹟装配2﹟1s60s57s节拍时间60s光明厂改进后的生产周期25s装配1﹟35s节拍化生产员工人数可减少一人1/28/202474等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长1/28/202475等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门1/28/2024763.搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等1/28/202477精益生产的搬运要求■地点准：直接送到需求点上■品种准：只搬运现在需要的品种■质量准：拿来能用，拒绝次品和返工■数量准：不多不少■时间准：不早不迟■方法准：集成包装、过目知数、快速运输1/28/2024782024/1/283.搬运的案例

整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。

弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？1/28/202479搬运改善常用办法序主要原则目标改善点1整体合理化设计优化消除过程中的浪费

整体解决搬运不合理2有效搬运原则货物的搬运操作简单容易

使货物容易移动如电视机凹槽

尽量把货物收集在一起如鸡蛋托盘

把货物放置在货架或料架料盘上

利用液压铲车拖车

减少重复作业，如吊上与放下（20kg）3自动化寻求搬运的机械化自动化，提高效率

利用重力如斜坡、下滑、索道等(自卸车）

推进自动化，把人力改为机械。如索引机

设计好中转点

物料堆放位置固定4消除等待和空运减少作业人员及搬运设备的等待时间

事先设计好搬运路线

用送料、取料代替领料和入库

定时搬运，如公交车时刻1/28/202480搬运改善常用办法序主要原则目标改善点5缩短移动距离移动距离尽可能短并畅通无阻

做好整理整顿工作

做好划线标识工作

始终保持通道畅通

避免逆行，只向一个方向移动

采用换人不换车或换车不换人方法

尽量利用拖车6一般性原则减少疲劳和无效

减轻搬运的劳动强度

达到搬运作业的简单化

用金额来衡量搬运效率（测定成本效率）

有效利用空间（积木式放置）

确保作业的安全（加盖、加罩、二次起吊）

减轻搬运设备的皮重1/28/202481物品的放置状态活性系数示意表示符号散放在地上0

—放在容器内1放在垫板上或货架上2放在车上3放在输送带或滑台上4提高搬运的活性系数搬运活性系数是指搬运某种状态下的物品所需要进行的四项作业（集中、搬起、升起、运走）中已经不需要进行的作业数目。1/28/2024824.加工的浪费加工的浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，表现形式：

采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）；

因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）；

提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。■设计过剩■品质过剩■检查过剩■设备精度过剩■包装过剩1/28/2024834.加工上的浪费原因：对策：注意：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善1/28/2024844.加工上的浪费

产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力案例1/28/2024855.库存的浪费库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。库存浪费的具体表现和影响库存浪费的具体表现和影响为：

过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金（损失利息）及额外的管理费用；

产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；

不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；

使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料；

由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。库存是万恶的根源1/28/202486所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了1/28/2024871/28/202488精益的生产与库存丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候，做的第一件事情就是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来，通过内部管理人员的诸多抱怨和争辩，就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见下图）。1/28/2024895.库存的浪费过多的库存会隐藏的问题点:没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料“怕出问题”的心态1/28/202490原因：对策：注意：5.库存的浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存1/28/202491改善－将工序之间库存降到最低以“上下道工序同期化”“制品不停滞”为标准针对妨碍信赖性的因素进行改善重新审视工序间库存基准，阻止库存的增加三四1/28/202492改善－将工序之间库存降到最低以“上下道工序同期化”“制品不停滞”为标准·明确工序之间所允许的库存标准数量·削减超过规定值的库存量·规定存放时间·定置存放为削减库存，要消灭设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的因素一二1/28/2024936.动作的浪费动作的浪费动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容：

这些动作都不产生价值；

这些动作都违反动作经济原则；

这些动作都是有方法可以避免的。1/28/202494所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下五个等级该原则还依据一般概念和经验提出，动作每降低一级，它的劳动强度至少会减少三分之一，而所需的动作时间也会至少缩短级别一二三四五运动躯轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指＋手掌＋前臂＋上臂＋肩动作范围手指节长度手掌之长度前臂之长度上臂之长度上臂＋身躯弯曲速度12345体力消耗最少小中大最大动作力量最弱小中大最大疲劳程度最小小中大最大时间（分）0.00160.00170.00180.00261/28/202495手可触及范围ABCDDA最佳B一般C欠佳D不可行物品保管区域划分操作区域1/28/2024961/28/2024971/28/202498动作的浪费◆两手或单手空闲◆转身角度大◆或蹲或坐◆移动中“状态”变换◆作业动作停止◆伸背动作◆动作太大◆弯腰动作◆左右手交换◆重复动作◆步行多◆不明等待这些动作占全部动作的50%1/28/202499美国的UPS(联合包裹服务公司)的75000个司机必须按照IE工程师编排的340个动作操作，车钥匙按规定必须套在手指上，这比放在裤袋里每次能节省0.5秒1/28/20241001/28/2024101动作经济的16项原则1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。

3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等

4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳5、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线

1/28/2024102动作经济的16项原则7、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。9、手脚并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以减少工具寻找、取放的动作。

12、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。1/28/2024103动作经济的16项原则

13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。

14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。

15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。

16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。1/28/2024104改善－如何降低动作注意力测量时用固定规格尺寸及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程当需要对准及嵌入时，以导向机构减少对准的难度，以降低注意力放置螺丝刀的固定位以喇叭型为佳预置或定位悬挂电动工具在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识，使之在识别时少受干扰动作尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高效率缩小手的动作范围，保持手部适当高度物品的摆放按工艺顺序放置放大对准精度以声、光等进行识别结束与开始在同一位置上，作业首尾相接

1/28/20241051/28/20241067.做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良原因：注意：能回收重做的不良能修理的不良误判的不良1/28/2024107一旦出现不良品，就意味着之前投入进去的原材辅料、人工、设备、能源以及管理费用等都白白浪费了。另外，如果需要返工进行修补，额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误，则所采取的紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等应急手段都会导致成本的上升，假如不良品未被发现而继续向后续生产环节流转，则必然会引起一连串的连锁反应（详见下图）。1/28/2024108第一次就把事情做对1/28/20241097.做出不良的浪费对策：自动化、标准作业防错装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”1/28/2024110防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做

当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，人们往往选择正确的做法生产合格品的时间

=创造财富的时间建立防错装置1/28/2024111无意识的有意识的记不清不正确疏忽错误遗忘潜意识错误疲劳规则缺陷知识不足安全报警自动停止物理原理灯光报警人员培训意识表现因素措施人的行为失误不清楚明知故犯处罚情绪不负责任不满规则修改1/28/2024112

传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。应用防错技术1/28/20241131、具有即使人为忽视也不会发生错误的构造

－不需要注意力2、具有外行人来做也不会错误的构造

－不需要经验与直觉3、具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造

－不需要高度的技能或专门的知识防错技术要求1/28/2024114不制造不合格品灯光报警零件箱感应器生产过程尺寸超标不同零件拿出会发出响铃灯光响铃输送带压缩气零件工具如果没有按规定拧紧螺栓会发出灯光和响铃不输送不合格品不合格寻找原因如何防止再发生探讨故障报警装置探讨故障报警装置种类故障报警装置安装确认安装效果维持、维护作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内作业忘记或失误时，机器不能启动出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配.加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫设备会停止；1/28/2024115质量三不接受原则不生产不合格品不接受不合格品不交付不合格品1/28/2024116质量检验人员的要求卡－把关不让不合格品流转防－防患预防出现不合格品帮－帮助帮助指导作业人员讲－宣讲讲解作业要点和质量知识精益的目标－取消专职检验员！1/28/2024117检验员检验在品种更换、品种开发、开工初或关键工序开始生产的前几件产品的检验首检巡检按一定数量间隔的检查或按一定时间间隔的检查专检需要一定专门知识的检验或需要专门检测工具的检验终检对成品完工后的检验或零件和部件完工后的检验1/28/2024118质量控制点设置原则质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影