某进出口业务管理细则及某集团中成药的销售模式诊断与设计报告

××进出口业务管理细则第一章总则 1第二章业务目标 1第三章考核原则及指标 2第四章薪酬标准 2附件一：业务系统考核细则1 9附件二：业务系统考核细则2 15第一章总则为激励业务人员主动，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展，贯彻以市场为导向的原则，激励全体员工努力创造经济效益，提高公司市场战斗力，特制定本管理办法。本细则是公司《薪酬管理制度》针对业务工作的细化，阐述了公司对业务业绩的激励原则以及实施业务业绩激励的具体办法。本细则适用于公司业务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理、跟单员、单证员。第二章业务目标战略目标

短期目标：2006年的工作重点定位为“迅速占领目标市场，搭建一个业务平台，组建若干业务网络，全面为用户提供品质价格好的服装产品”。争取用二年时间把××服装制造有限公司的产能完全利用起来，2007年底达到自营进出口贸易额$800万。长期目标：逐步把"××进出口"打造成服装行业国际贸易的领先者，力争在2009年成为××市最大的服装进出口贸易公司，为我们后代的生存留存更大的空间。2008年12月公司改为股份制公司，公司大部分人员将持有股份，真正成为公司的主人。业务部总体目标1.强调重点行业和重点区域的覆盖率，占有率;完成业务渠道的信息化和行业的深入化，以利润为核心，体现公司利益和个人利益的紧密结合。实现公司的赢利目标，进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层，区域，业务人员的分级把关，快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核工作量，以业务量考核工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势;以完善的产品结构应对不同用户需求，关注重要客户，引入为用户定制产品系统工程的业务概念，以专业公司的速度优势对抗规模并逐渐形成规模。5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度：每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会;建立人才梯队，在关键岗位上有人员备份;建立开诚布公的沟通，评判机制等。第三章考核原则及指标基本准则：以现金流作为考核依据;收益与业绩紧密挂钩。实事求是，严肃、客观。评价指标详见附表；实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。第四章薪酬标准业务人员采用"固定工资＋浮动工资＋附加工资"的薪酬体系。固定工资将执行公司统一的《薪酬管理制度》，其中岗位工资依据公司《薪资标准表》确定级次：公司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户），业务员（独立开发业务），业务主管（业绩突出，能管理下属业务员)，业务经理等划定不同级次。具体结构如下表所示。职等岗位1级２级３级业务助理90010001100初级业务员100011001200业务员11001200－业务主管12001300－业务经理13001400－跟单员130014001500单证员130014001500试用期工资确定：员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批可后在同职级内作相应调整。

转正定级：员工转正后，一般按普通业务员1级予以定级。提成1.业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。为保证员工的收入，我们先以每季度的净利润为基数，以15％的提成系数发放该季度的业务提成，下一季度分3个月发放；最后则将本年度的业务净利润汇总，以（年度净利润提成系数－１５％）发放员工的年度业务提成。具体计算办法如下：季度业务提成＝季度业务净利润×１５％×季度考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成×0.33年度业务提成=年度业务利润×（年度提成系数－１５％）×年度考核系数其中季度业务净利润＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本年度业务净利润＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本初级业务员年度提成系数表：年度业务净利0-10万RMB11-20万RMB21-30万RMB初级业务员提成系数15%25%35%业务员年度提成系数表：年度业务净利0-30万RMB31-80万RMB81万以上RMB业务员提成系数40%50%６０％其中，季度、年度考核系数定义如下：考核结果优良合格不合格季度考核系数1.110.80.42.业务经理、业务主管除享有其亲自业务净利润的提成外（下一季度分3个月发放）；还将在年终对本部门的业务净利润享有提成（提成系数为２％），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下：季度业务提成＝季度业务净利润×１５％×季度考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成×0.33年度业务提成=个人年度业务利润×（年度提成系数－１５％）×年度考核系数＋部门年度净利润×2％×年度部门考核系数其中季度业务净利润＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本年度业务净利润＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本业务经理（主管）年度提成系数表：年度业务净利0-30万RMB31-80万RMB81万以上RMB业务员提成系数40%50%６０％其中，年度考核系数定义如下：考核结果优良合格不合格季度考核系数1.110.80.4部门考核系数考核结果优良合格不合格季度考核系数1.110.80.43.业务助理、跟单员和单证员作为业务业务的配套者，将根据部门的总体净利润享有提成（季度提成系数为0.5％，年度提成系数为0.25%），具体如下。季度业务提成＝季度业务净利润×0.5％×季度考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成×0.33年度业务提成=部门年度净利润×0。25％×年度个人考核系数×部门考核系数年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本其中，季度业务净利润＝该季部门回收的业务款项－该季部门发生的所有成本其中，季度、年度考核系数定义如下：考核结果优良基本合格不合格季度考核系数1。110.80.44.个人年度提成中，公司只发该年度提成的80%，20%作为风险保证金留存在公司，在下一年度分发。5.具体考核细则见附表附件有２个，一个是根据不同岗位对不同人员进行考核，但操作比较麻烦。附件２是对所有人员作统一的表格考评，操作相对简单，请领导定夺具体采用何种方式考评。。附件有２个，一个是根据不同岗位对不同人员进行考核，但操作比较麻烦。附件２是对所有人员作统一的表格考评，操作相对简单，请领导定夺具体采用何种方式考评。年度净利润达100万人民币或者三年净利润达350万人民币的优秀业务员，公司将给予股权奖励，具体见相关规定。奖惩1.奖励（现金奖励+荣誉证书）：1)季度个人奖：季度综合排名第一名（综合指标考核不低于80%）奖励人民币1000元；第二名（综合指标考核不低于70%）800元；第三名（综合指标考核不低于60%）500元。2)年度个人奖：年度综合排名第一名奖励人民币3000元；第二名2000元；第三名1000元。（第四季度综合评比与年度综合评比前三名如有重复者则可重复奖励）3）最佳新人奖：截止该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额的多少作为获奖标准，奖项设1名。奖励金额为1000元人民币。4)优秀团队奖：该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的2月。参与人员为各业务部。评奖标准为上年度各考核区域内的净利润。奖项设2名。奖励金额，团队3000元发展基金，获奖团队领导者可享受30%，其余部分由完成任务的个人平均分配。5）优秀领导者奖：对于年度综合评比前2名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金1000元。6）积极管理奖：该奖励每年进行一次。评比时间为每年的2月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年度员工为公司所做出的直接或间接贡献。奖项设2名。奖励金额为1000元人民币。2.惩罚：公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将作出惩罚：1）私自收受佣金，回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。３）由于个人原因造成应收款或库存，给公司经济上，信誉上造成严重损失的。４）泄露公司机密；５）私自投资办厂经营出口业务。6）触犯法律等行为以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做以下处罚：辞退，按实赔偿，交有关部门处理等。第五章日常管理工作记录业务人员每人需专门准备工作台帐，按时间段详细记录每天的工作日程，包括每日业务开拓及协调情况和货款回收状况等内容，记录必须连续，详细，字迹清晰。

业务经理可随时检查工作簿记录内容，员工需按时提交。业务年度结束后工作记录由公司统一留存，员工离职时需将完好的工作台帐交接完毕后方可办理离职手续。

工作台帐作为业务人员工作量的衡量标准，月底记入基本工资考核，凡不报，虚报，拒报或存在状况不明者，将给予20元/天/次的罚款，部门负责人加倍处罚。如发现有故意损毁，遗失工作台帐等情况，公司将视情节轻重严肃处理。工作计划与反馈

业务人员需明确自己近期工作(周工作计划)，中期工作计划(月工作计划)，远期工作计划(年度计划)，月度计划中需包含区域、用户、产品等方面的规划，时间进度，目标等内容。每周应召开一次业务工作会议，会议主要内容为：回款情况汇报，下周工作重点和计划，交流业务情况。会议需有专人记录，留待查验，特殊情况及时通报公司领导。

部门领导人可随时检查业务人员的工作记录，计划进度和实际完成情况;并结合实地拜访和电话抽查检查计划落实和完成情况。

在每个自然月的最后一次业务会议，业务人员须递交月度报告。月度报告需包括：本月工作总结(新项目发展情况和老客户的回访;合同签署情况;收款情况及支持等)，下月业务工作计划，业务预测及业务费用使用情况等内容。

区域负责人汇总区域内人员的月度报告，且形成区域工作月度报告，月度最后一个工作日递交给总经理。合同管理业务员应严格按照合同管理规定，订立有效合同，凡无双方公章或合同章的均属无效合同，并根据相关制度实行会签，审核利润及相关条款。业务助理负责将所有合同整理，编号，归档，汇总。退换货管理

如因业务员原因而引起退换货的，将对业务员处以实际损失额1%的处罚。客户投诉与公司信誉公司人员应遵守公司的各项规章管理制度，如有人员被投诉，公司将查明原因，将根据情节的严重程度给予精神或物质处罚，情节严重者，公司还可予以辞退，同时保留提请诉讼的权利。物质处罚不低于50元。公司的信誉不允许有任何人破坏，如有任何员工破坏了公司信誉，公司将不低于2000元处罚，情节严重者，公司还可予以辞退，同时保留提请诉讼的权利。第六章附则本制度未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款本制度经总经理办公会议研究决定后实施。本制度定解释权归综合管理部。本制度自颁布之日起生效，修改时亦同二〇〇六年八月三十日

附件一：业务系统考核细则1表1评分等级定义表考核得分91-10081-9071-8061-7060以下考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.31.110.80.4表2业务部年度综合考核表被考核部门签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1净利润70%2应收款/赊销10%小计80%内部管理指标1内部员工满意度123455%2与其它部门的配合度123455%3内部协作配合123455%4组织纪律性123455%小计20%合计100%1.顾客投诉曝光曝光一次扣罚部门考核系数直接降为合格，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的部门考核系数为零。表3业务经理（主管）季度综合考核表业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1部门净利润35%3个人销售净利润15%4应收款/赊销5%小计55%营销过程指标评价尺度1销售计划与组织123455%2顾客满意度123455%3品牌传播123455%4信息管理/反馈123455%5遗留问题处理123455%小计25%内部管理指标1员工满意度123455%2对下属培训/指导123455%3团队协作配合123455%4组织纪律性123455%小计20%合计100%雷区考核1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的30%（不可抗力除外）当月扣罚2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的30%，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的业务部经理就地免职。表4业务部业务员季度综合考核表业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1销售开单10%2净利润55%3应收款/赊销10%小计65%营销过程指标评价尺度1销售与传播的组织与实施24681010%2顾客满意度24681010%3信息管理/反馈123455%小计25%内部管理指标1团队协作配合123455%2组织纪律性123455%小计10%合计100%雷区考核1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的10%（不可抗力除外）当月扣罚2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的20%，一年内曝光二次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的作分流处理。表5业务部业务助理季度综合考核表业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注财务业绩指标1销售开单5%2净利润20%3应收款/赊销5%小计30%营销过程指标评价尺度1顾客满意度24681010%2信息管理/反馈24681010%小计20%内部管理指标1.与业务员配合度4812162020%2内部员工满意度24681010%3团队协作配合24681010%4组织纪律性24681010%小计50%合计100%雷区考核1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的5%（不可抗力除外）当月扣罚2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的10%，一年内曝光二次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的作分流处理。表6业务部跟单员季度综合考核表业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：考核项目考核内容标准分考核办法得分备注外部服务1对外部生产商的控制1536912151内部员工满意度1536912152要货、发货准确性153691215内部管理3要货、发货及时性1536912154组织纪律性102468105质量信息、报表反馈的及时性、准确性20461216206客户档案管理的准确性、规范性、系统性10246810小计85合计100雷区考核产品质量因产品质量问题引起销售商投诉或者赔偿，投诉一次扣考核分5分,赔偿一次扣10分表7业务部单证员季度综合考核表业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：考核项目考核内容标准分考核办法得分备注内部管理1.与业务配合与支持1536912152.内部员工满意度5123453.组织纪律性5123454.客户满意度10246810小计30工作过程1.单证、报表反馈的及时性、准确性302468102.单证档案、台帐管理的准确性、规范性、系统性10123453.配送成本控制152468104.单证管理制度执行153691215小计70合计10附件二：业务系统考核细则2适用范围：可参与提成的业务人员。考核时间：分季度、年度评审。考核内容：“品德、工作能力、工作表现、工作成绩”四方面进行考评。考核量化测评标准：考核内容内容提要具体表现的分值自评上级主管评定业务经理评定很好较好一般较差品德(20分)忠诚公司维护公司利益6分5分4分3分团结友爱和睦相处互相帮助5分4分3分2分待人坦诚谦虚有礼诚实可靠4分3分2分1分奉献精神5分4分3分2分工作能力(30分)计划性3.5分2.5分2分1分责任感4.5分3.5分3分2分组织能力3.5分4分3分2分处理问题3.5分2.5分2分1分知识面2.5分2分1.5分1分公关能力2.5分2分1.5分1分协调沟通能力2.5分2分1.5分1分判断能力2.5分2分1.5分1分理解能力2.5分2分1.5分1分表达能力2.5分2分1.5分1分工作表现(20分)团队合作2.5分2分1.5分1分原则性2.5分2分1.5分1分积极性4分3分2分1分服从性4.5分4分3分2分规章制度6.5分5.5分4分3分工作成绩(30分)工作目标完成量12分11~109~87~0分工作质量10分9~8分7~6分5~0分工作效率8分7~6分5~4分3~0分标准总分值：100分附：工作成绩评分表（总分值30分）★完成工作任务量（分值12分）概述与总评：能超额完成工作计划定额及临时指派的工作任务(12分)；能如期圆满地完成工作岗位所要求的工作定额(11~10分)；能基本完成工作岗位所要求的工作定额(9~8分)；离完成工作岗位所要求的工作定额尚有不少差距(7~0分)★工作质量（分值10分）概述与总评：完成工作正确性高，交付的工作足可信任，极少需要重做，也极少需要督导(10分)；工作正确性符合要求，很少有错误，交待事项执行良好，需要督导之处很少(9~8分)；工作正确度符合最低要求，工作质量达到平均水平，需要一般的督导(7~6分)；工作不经心，易犯错误，工作质量勉强可以接受(5~0分)★工作效率（分值8分）概述与总评：交付任务能提前完成，速度快而准确(8分)；交付任务能如期完成，速度很快(7~6分)；交付任务须催促方能完成(5~4分)；任务逾期完成，工作速度很慢(3~0分)；前言为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式论文研究背景：自从产生了市场以后，任何经济个人或企业都面临着一个课题，就是如何把已经生产出来的商品推销出去。当人类社会的经济发展进入现代化之后，人们的思路不在停留在把已经生产出来的无法改变的商品推销掉。而是在商品生产之前就进行研究，了解市场究竟需要什么商品，采取什么样的销售方式进行销售，然后根据市场的需要组织生产，使生产出来的东西保证能卖掉。现代医药行业是高科技和生物技术的产业，行业之间科技水平的竞争尤为明显、激烈，那些墨守陈规的行业将最终会被市场所淘汰。整个世界正在受到不断出现的新的疾病的威胁，预防艾滋病的疫苗还没找到，癌症使越来越多的人失去了生命，现代常规医学在对付糖尿病、哮喘、肥胖症、动脉硬化、高血压等开始显得无能为力。分子学和遗传学已开始被用来对付这类常见疾病，分子医学很可能成为21世纪的主流医学。全世界医药界将重新面临着挑战和机遇，谁先研制出新型的高科技产品，谁就可以在激烈的市场竞争中抢得一席之地，中国传统的中药未来命运亦将面临挑战，特别是中国已经加入世界贸易组织，中国仿制药品的命运，分子医学的迅猛发展给传统医学将带来冲击，中国民族制药的潜力和优势何在？如何构筑21世纪中华民族药业的新形象？这些都在提醒着制药行业必须时时吐故纳新，不断创新，找到一条适合自己的发展道路和销售模式。中国的传统医药主要是在传统中药的基础上发展而成，对传统的依赖性，对现代科学技术的陌生性将使很多保守的行业最终被社会所淘汰。作为世界最大的药品市场，与其他产业一样，中国正面临着被外国公司挤占和瓜分的危险，随着中国经济的蓬勃发展，人民生活水平的提高，中国的医药支出潜力非常大。今天中国的医药方面的开支只占国内生产总值的3。8%，比同是发展中国家的泰国（5。3%），智利（6。5%），哥伦比亚（7。4%）和工业化国家（9。2%）相差甚远。尤其是近年来，在一片“引进”声中，许多外国的制药企业乘虚而入，以其高质量的产品，精美的外包装，先进的营销策略，迅速扩大着市场份额，威胁着中国民族药业的生存和发展。中国每年可生产1350种原料和4000种中草药，然而除中药品种外97%的化学药品都是外国药的仿制品。国家投资数十亿元的建设“八五”重点工程——中原制药厂试车之日竟是关门之时。2400多名职工被迫放假待岗，企业至今负债高达30亿元之多，“中原制药厂”的破败之迷在哪里呢？随着中国加入WTO，国内的中药企业面临着严峻的挑战，一方面国内制药行业要通过GMP才能获得生存的机会，通过GMP改造其成本至少在6000万元以上，另一方面要面对国外制药行业的竞争，同时要想获得长远的发展，必须将企业的产品打入国际市场，所以如何进军国际市场就成了康弘公司迫切需要考虑的问题。据了解，目前中国的中药出口手续较多而且出关费用较高，凭中国制药企业的包装和营销不能适应国际市场，中国加入WTO后，国家对中药的保护从某种意义上讲还是有一些限制，如果能调整销售模式，找到一种适合本企业的销售模式，是可以解决企业本身存在的产品包装的问题，使企业能够在竞争中成长。笔者对中国的中药企业进行了分析，了解了他们的销售模式，同时通过查看资料提出了康弘集团中成药的销售模式。论文研究的目的和意义在计划经济向市场经济转轨的过程中，各行各业的销售体系都发生了很大的变化。特别是中国加入WTO后，制药行业的中成药如何保证自己市场份额不减少，同时进入国际市场，从而使企业的销售额能够得到快速增长。目前大部分关于营销学的文献上比较强调营销策略的制定，但对销售系统的建立和管理方面却没有太多的涉及，所以在实施营销策略时会出现这样或那样的问题。所以本文针对目前中药行业的具体情况，客观分析了康弘集团的现状，提出了自己对该公司应采取的营销模式，以供参考。论文研究范围本论文主要研究了国内几家企业的中成药销售模式，并从理论的角度分析了现在中成药行业应采取的营销模式，从而为康弘集团探讨出销售模式的建立和设计。论文的主要内容及结构安排按照经典理论描述，一个完整销售系统的建立至少应该包括五个方面的内容：1、销售模式的设计和建立；2、营销组织的设计和建立；3、市场拓展系统建立；4、市场维护系统建立；5、物流、资金流、信息流系统建立。第一部分至第二部分是通过几种不同销售系统的介绍、比较、分析为康弘集团中成药销售模式的设计和建立提供理论依据。第三部分是对康弘公司进行诊断。第四部分到第七部分是确定康弘集团中成药的销售模式。最后结论部分进行总结。第一章几种典型的销售模式研究分析（概念、优点、缺点、比较）类别特点优点缺点代理制独立的法人组织，并与委托方有长期稳定的关系。只拥有销售代理权，不拥有代理商品的所有权，即产品流和所有权流分离。履行代理的权利和义务。法律效果由委托方承担。代理商收入是佣金而不是购销差价。减轻企业库存压力，拓宽销售门路。生产企业重点放在生产和新产品的研发上。充分利用代理商渠道资源，迅速拓展市场。特别适用于跨国市场开拓。法制尚不完善，在实际操作过程中易出现三角债。代理商隐瞒销价、销售值以及随意提高售价，导致价格体系混乱。代理商不注重品牌形象、市场培育和新市场开拓，不注重市场长期性。市场信息反馈不及时、不全面。厂家负担与风险会加重。买段制利用经营商家现成的销售网络很快进入市场。规避经营风险，特别是贷款回收风险。公司可以将绝大部分精力投入内部生产管理和新产品开发上。流通企业为生产企业垫付了大量资金，从而加速了资金周转。难于进行价格控制，中间商采取高价销售行为，大大提高其中间利润。难于进行宣传控制，宣传不注意品牌和形象长期性，仅进行商业炒作。不能规范买断商行为。买断商的议价能力越来越强。对于新产品推出没有网络优势。直营式有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率。有利于实行长期战略，有利于品牌营运、品牌提升和新产品进入同一网络。能够较好控制价格体系，把握利润空间。市场信息的收集、反馈速度和效率提高。能够进行优质快速服务。能够很好进行促销实施和控制。初期进入市场阻力较大，建立网点时间较长。终端网点的收款工作较为困难。需要极强的对营销队伍管理和控制力。直营一般采用对区域市场管理人员承包或高佣金的方式，区域管理人员为了自己的利益，而进行串货或降低售价的方式。直营的企业广告及促销实施一般由区域市场对自己进行操作，容易导致广告费用难以控制。之营企业的市场一般既有销售功能又有促销实施和网点维护功能，但区域代表往往只注重销售而忽略网点的维护和培育。分级管理体系必须很完善，否则容易导致腐败等现象。人、财、物不能有效分离，要求公司具有完善的监控体系。经销制利用经销商的网络和销售经验，迅速拓展市场。降低网络建设费用并提高资金的回转率。经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。厂家和经销商分属不同的利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾，冲突难以避免。对经销商的管理较难。企业在销售过程中产生惰性。对市场的控制力较弱。企业利益流失。企业承担较多的渠道风险。助销制厂方代表全面负责区域市场内市场拓展与管理事务。组建经销商下属销售队伍或理货队伍。提供专列销售培训。提供进场费、陈列费等系列支持。公司设立专门部门保障助销理念的实施。公司提供各种实物赠品保障销售。最大限度控制零售终端。最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。最大限度的利用了经销商的资源，引起经销商对厂方品牌重视。与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。并不是所有厂家均适用助销理念。厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力问题，另一方面厂商代表素质问题。直销式直接与最终消费者进行交易即不需要代理商、批发商或零售商等中间环节的各种营销形式。具体包括：直接回应广告、直邮、门到门营销、邮购、电话营销、会员制直销、上门推销、网上购物。回应率高。节省广告宣传费用，促进新产品、新技术的推广。对人才具有吸引力。方便消费者，稳定地增大销售辐射面。产品的价格一般低于同质同类产品，消费者可从中得到好处。可建立用户长期的忠诚度。初期建立稳定客户群较长。前期投入的费用较大。需要强的管理能力和完善服务体系。消费者对产品的需求大，容易激发购买欲望。需要强大的客户管理体系进行支持。几种销售模式厂、商在市场中的主要职能分工：销售模式厂商代理商/买断商代理制代理商的确定和管理营销计划的确定销售政策的制定售后服务流程制定促销实施零售覆盖、零售商支持售后服务产品分销买断制生产研制和新产品开发营销计划制定与实施销售政策制定与实施售后服务流程制定与实施零售覆盖、对零售商支持、产品分销直营式营销队伍组织与建立市场的收集和反馈营销计划制定网点的建立、维护和管理销售执行、库房管理、储运管理实施、销售回款管理售后服务制度制定与实施经销制经销商确定和管理营销计划制定销售政策制定售后服务流程制定广告和促销的制定与实施促销实施零售覆盖、零售商支持售后服务产品分销末端网点实物配送、收款助销制经销商的确定和管理营销计划的制定销售政策的制定售后服务流程制定广告和促销设计、实施理货队伍的管理、培训零售覆盖、零售商支持产品分销末端网点实物配送、末端网点收款几种销售模式的比较：表中1—6表示程度由低到高或由弱至强或由小到大销售模式网络建设费用对终端控制力经营风险管理和监控力要求有利于新产品推出企业市场运作能力资金回收风险代理制3362326买断制1111111经销式3344333直营式5525655助销式4433444直销式6616662第二章销售人员在中成药行业中的地位和遵循要求2.1销售代表岗位职责第一条、岗位名称与设置目的第一款：岗位名称：销售代表（医院/OTC代表），第二款：设置目的：负责所辖市场的市场开发、促销上量，完成公司下达的销售目标。第二条、汇报系统第一款：直接上级：地区经理第二款：指导上级：商务经理（主管）、小区主管第三款：OTC代表直接下级：OTC二级代表、临时促销员第三条、主要责任第一款：100%执行上级下达的各项指标。第二款：在公司预算范围内100%完成上级下达的销售指标。第三款：在公司政策范围内搞好目标医院/零售终端的促销上量工作。第四款：目标医院/零售终端的开发及新品种的导入。第五款：维护公司对客户的信誉。第六款：反馈市场信息及客户档案建立。第七款：及时准确地完成公司规定的各种销售报表。2.2主要工作要求80%时间用于促销上量及相关销售工作20%时间用于处理日常事物及报表填写遵守公司规章制度，接受所在地地区经理的日常事务和工作指导，服从地区经理的总体安排和调遣。在市场开发、货发放、收款、经销商集约上服从商务体系的总体计划和指挥。积极协助商务体系进行集约、收款和清理货物工作。认真学习产品专业知识和终端促销技巧，在促销策略和技巧上进行积极而有效的探索。与医院客户和终端客户建立良好的关系，对客户定期拜访，组织院科学术会议，使公司产品为客户所接受。负责收集辖区市场内相关竞争产品和销售良好产品的销售政策、经销商策略及价格、促销方式等情况，每月按时上报地区经理。负责准确填写、上报所开发的客户档案，每3个月必须对档案作一次修订。每月30日前准确上报终端消化量，保证各种报表的真实性、准确性和及时性。在保证公司资金、货物安全的前提下，服从商务经理的指导和安排，积极稳妥地进行经销商集约。每年OTC代表至少应负责150家目标药店促销工作，并在1月内达到对目标药店80%的覆盖率。在已铺货的药店，代表应随时监控药店的库存，每次每个药店进货量应不超过15天的销售量，药店不能出现断货。代表应保证使每家药店的产品陈列和POP陈列严格按照公司统一的标准执行。按照公司的要求组织、直辖市、安排药店的店面促销活动，并随时反馈促销活动的相关信息，监督所辖区域内药店促销销售代表的工作。每年11月15日前制定下一销售年度市场范围内销售目标计划。2.3对销售人员的管理2.3.1销售人员的招聘与录用任何销售人员（包括二级代表）调整（包括需求、辞退、市场调整等）等必须由地区经理在一个月前书面申请并最终经过人力资源部批准方可执行。由人力资源部安排人员调整或补充。否则由于人员不能及时得到补充造成的后果由地区经理承担。人员招聘工作由人力资源部负责组织实施。应聘人员必须填写履历表，从初试直至录用全过程必须进行书面记录并纳入个人档案。销售代表由销售部经理（或副经理）与人力资源部经理联合复试。销售人员录用前由人力资源部负责组织进行背景调查，如有虚假情况发生，不得录用。销售人员录用前必须办理相关担保、劳动合同等手续。新聘销售人员采取见习和试用期制度，见习期不超过1个月。见习合格人员正式与公司签定目标责任书，试用期满进行试用期评估，办理转正、辞退或调整岗位手续。2.3.2销售人员离职销售代表离职须事先1个月书面申请，经地区经理审核、销售部经理（副经理）批准并报人力资源部备案。地区以人力资源部的书面通知为依据办理销售代表离职手续。离职工作由地区经理负责，包括资产交接、市场交接等，必须由地区经理安排专人监督，否则造成的后果由离职人员和地区经理承担。销售代表离职后，自离职之日起一年内原担保继续有效。2.3.3销售人员培训与绩效评估销售人员培训公司为新聘员工提供不少1周的入司培训。公司为所有员工提供每年不少于2次的专业、管理培训。公司将培训作为员工奖励和激励的措施之一，培训向优秀人员倾斜。绩效评估：人员绩效评估工作由人力资源部负责组织实施。评估周期分季度、年度两种方式进行。绩效评估结果与工资、奖金直接挂钩，同时作为职位晋升的重要依据之一。销售代表绩效评估工作的直接报告人为报告人的主要绩效评估责任人。第三章康弘集团中成药的介绍和发展分析3.1公司实态诊断3.1.1简介3.1.1.1发展历程：1994年8月28日成立，启动资金275万元，员工7人。1995年1月取得生产许可证，同年3月中药制剂“松龄血脉康”产品投放市场，4月投资3000万元在双流航空港开发区进行一期工程建设。1996年1月中药制剂“一清胶囊”投放市场，11月一期工程竣工使用。1997年1月中药制剂“镇咳宁”胶囊投放市场，7月投资3000多万元进行双流生产基地的二期改扩建工程。1998年8月二期改扩建工程竣工，且投入使用。11月顺利通过国家GMP认证。12月，为使中西药并重，成立了大西南制药有限公司，重点发展西药。投资4000多万元在金牛区西延线高家段征地58亩，开始一期工程建设。1999年1月，为适应国家规范市场销售和企业自身发展的需要成立了四川伊尔康医药贸易公司，重点发展强大的市场营销体系（自销、代销、零售等）。6月大西南一期工程竣工投入使用。同时二类新药“博乐欣胶囊”上市。2000年1月大西南制药的第二个二类西药“贝络纳胶囊”上市。9月大西南公司顺利通过国家GMP体系认证。为抢先一步涉足世界最领先的GT行业以及今后整个“药业集团”在新药开发上走在国内制药行业的最前端，11月投资5000多万元在金牛区西延线高家段征地60余亩，成立了成都法玛基因科技有限公司。并且开始一期工程的建设。2001年10月康弘集团同新加坡余仁生公司合资成立“余仁生——康弘植物药有限公司”。同月收购彭州济生堂药业有限公司。11月正式成立康弘集团，负责旗下几家公司的管理协调工作。3.1.1.2发展现状康弘集团现有公司七个：成都康弘制药有限公司、成都大西南制药有限公司、四川伊尔康医药贸易有限公司、成都法玛基因科技有限公司、济生堂药业有限公司、四川伊尔康连锁大药房、康弘技术开发研究中心。集团人员1255人，平均年龄30岁，大中专以上学历占70%。其中康弘364人，大西南221人，伊尔康470人，法玛基因15人，济生堂150人，技术中心30人。集团总资产4.8亿元。其中康弘2.6亿元，大西南1.2亿元，伊尔康0.3亿元，法玛基因0.5亿元，济生堂0.2亿元。3.1.1.3主要业绩效益1995年实现产值4442.8万元。1996年完成产值9569.4万元，增长118%。1997年实现产值1.8亿元，增长88%。1998年完成产值2.6亿元，增长46%。1999年康弘完成产值3.0亿元，增长14%，大西南完成产值0.2亿元。2000年康弘完成产值3.4亿元，增长13%，大西南完成产值0.6亿元，增长200%。2001年康弘完成产值3.8亿元，增长11%，大西南完成产值0.8亿元，增长33%。荣誉1996年被列为成都九五重点扶持64户企业之一。1997年经济综合指标列为成都市第五位，医药行业第二位。成为成都市重点优势企业之一。同时，“松龄血脉康胶囊”被评为国家重点新产品。1998年成为四川省首家GMP认证企业，同时被评为成都市“高新技术企业”和成都市“十佳营销企业”之一。1999年被列为成都市44户重点优势企业之一，同时被认定为四川省“高新科技产业型企业”。2000年康弘的“松龄血脉康胶囊”进入国家甲类医保目录，“一清胶囊”进入国家乙类医保目录，“松龄血脉康胶囊”和“镇咳宁胶囊”取得国家中药保护品种证书。大西南的“博乐欣胶囊”进入国家基本用药目录，而且国家人事部批准康弘公司建立国家级博士后科研工作站，省科技厅批准康弘公司建立“成都市中药制剂技术中心”。2001年被列为成都市38家重点优势企业。3.1.1.4发展战略产业方向：以药业为根基同时涉足与药业相关的其他高新技术行业（如GT产业）。体制方向：在完成对7个公司的股份化改造后，成立投资公司，通过股份整合使其成为一个整体。经营方向：坚持可持续发展与跨越式发展相结合。可持续发展；现有的康弘、大西南制药已分别在中西药高品质生产上打下了良好的基础。伊尔康医药贸易公司在药品的分销服务上已初见规模。筹建中的国家中药制剂开发中心（公司）将每年为两个制药公司提供4~5个新产品,而形成稳定的持续发展。跨越式发展；去年11月新成立的法玛基因科技有限公司将完成这一使命。上个世纪发明的电子芯片引发了IT产业，在IT产业中创造了因特尔公司和微软公司为代表的“一夜富翁”。而五年前人类发明的基因芯片又将人类带入GT产业（基因技术产业）。而新的GT产业中必将存在许多跨越式发展的机遇。法玛基因公司是人类最新型的GT产业中的一个分支——PGT(PharmaGeneTechnology)药物基因技术，应运基因芯片（内含6000万个DNA探针）和IT产业中先进的软硬件，开发人类疾病诊断和药物筛选的一系列GT软件（类似IT产业中的美国微软公司），该项技术已在中国申请了专利，专利号：00120549.8。法玛基因公司的主要技术来源于美国Mergen公司，该公司拥有美国基因芯片生产公司中质量最可靠的生产技术和能力，为法玛基因公司提供开发所需的基因芯片、应用技术和人员培训（已签定协议）。人类在诊断全身所有疾病上平均耗时3个月，耗资6000元，而可靠性不到50%，而利用基因芯片及所配的软件（PGT）诊断全身所有疾病耗时5个小时，耗资1000元，可靠性可达95%；人类筛选成功一个新药平均耗时10年，耗资12亿美元，而用PGT筛选新药平均耗时不到4年，耗资不到4亿美元，这是人类历史上的一个创举，所以美国许多业内专家预计每个诊断PGT可售价2000~4000万美元，而每个药物筛选PGT可售价6000~9000万美元，所以法玛基因公司在两年后实现4~6亿美元的销售收入是完全有可能的。使整个集团利用高新技术真正走上跨越式发展的道路。3.1.2公司组织结构诊断公司去年组建了集团公司，实行集团化管理。由集团统一对各分公司的人力资源、市场资源、资金负责协调分配。但集团公司没有对各分公司进行控股，所以主要的职责是整合资源。其组织结构如下：集团公司集团公司 药物基因公司新药研发中心大药房连锁店销售公司中药生产部西药公司常规药生产公司药物基因公司新药研发中心大药房连锁店销售公司中药生产部西药公司常规药生产公司伊尔康医药贸易有限公司是负责康弘集团的药品销售以及其它制药公司的药品批发、零售、代理，所以它的结构体系应是独立的。其组织结构设置如下：总经理总经理副总经理市场部管理部产品组策划组财务部销售部直辖区华南区北方区西南区全国商务全国OTC代理品种经销商药店代理商可以看出伊尔康医药贸易有限公司实行总经理负责制，是直线式的领导，主要以销售部为主，而市场部主要负责为市场提供必须的宣传资料以及产品知识的讲解、培训。管理部主要负责公司文件的草拟、规章制度的建立。财务部主要是负责开发票、记帐、借款以及财务的日常管理。公司的主要工作和重点放在销售部，其他部门均是为销售部做后勤保障的部门。直辖区主要负责上海、北京、广州、浙江、江苏的市场销售工作，华南区主要负责深圳、福建、广西（含海口）、江西、湖南、湖北的市场销售工作，北方区主要负责黑龙江、辽宁、吉林、河北、山西的市场销售工作，西南区主要负责四川、新疆、陕西（含内蒙古、青海、宁夏、甘肃）、重庆、云南、安徽、河南、山东市场的销售工作。OTC主要负责全国市场的零售工作，主要对象是药店，代理品种主要是负责公司代理其他公司的药品代理销售的工作。商务系统独立于销售部同时又为销售部服务，主要负责全国经销商的集约、管理（铺货、收款、资信额度的考核）。3.1.3公司经营分析1、产品定位基本正确康弘公司成立7年来，其两个主导产品松龄血脉康胶囊和一清胶囊主要面向医院进行销售，而OTC市场不是很成熟，甚至在前几年没有进入药店进行销售。其市场遍布除港、澳、台、西藏外的所有省市、自治区、直辖市，单品种销售额均超过1亿元。但每个产品均有它的成长、成熟和衰退的过程，康弘公司的2个品种已在市场上销售了7年，已经达到了成熟期，要想有新的大发展似乎要付出更多的成本，随着国家对医药行业的整顿和药品价格的下调必将对康弘公司的销售收入造成一定的影响。所以公司要想获得大的发展就必须变革寻找新的环境，找到新的市场需求量使销售额能得到提高，由于康弘公司有雄厚的技术作后盾依托华西医科大学药学院，其新产品的开发和技术的更新是不容置疑的，所以其发展趋势是很好的。销售模式相对制约康弘公司在成立之初，主要目的是铺货，使销售上量。管理也比较粗矿，销售主要是通过经销的方式，只要能够使销售上量、能够将公司的药品打进医院，不管经销商的实力和数量。所以在公司成立之初，公司管理层均在关注市场并带领销售人员跑市场。经过近2年的发展，康弘公司的产品已广为人知，其销售也突飞猛进。为了使公司的产品能够得到长远的发展，成立了专门的销售公司负责销售本公司的产品以及代理、批发、零售其他公司的产品，从而使销售队伍越来越强大。销售公司针对全国市场存在地区差异，每个市场的品种只能在本地区销售，所以对一些特殊地区采取特殊的销售政策，对浙江市场药品普遍价格低的特点，公司对浙江实行了低扣率政策；针对北京、上海市场比较规范的特点，公司生产专门的规格只供北京、上海市场销售；针对经济比较贫困的地区，公司对销售人员采取免税或免运费的政策以提高积极性。由于康弘公司的产品经过几年的销售后已广为人知，所以不论是医药公司或是销售代表为了自身的利益，将公司的药品进行低价销售折现或跳楼处理，给公司的市场造成了严重的损失。为了防止市场之间货物的互相串货而影响销售价格，公司将每件货物打上不同的箱号以区分不同市场领取的不同批号和箱号，一旦市场出现串货就可以很清楚的查处是哪个市场的哪个人串的货，从而稳定市场保证市场健康有序的发展。3、公司管理效率比较低、汇报系统比较混乱在伊尔康销售公司里销售部的组织机构比较复杂，上报系统比较多导致管理效率逐渐降低，其汇报系统如下：总经理总经理副总经理销售部（销售经理、直辖区）销售副经理（北方区）销售副经理（西南区）销售副经理（华南区）地区经理商务经理OTC经理商务主管OTC主管医院代表OTC代表从图中可看出，一个医院代表或OTC代表要想同总经理汇报工作要越5级，并且公司的规定是不能越级汇报工作但可以越级申诉，不能越级指挥工作但可以越级检查工作。复杂的结构体系导致工作效率低下，市场反馈信息迟钝，不利于快速解决问题。当地的地区经理尤如地方皇帝，离公司比较远，其工作作风和生活态度存在严重问题，在处理问题上存在凭自己主观愿望的思想，医院代表意见很大。而公司高层领导到市场视察工作时，往往不能听到真实的语言，对公司的决策有很大的影响。从而导致公司和市场信息反馈脱节、不真实。3.2公司对销售模式和管理系统的要求3.2.1康弘集团SWOT分析及主要竞争对手：康弘集团在四川制药行业的优势在于：他是四川第一家顺利一次性通过国家GMP认证的制药企业，连续3年被成都市评为38家重点优势企业，销售网络遍布全国，技术中心设有博士后工作站并依托华西医大药学院专门从事新产品的开发和研究，市场前景看好，已连续3年销售收入在四川居同行业第二位。劣势：康弘集团是一家民营企业，有着家族式的管理，中高层缺乏比较先进的管理思想和优秀的管理人才，管理的效率在逐渐的降低。机遇：中国已经加入WTO，康弘的中药可以走出国门，寻找更好的发展机会，同时国家通过GMP改造，强行减少药厂或让一些药厂自行退出，所以对已经通过GMP的康弘企业来说减少了竞争对手，无形中给公司产品扩大市场份额带来了新的机遇。挑战：中国加入WTO后面对国外制药企业的产品对我公司产品的威胁，大家都在抢占新的市场份额，患者对药品的要求和选择越来越高，药品的包装、价格、市场营销和公司的管理思想成为了各公司竞争的焦点，所以新的挑战又开始了。目前康弘集团的主要竞争对手有地奥集团、恩威集团、中汇制药、迪康制药，特别是地奥集团和中汇制药，依托中科院的牌子得到政府的支持并且在广告宣传和促销活动上比康弘做得好，更容易被客户记得。地奥集团已连续几年销售收入居成都市同行第一名，并且地奥心血康和康弘的松龄血脉康有一定的共同客户群，都是治疗心血管疾病的中成药。3.2.2主要问题提出和对销售模式、管理系统的要求通过以上分析，确定市场销售体系更明确的目标，完善市场管理系统应从以下考虑：建立对公司有效的销售模式以期达到：能够对市场网络进行控制；货物、资金以及市场人员的尽量分流；易于管理和监控；尽量降低市场网络建设费用。建立与销售模式相适应的管理系统具有操作性；通过制度约束员工的销售行为；建立畅通的市场信息渠道。第四章模式选择和营销组织建立4.1康弘集团中成药销售模式选择根据对典型销售模式的分析、销售模式在中成药行业应用成败分析和对销售模式选择原则的总结以及对康弘集团销售公司内外状况分析后，提出了销售公司对中成药的销售模式和管理的要求，特确定康弘集团销售公司中成药的销售模式为经销式。经销式可以达到以下效果：1、利用经销商的网络和销售经验，迅速拓展市场。2、降低网络建设费用并提高资金的回转率。经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。降低了人力资本，大大减少销售人员的数量。直接对经销商进行管理，管理面减少。由于康弘销售公司在康弘集团的管理和领导下，知名度越来越大，已经成为成都同行业中广为人知的销售公司，其销售额也逐年看好。有比较好的公司、很好的产品、稳定的产品质量、四川第一家通过GMP认证的企业，在这样的形式下，很多经销商均愿意同康弘建立合作伙伴以提升本公司的荣誉和经济利益。但是为了公司长远利益和便于管理，公司将2000年2000多家的经销商在2001年集约到600家内，从而减轻了工作量，使管理越来越细，同时这些经销商也能覆盖几乎所有的市场。副总经理市场部管理部产品组策划组副总经理市场部管理部产品组策划组财务部销售部全国商务总经理储运部各部门主要职责总经理：负责销售公司全年目标任务的制定、营销战略的制定并负责协调各部门重大事件。副总经理：协助总经理作好各项工作。市场部：负责市场信息的收集、产品宣传资料的印制，负责市场推广活动的筹划，对市场各级人员进行培训计划的制定。财务部：负责开具发票及管理，销售回款，市场各级人员资金的管理，负责对市场会计进行定期培训。储运部：负责货物的发运，退货的收取，产品的库存管理，货物的调拨。商务部：负责经销商的管理，资信额度的管理，应收帐款的管理，注册和注销的管理，经销商档案管理。第五章市场开拓系统建立5.1经销商的开发第一款经销商的开发条件第一项无业务地区新开发医院，现有经销商无法辐射。第二项现有经销商因信誉、经营状况等原因，无法与我公司继续正常合作而断绝业务关系，且无替代经销商。第三项新开的经销商应满足基本客户条件，且必须由公司审核、批准、严格控制。第二款经销商开发的程序第一项新开经销商必须由地区经理、商务经理(主管)填写《经销商开发申请表》，由销售（副）经理批准后，交全国商务/OTC经理审批，经审批同意后方可开发。第二项商务经理应在收到申请批复后一周内将该公司的全套证照和商业客户普查表寄回公司（以邮戳为准）；若超过二周，公司仍未收到以上资料，公司视为自动放弃，不再予以登记注册。第三项公司收到联络处寄回的全套证照及资料后，应在3天内将该经销商登记注册，并通知帐务可以开具发票；同时商务内务将资料及时输入计算机，确定经销商等级、资信额度。5.2市场的开发在小区主管的指导带领下，有计划、有目的、有步骤地开发目标医院和新品种的导入，在国家法规和公司政策允许的范围内搞好医院促销工作。经常深入医院与医生、药师建立长期稳定的关系，建立健全医院、医生等客户档案，每3个月修订一次并报地区经理备案。保持并提高公司产品的医院消化量，无条件地协助商务经理（主管）回笼货款。每月定期到药库调查公司产品终端消化量，上报小区主管，并与同事协调保证供货渠道畅通。对终端开发费的合理、有效使用负责并接受小区主管、地区经理以及公司巡查组的稽查，维护公司资产安全，及时反馈市场信息。第六章市场维护系统建立6.1网点维护管理6.1.1经销商的评估及选择标准第一条第二条1、经营规模和信誉等级分类；2、按经销商的主要销售对象分类。按经销商的经营规模和信誉等级分类分类指标销售等级——指经销商规模营业额及本公司产品的销售回款数的大小。包括经销商上年营业额、本公司产品上年回款额、GSP达标、市场覆盖率、企业资产性质几个指标。经销商规模——指经销商上一年度销售额，计量单位为万元。GSP达标——指医药公司已取得GSP达标证书，凡未取得或正在办理者匀属未达标。市场覆盖率——指与该公司有业务关系的医院数量占该地区（通常指省）所有二甲以上医院的比例，若是OTC经销商，则指OTC药店数占该地区（通常为地或市）所有OTC药店总数的百分比。企业资产性质——该企业所属资产的所有权性质，包括国营、个体、私营、股份制、集体等。经销商销售等级的评分标准如下：指标评分标准经销商经营规模1亿以上1亿一5千万5千万一1千万1千万以下20分15分10分5分本公司产品上年销售额1分/40万1千万以上800万500万300万20分15分12．5分7.5分GSP达标达标正在办未达20分5分0分中药产品市场覆盖率覆盖率70%以上70%一60%60%一40%40%一25%25%以下20分15分12分6分0分资产性质国营集体、股份私营个体20分15分10分5分第二项经销商信誉等级——指经销商在银行本行业、我公司的信誉度。包括银行信誉等级、行业信誉等级、本公司产品的回款率及回款周期几个指标。●银行信誉等级——指该企业在银行的信誉好坏，由银行提供。●●本公司产品的回款率——指我公司所有产品在该公司发货总额（合同价）与回款总额的比率。●经销商信誉等级评分标准如下指标评分标准银行信誉等级ABCD25分17分8分0分行业信誉等级A很好B好C一般D差25分18分11分0分本公司产品回款率75以上75%一50%50%一25%25%以下25分18分10分0分本公司产品回款周期1个月2个月3个月3月以上25分18分11分0分第三条经销商的选择标准第一款证照齐全、有效，并提供加盖红章的复印件。第二款信誉良好。如是新开可从其银行信誉等级、行业信誉等级进行判断；如是现有经销商可按经销商信誉等级标准判定。第三款规模大、市场网络覆盖强，属销售等级良好的经销商。如是新开发的经销商可从企业规模、市场覆盖率两个标准来判定；若是现有的经销商，可按经销商销售等级标准来判定。第四款合作态度好，能提供我公司产品流向资料、收货证明、效期数据、应收帐款数据等资料，并承诺能按严格执行合同、协议条款——在没有我公司授权的情况下，不会在约定市场以外或批发市场发售我公司产品；不截留货款；不私自将我公司产品参与招、投标和改变价格。6.2经销商的分类第一条按经销商的主要销售对象分类按其销售对象不同分为：一般经销商、OTC经销商、OTC药店、直销医院四类。一般经销商——主要从事将生产厂家或其它医药代理公司的药品销售到医院的医药经销商。如该公司同时也从事OTC业务或批发业务，则以我公司产品的主要流向来判定。OTC经销商——主要从事将生产厂家或其它公司代理的药品销往零售药店的医药公司。OTC药店——将药品销售给消费者的零售药店。直销医院——由本公司供货，并将货款直接支付给本公司的医院。第二条按经销商的经营规模和信誉等级分类根据经销商销售等级和经销商信誉等级的评分相加所得的总分依据，可将经销商分为基本客户、临时客户和断交客户，主要用来对判断我公司能不能与之合作。基本客户——销售等级和信誉等级评分之和大于等于120分的临时客户——有业务往来，但销售等级信誉等级评分之和小于120分大于90分的商业单位，应尽量集约。断交客户——已无业务往来或业务极少、无商业优势，销售等级、信誉等级分之和小于90分的商业单位，应尽快断绝业务关系，处理遗留问题。6.3经销商的普查、定期评估和建档管理第一条由于经销商的情况会经常发生变化，因此需定期对经销商进行普查、等级评估并划分类别，根据所属类别采取相应措施。经销商定期评估的时间为每年元月和7月，评估结果应在1月31日和7月31日前报公司商务；因商务管理的需要公司将不定期进行商务普查，了解经销商状况，并对经销商注册管理（未注册的商业单位公司将拒绝发货和开具发票）。经销商评估和商务普查由联络处地区经理及商务经理负责，数据交地区会计审核并签字。凡因商务普查上报不及时（超过规定期限）资料不全或不合格造成经销商没有注册，公司将对地区经理、商务经理处各处200元/家的罚款，并扣管理分2分。《经销商等级评估表》、《商务普查表》附后第二条：经销商建档管理第一款凡与本公司有业务往来的商业单位，包括医药公司、OTC经销商、OTC药店、直销医院均应建立客户档案、注册编号、登记备查。第二款凡因公司业务发展需要，新开发经销商或已集约掉的经销商，需注册或注销，并上报公司财务，公司财务据此作为开展或停止往来（货款票）关系的依据。第三款凡与本公司有业务往来的单位均应提供资信度、地址、开户行帐号、税务登记号、全套证照复印件、盖红章的GSP达标证书（若达标）等资料。6.4经销商的集约第一款集约目的：改变经销商数量多、规模小、信誉差、无法形成规模效益的状况。第二款经销商分布的原则：中心城市和发达地区省会保留3—5家中；西部地区和经济不发达地区省会城市保留2—4家；地、市级城市一般只选1—2家；县级城市一般不设经销商。第三款集约经销商的程序第一步第二步对应集约的经销商进行分类，具体分类标准如下：城市类别项目中心城市和发达地区省会西部地区和经济不发达地区省会地、市级城市县级城市数量标准3一5家2一4家1一2家一般不设经销商包括城市北京、上海、广州、深圳、南京、……成都、西安、昆明、贵阳、重庆、乌鲁木齐、兰州、银川、西宁、呼和浩特、南宁、合肥…德阳、棉阳、包头、宝鸡、洛阳、…无第三步经销商集约的优先顺序是：=1\*GB3①第二类——=2\*GB3②第四类——=3\*GB3③第一类——=4\*GB3④第三类。特征类别集约后对公司业务无影响特征类别集约后对公司业务有影响第一类信誉好，其它条件不好第三类信誉好，其它条件不好第二类信誉不好，其它条件也不好第四类信誉和其它条件都不好第四步针对四类应集约经销商应分别采取不同的集约方法：第二类应当机立断，迅速断绝业务关系，如不易集约应采取强硬态度，包括诉讼。第四类应尽快解决断绝业务关系所带来的影响，可以适当付出一定代价一资金、降价、优惠、让利等，在此基础上尽快集约。第一类先找到替代商业单位，把业务转移过去后，再行集约，可采取各种措施寻找机会。第三类应根据实际情况，缓慢图之。第五步对于每个要集约的经销商，商务经理、地区经理应召集有关人员进行分析、研究、找准突破口，并制定具体的集约方案，如被集约的经销商是对公司业务有较大影响的，必须将经销商集约方案报公司销售部、市场部、全国商务/OTC经理研究，分管副总经理批准后方能执行；对公司业务有重大影响的，要报公司总经理审批。第六步对于困难较大、遗留问题多、影响较大、但必须尽快集约的，可向公司销售部打专项报告，由公司提供人力、物力、关系或成立攻关小组加以解决。一旦经销商被确定为集约对象后，所有业务员和商务主管必须全力支持，不得阻碍集约工作的开展，同时个人利益和短期利益必须服从集体利益和长远利益。第四款经销商已被集约的标准是：无业务关系，货、款问题已解决，即无遗留问题，可判定该经销商已被集约。第五款经销商的注销第一项凡因被集约或破产等原因，公司已与经销商无业务关系且法律上无货、款争议的，应在证实此情况后一周内办理商业客户注销手续。第二项在收到被集约的经销商最后一笔货款后的一周内，联络处必须完成经销商注销手续。如超时间未办理，一经发现，将对地区经理、商务经理及负责该经销商的业务员或商务主管各处以200元的罚款。第三项商业客户注销手续必须具备：足以证明该经销商无被集约，或与公司无业务关系的证明材料。第四项办理商业客户注销手续的程序：第一步由商务经理、地区经理填写《商业客户注销申请表》并附上证明材料，并将以上材料原件寄回公司管理部。第二步公司管理部在收到申请和材料后，经审核无误后，交全国商务/OTC经理签字批准。第三步申请被批准后，商务系统应在3天内向公司财务等相关部门注销材料的复印件。第四步公司财务等相关部门收到有关材料后，应在帐务上将该单位调整到已被集约商业单位上，并书面通知商务和申请联络处。第五步联络处收到公司财务等相关部门通知后，地区会计和驻内商务主管应在帐务上和记录中作相应的调整。6.5经销商的管理销售额增长率分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须具体分析。销售人员应结合市场增长情况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。销售额统计分析年度、月别的销售额，同时检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大波动，这种销售状况不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是销售人员的一大责任。销售额比率即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但自己公司商品销售额占经销商的销售总额比率却很低的话，销售人员就应该加强对经销商的管理。费用比率销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。货款回收的状况回款回收是经销商管理的重要环节，经销商的销售额很高，但货款回收不顺利或大量拖延回款，问题更大。了解企业的政策销售人员不能够盲目的追求销售额的增长，还应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。销售品种销售人员首先要了解经销商销售的产品是否是自己公司全部产品，或是一部分而已。如果销售额高的仅限于公司畅销的产品产品，而不是公司想要推销且利润很高的产品，所以销售人员应平衡经销商的销售行为。商品的陈列现状商品在经销商内的陈列情况对于促进销售非常重要。销售人员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。商品的库存状况缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，也是销售人员没有及时给经销商联系的表现，从而会给公司造成严重的经济损失。促销活动的参与情况经销商经常参与公司的促销活动对于促进产品的销售和提高对经销商的管理很重要。访问计划对经销商的管理主要是通过推销访问进行的，销售人员应加强对销售额好的经销商以及发展前景好的经销商的联系和拜访。访问状况销售人员要作好每天访问的计划并随时进行分析、总结，对自己访问中出现的问题进行纠正以便下次访问能有更好的访问效果。人际关系销售人员同经销商的关系很重要有助于提高销售额，所以销售人员应经常总结同经销商的关系如何，设法加深与经销商的关系。支持程度销售人员应了解经销商对自己公司的支持情况和对竞争对手的支持情况。应设法让经销商支持自己的工作。信息的传递所谓信息的传递是指销售人员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后再了解经销商是否按照公司的要求办理，应追踪经销商的销售行为。意见交流销售人员应经常与经销商交换意见以建立良好的人际关系以便提高销售额。对自己公司的关心程度经销商对公司的关心程度是对自己公司是否保持积极心态的一个方面，销售人员应向经销商说明公司的方针政策以便经销商不时对公司抱有关心和期望。对自己公司的评价经销商对公司的评价很重要反应了经销商是否抱有积极提高销售额的愿望，销售人员应提高自己公司在经销商中的地位。建议的频度销售人员积极地实行对经销商的管理，会根据不同的经销商提出不同频度的建议。经销商资料的整理销售人员应对经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够了解说明管理经销商的工作做得比较好。所以综上所述，对经销商的管理方法是：经销商资料卡。销售人员必须定期检查经销商资料卡，上述事项是否确实地记录、整理、追加？分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。经销商访问。可与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题，找出对策。其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。6.6促销管理促销的本质作用是营销沟通，通过沟通赢得顾客的信任，诱导需求，进而促进购买和消费。促销的方式主要有高空媒体的发布：电视、收音机等通讯手段。基础宣传促销主要有车身广告、横幅、张贴画、灯箱、路牌等。促销活动的制定主要由市场部负责，提出计划要求、费用预算、达到的目的、产出和投入比，需要的时间等经总经理同意后方可实施。第七章物流、资金流和信息流系统7.1物流系统7.1.1货物的计划管理第一条库存货物上限、下限及其变动货物库存的上限是指满足正常货物消耗和备用所需的最高货物储存量，如超过这一数量，就会造成货物积压，过多地占用公司储备资金；同时，货物不能及时消化，药品放置时间过长，使近效期和失效的药品增加；货物的下限指满足市场正常消化所需的最低货物储存量，如低于这一标准就会造成货物“供不应求”，医院、药店面临断货的危险。第三款货物的储存要求在上限和下限之间，同时，随着市场销售量变化，货物储存的上下限指标也在随时变动，应定期调整。第三款货物储存上下限指标设置第一项影响货物上、下限指标的因素：⑴终端消化量——是最重要因素，起决定作用。⑵终端客户距离——距离越远，货物在途时间越长，需要货物储备越多。⑶发货的环节——环节越多，储备越多。⑷季节变化——旺季的储备高，淡季低。⑸业务的发展——业务量增加，储备增加，反之减少。第二项联络处库存限额的核定存上、下限的制定只限于联络处库房的货物，不包括医药公司的货物；库存上、下限以当月预计终端消化量为基数，根据不同地区货物周转速度来核定。计算公式如下：库存上限=下月预计终端消化量x库存上限系数库存下限=下月预计终端消化量x库存下限系数3、地区分类及库存上、下限系数如下表：类别地区库存上限系数库存下限系数1、上海、北京、广州、深圳、浙江、江苏0．550．32、黑龙江、吉林、河北、新疆、云南、河南、天津、辽宁0．80．53、陕西、四川、广西、福建、江西、湖南、湖北、山东、安徽、山西1．00．7各联络处应根据实际情况，在不影响正常业务的前提下尽量压缩联络处和经销商的库存量，以减少应收款和公司储备资金的占用；第二条货物需求计划编制及上报第一项货物需求计划的编制主体业务员——每月编制所管医院月、季需货计划。由商务经理、主管、业务员——编制联络处及各医药公司的需货计划。集团储运室编制伊尔康销售公司月、季需货计划。第二项需货计划的编制业务员编制《医院需货计划》（附后）医药公司需货计划的编制商务经理、商务主管及负责医药公司业务的业务员根据《医院需货计划》及医药公司库存编制《医药公司需货计划》；《联络处需货计划》的编制《联络处需货计划》由商务经理根据医药公司需货计划及联络处的库存情况编制。7.1.2货物的发出、运输、保存第一条发货管理第一款发货条件公司向市场发货的条件公司向市场发货，以市场库存上限为界，不能超过库存上限发货，同时考察市场现有库存量及近期终端消化量。公司或联络处向经销商发货以该经销商的资信额度为限，同时考察经销商的库存情况，此外还要考虑该经销商的回款情况，如回款周期延长，应控制发货；考察经销商的合作情况，如合作出现