触手可得的团队执行力培训

执行力

太平间世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？

流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程指点力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司现状〔今天〕战略目的〔3-5年〕战略流程人员流程运营流程物流人流信息流执行力投入〔人、财、物、信息、时间〕市场〔用户〕价值观执行力文化行为规范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌战略与执行力企业战略决议企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的才干。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键要素。当企业战略曾经确定，那么企业执行力是关键要素了。在制定企业战略时，必需明晰地将本人的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。沃尔玛靠执行力胜利今天企业战略走向同化，企业成败决议要素就是执行力。沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为2003年全球排行第一；另一个曾经在做企业破产维护。缘由是沃尔玛有“日落原那么〞与“三米浅笑原那么〞的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最正确物流道路等的高效企业执行力。执行力与企业中心竞争力的关系企业中心竞争力＝

指点力×执行力×竞争力企业面临“执行力〞问题的严峻挑战为什么企业运营战略与管理战略的实施胜利率缺乏60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目的难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。企业执行力问题案例一对上级布置的任务不在乎，能够根本就没有往下传专管本人执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出处理方法过于依赖上级，对上级下达的目的，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有构成闭环任务效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做详细的事情单位并没有实真实在的诱因来促使大家改良任务效率，所以我们不情愿改良员工没有做方案、总结的习惯向上级请示任务，总不能及时得到回复您对员工的才干〔技艺〕不称心单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指点下属布置任务总得不到下级对任务结果的汇报主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行救火式执行目的不清楚执行无方案执行虎头蛇尾执行依赖上级执行替部属执行缺乏客观能动性执行不能追求杰出执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行GE公司案例GE公司战略目的业务管理系统GE公司业绩GE公司高执行力业务管理系统的特点GE四大战略：全球化战略，效力战略，六西格玛质量要求和电子商务战略。GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统〞，这一系统有两大功能：第一，构造了一个有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实践行动。第二，是一个开放的制度化平台，针对业务虚施情况，对比差距，交流和分享胜利的阅历和举措。GE公司高执行力业务管理系统的特点第一季度—全球运营经理大会〔BOCA〕：新举措和新战略的实施启动第二季度—C阶段：检查实施进度和效果第三季度—S1战略规划阶段：提出新举措第四季度—S2运营方案阶段：落实新举措GE业务管理系统为什么能发明优良业绩假设把一个公司看作为一部机器，把公司的一切业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该到达什么效果，获得多少成果，这就是业务管理系统。业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地对杰出业绩的追求。在一个月内就可以完全进入操作形状，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。业务管理系统四大特点用脑子打仗。内外的任何优秀实际和阅历，最终都会转化为GE的利润。层次清楚，各就各位，收放自若。各个层次的权益和责任定位得非常清楚。制度化，法制化管理平台。科学严明的奖罚措施。要有明确的方案。公司战略目的战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化组织执行的本质在于可以把公司决策层的战略目的与现有资源整合，实现公司的战略，为公司可继续地发明价值。什么是执行执行本身就是战略的组成部分。执行是一套系统化流程，是一个完好的体系。首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思想方式的过程。公司的战略要有从上到下的一致性和透明性公司要有高绩效的文化。执行与执行力执行力是一名词概念；是一种综合素质才干的表达。执行是一个动词概念；是将企业目的变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运转流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才干去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的详细表达。企业三大层面的执行力〔1〕企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力企业三大层面的执行力〔2〕企业决策层的执行力表现：建立执行力组织系统架构；开展高执行力组织的中心流程设计；发明高执行力的三大根本条件；创建高执行力企业文化；………………企业三大层面的执行力〔3〕公司管理层的执行力：高执行力管理者的角色重新定位〔七件事〕；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；方案的跟踪与滚动；高效处理执行中的问题；组织开展与流程改良；绩效指点与在职辅导；培育部属与适当处置绩效差的员工；………………企业三大层面的执行力〔4〕公司操作层的执行力：团队协作、步伐一致；全面提升本身的素质才干；快速执行，与上级坚持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反响信息；………………执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套经过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目的的系统流程。执行力是一门将战略与实践，人员与流程相结合，实现预定目的的学问。执行力是将企业运营管理三个主要流程：人员、战略、运营方案结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实际的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。新经济时代企业执行力的特点在速度决议竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？假设他执行力不够，他根本无法掌握速度。假设他不能抢得先机，他不能比他人花更少的时间，以更快速方法做事，他就没有时机了。今天的企业执行力与快速应变才干是等效的。企业快速应变必需依托高效的团队。企业发明价值财务绩效客户价值学习、开展、创新内部运营执行力组织中的三大流程战略流程人员流程运营流程执行力组织三大中心流程的内涵1〕战略流程：2〕运营流程：3〕人员流程：达成企业执行力的三个根本条件指点者职责行为的七项特征。构建企业执行力文化。培育、开展、奖励执行力强的员工。构造高执行力企业文化的必然性执行力已成为一种新的企业竞争力。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。文化的要素，是维持消费力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。什么是企业文化价值观、信仰、员工态度、任务气氛、行为举止、方法、任务方式、想法、谈吐、特征、装饰、信心、着装企业文化──企业的个性共同的事物共同的言语共同的举止共同的感受共同的了解企业文化的内涵指企业的环境或个性；企业成员共享的价值观念、信心和行为规范的总和。企业文化表达消费、运营、管理的全过程，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的笼统直至员工风貌、管理风格。提升企业的执行力，必将企业塑呵斥一个执行力组织，首先在企业内建立起一种执行力的文化。将执行力融入企业文化21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和开展优势。企业文化的作用非同普通，要想使他的公司富于执行力，就必需将其融入他的企业文化之中。执行力文化将成为21世纪企业的主流文化。仅有指点者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛杰出需求一大批执行型的各级管理者，需求全员的执行理念。因此必需将执行力融入到企业文化中来。执行文化的特征执行作为一切行动的最高准那么与终极目的的文化。一切有利于执行的要素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无方案行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入任务。突出公司利益高于一切，一切服从用户需求无边境文化，敢于承当责任，敢于担任。强大的监视机制与奖惩制度。团队协作，团结、高效、令行制止的执行文化。企业文化对比昨天分配平均奖励、排辈、论资勤劳、干群一致主人翁责任感奉献铁饭碗短少竞争机制今天创新〔观念-科技-体制〕规范〔讲信任、信心、奉献〕高效〔重绩效〕自强不息、务虚、拼搏、不断挑战自我、没有满足优胜劣汰机制社会责任二个命运结合实干、敬业、奉献、责任感廉洁严密案例分析GE公司的文化变革文化变革一：做真正该做的事。文化变革二：不断超越自我。文化变革三：自信、精简、迅捷。自信：授权、信任给部属胜利的时机，让他们在角色中获得自信。精简：思想集中五个方面，外部流程更加明晰。迅捷：改革流程、提升效率、组织扁平。硬件：重组GE构建扁平组织。软件：改动不适宜企业战略的文化与思想方式。海尔集团的最新执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。把每位员工运营成创新的战略事业单位。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的中心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零间隔满足用户需求。海尔之所以胜利──由于其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。企业文化案例CISCO的运营文化：1〕一个功能在三个月推不出就不干；2〕任何功能存在的规范是提升企业的价值。CISCO的价值：1〕客户称心度的提高；2〕本钱降低。CISCO的企业文化与信条：1〕客户永远是第一；2〕每次均使客户了解，他们是我们的重中之重。CISCO为什么能超越微软公司CISCO的企业文化贯彻机制：1〕每年进展外部用户称心度调查，该调查细化到每一员工。调查结果直接与员工薪酬、提升挂钩。2〕员工问题迅速上升到总裁当天可知。3〕总裁每天与15位关键客户坚持联络，55％时间用于客户。CISCO的客户效力：网上效力系统──网上快速处理70％~80％的问题──使本钱下降2.5亿──客户称心度上升25％。高执行力的企业文化提炼先从历史提炼，找出高执行力的关键事件、关键人物、优秀事迹、指点人的言行，把隐置其中的企业理念精神提炼，并加工整理。根据今后的企业目的，日益缩短差距。实现目的还应具备什么精神，运用什么理念指点－－据此设计面向未来的企业文化理念。按历史文化提出的文化理念与以未来目的设计出的理念二者综合合加工整理就构成企业完好泊中心价值、理念体系。执行力文化的特征随着企业环境的快速变化企业战略必需及时调整，与市场坚持零间隔企业文化必需进展变革，尤其需求重构执行力文化。执行力文化的详细内容：将企业文化与企业的业绩直接相连，及时变革影响企业绩效与市场脱节的员工行为和信心。建立高执行力的绩效管理系统：设定目的目的分解上下达成共识行动方案方案滚动在职辅导绩效评价奖酬体系新的目的。IBM公司的文化变革：力争取胜、快速执行、团队精神。建立企业文化的保证体系：包括实例、培训、指示、辅导、强化、目的方案、薪酬、评价、制度、程序、行为准那么等。高执行力的薪酬与业绩构造：将薪酬亲密与员工的任务业绩、任务才干、职业开展、潜力认可、职位等级相结合，最大限制地鼓励员工的任务动机。(哈佛)保罗·托马斯：

关于企业“执行力文化〞的6大要素1〕认识构建执行力文化的重要性。2〕以改动信心和行为开场。3〕将薪酬与业绩挂钩。4〕选择正确的社会软件。5〕开展有效的沟通。6〕指点人以身作那么。三大流程的整合企业文化年度目的部门、个人目的方案方案运营步骤绩效管理绩效评价奖酬开展使命目的战略目的高素质员工队伍运营管理战略管理

美国总统罗文加西亚把信送给加西亚?快速执行罗文的特点专注于企业目的缜密的方案方案严厉的运营管理忠于本人的使命踏实任务、不懈努力擅长思索、擅长创新不计荣辱、不计得失超越自我、追求杰出高执行力目的系统必需处理二大问题1)如何确保决策层第二象限关键目的KPI上下层不错位。2)如何确保决策层第二象限关键目的KPI，左右象限不错位。运用目的管理SMART准那么制定有效可行的方案方案SPECIFIC〔明确的〕；MEASURABLE〔可丈量的〕；ACTION-ORIENTED〔行动导向的〕；REALISTIC〔务虚的〕；TIME-RELATED〔有时间表的〕。重要不重要急不急商讨提高销售人员效力质量的战略根据市场需求，商讨产品构造调整战略讨论完成全年经济目的的战略每日晨会与供应商签署协作协议售后效力问题的处置向有关部门报告每日销售量对销售人员违纪行为的批判与处分每日销售统计、分析合同审查和X公司一大型协作工程的谈判阅读内部刊物打联络客户完成文件归档人事部要的每日员工考勤市场部要的市场情况调查表协助人事部搞好员工培训战略性的目的管理──平衡计分卡

运用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程亲密整合起来。

平衡计分卡四大绩效领域：财务绩效目的；用户价值目的；内部运营目的；学习、开展、创新目的。平衡计分卡的战略平衡意义股东目的与用户目的的平衡；企业近期目的与长期目的的平衡；过程目的与结果目的的平衡；硬管理目的与软管理目的的平衡；人员管理目的与业务管理目的的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；……用平衡计分卡制定KPI优点衡量绩效范围更全面、更实践客观。阐明任务方向与目前到达的程度――提高。是企业战略目的的分解，协助企业建立战略实施才干。将当今目的与企业使命，战略目的联络一同。指明了绩效管理思绪及任务提高、任务管理的方向。从近期与长期、过程与结果、硬管理与软管理、常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。将员工的即时目的与公司战略目的紧紧连在一同。可从战略的角度展开方案滚动与跟踪，提升企业执行力。从战略高度展开有效的绩效管理任务。公司2004年目的部门目的岗位职责个人2004年义务目的行为目的规范职务分析上级目的部属目的下级目的分解〔职责〕分解〔职责〕详细步骤详细步骤目的方案涉及到的12大要素资源〔设备、机器设备、原料、资金、信息、人员〕方法、过程、程序所执行的义务步骤责任人地点期限、时间、进度表监控点〔关键点〕规范各行动步骤能够遇到的问题协作、协作同伴编制支持方案、预算方案管理者在方案执行中应抓的七项任务有效促进部属行为进展。定期检查部属完成情况，确保关键目的的实现。不断给予部属业绩反响和征求反响。支持、培训部属，做一个好教练。确认奖励部属的奉献，发明充溢成就感的任务环境。以身作那么作出表率。做好年终总提出新一年开展目的。某500强运用走动式管理

提升管理者的执行力在员工的任务地点与他们碰面；察看任务进程；传送有价值的信息；讨教和回答以下问题；强化价值观；给予和接受回馈意见；发现他们做的好的地方，并给予表扬。高执行力目的管理的特征1〕战略目的明确推行目的责任书。2〕运用平衡计分将公司战略与员工目的严密结合在一同。3〕步伐一致、达成共识。4〕方案滚动能与市场坚持零间隔。5〕团队协作。6〕迅速处理问题。7〕奖励高绩效、高潜力员工。高执行力中心流程设计〔2〕

──企业人员流程设计高执行力的员工素质模型开发；基于执行力的管理者角色重塑；以执行力为重点的绩效管理系统变革；表达可继续执行力的指点人后备梯队建立；适当处置业绩不良员工。公司目的个人目的公司业绩个人业绩战略流程人员流程运营流程才干态度绩效管理系统20％高执行力中心层

员工队伍的建立高〔态度〕安分型奉献型高〔才干〕低冲锋型低落伍型“人才资本〞增值，人才“版本晋级〞人力资源人才资源人才资本。20％关键员工决议80％企业绩效。20％中心层员工的后备梯队建立是企业可继续执行加保证。将企业“人事管理〞转变为“人力资源开发〞。从“人才资源管理〞转变为“运营人才资本〞。企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工那么是人力资本的投资者。将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的根本理念。建立高执行力的绩效管理系统确立目的在职辅导年终评价开展方案摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示。绩效管理系统的目的确保每位部属有年度的任务方案。上下级之间在绩效管理系统中是一种同伴关系。管理者应对部属进展担任的、有方案的辅导与教练任务。每年至少进展一次正式的绩效评价任务。摩托罗拉公司绩效管理案例员工和主管以协作同伴的方式就以下问题达成一致：员工应该完成的任务员工所做的任务如何为组织的目的实现做奉献用详细的内容描画怎样才算把任务做好了员工和主管怎样才干共同努力协助员工改良绩效如何衡量绩效确定影响绩效的妨碍并将其抑制摩托罗拉公司绩效管理案例1、绩效方案在这个部分里，主管与员工就以下问题达成一致：员工应该做什么？任务应该做多好？为什么要做该项任务？什么时候要做该项任务？其他相关的问题：环境、才干、职业出路、培训等等。摩托罗拉公司绩效管理案例2、现实的搜集、察看和纪录搜集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为摩托罗拉公司绩效管理案例3、继续不断的绩效沟通沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定妨碍，为双方提供所需信息。防止问题的出现或及时处理问题〔前瞻性〕定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要构成必要的文字记录。摩托罗拉公司绩效管理案例4、绩效评价会议一切的主管会集在一同进展全年的绩效评价做好预备任务〔员工自我评价〕对员工的绩效达成共识评出绩效的级别不仅是评价员工，而且是处理问题的时机目的设计：员工参予〔期望、倾听、承诺〕。告之公司、部门目的→员工设定目的→与上级沟通→达成一致，构成协议。准那么，做出可行性的方案。某五百强企业目的管理原那么：1〕管理者对部属下达目的不能授权；2〕管理者对部属目的能否达成负全部责任；3〕目的义务书是一个合同、合约；4〕部属为达成目的应能做出可行的方案方案；5〕目的不能达成，及时采取措施，直至换人。管理者执行中的重要职责

──在职辅导上级定期绩效跟踪〔阶段目的〕；定期绩效反响→确定员工能否达标；诊断问题→确定处理方法；落实员工开展方案〔根据去年绩效评价〕；上级提供必要的支持与资源；员工职业生涯规划指点。高执行力绩效管理系统的关键点

──年终评价二大系统〔薪酬系统，开展系统〕；二个结合〔上级评价，自我评价〕；评价面谈；绩效同伴、双向沟通、达成共识。开展方案制定个人开展方案；个人职业生涯方案；制定明年任务目的方案。高执行力绩效管理系统的原那么绩效管理是一个继续交流的过程，协作过程。该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方达成协议，确保目的完成。绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、处理问题的过程。绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。管理者和部属的高执行力的素质是根底。员工“人才资本〞增值的方法

──有方案的提升员工执行才干员工人力资本增值以目的规范为导向绩效管理360°任职资历评价与改良方案才干素质模型评价与培训开展方案跟进辅导课程大学特定课程正式非正式培训自我学习实际、阅历累积辅导、评价、改良培训、学习全面方案性的任务轮换职业生涯规划职务提升〔高级〕参与专门工程小组上级授权、上级辅导有方案任务轮换〔平级〕员工个人职业生涯的开展个人开展规划的制定必需建立在绩效和才干评价根底上。开展、培训、任务编换培训、开展、提升绩效改良方案、离任保管、绩效提升潜能低高当前绩效程度建立高执行力的学习型团队团队是一群有着共同目的，以协作方式高效到达组织目的的人。胜利团队的特征：目的明确；共同愿景；责任明晰；角色描画；畅所欲言；良好沟通；共同决策；信息共享；全体参与；各取所长；团结协作；彼此信任。团队胜利至上；高执行力中心流程设计〔3〕

──企业运营流程设计高绩效的组织构造；高绩效的组织支持系统设计；信息管理系统的强化；有效的沟通与团队协作是执行力的纽带；企业流程再造与管理系统重组；运营方案的有效跟踪滚动。组织、流程辅导监控运营流程高执行力企业组织构造设计随着企业规模不断扩展，人员任务量增大，那么要处理企业内部的分工协作。人与任务的配合；任务与任务的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需求设计一个有效的组织，把企业划分为假设干部门、假设干岗位。每个部门、岗位均有其使命。静态的组织──组织架构。动态的组织──组织的活动过程，人财物信息时间进展合理、有效的配合过程。目前企业组织存在的主要问题职责不清──部门间的职责、职权关系不清；本位主义──越级管理；……什么是流程？将输入转化为输出的一系列活动或任务称为流程。每个企业都有很多中心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出能够就是另一个流程的输入。企业要发明价值就必需是一个高效的投入——产出系统，而该系统的产出不在企业本身，而在用户身上。流程案例寻觅用户销售流程合同签定原资料采购消费流程产废品交货招人恳求报告人员招聘流程所需人员到位企业运营流程框图投入营运流程研发→制造→营销→效力管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程产出用户中国企业的粗放管理特征差不多管理突击式管理外表化管理注重方式管理凭觉得管理精细管理特征建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、准确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制订单信息流物流资金流明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边境的组织文化组织构造设计与公司重组流程再造为使组织具备矫捷、柔性、低本钱的特征，必需对传统的业务流程进展重组：1〕组织构造扁平化；2〕员工制定决策；3〕业务流程多样化；4〕控制具有经济意义时方运用它；5〕内部用户观念；6〕管理者由监视者变为教练，并对业绩负全部责任；7〕绩效规范由行为到结果；8〕员工为顾客任务，而不是为老板任务；9〕任务由坚持性变为产出性；10〕绩效同伴关系；11〕集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权处理第一线问题。……………职责、职权与责任职责：指某岗位完成的任务。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权益及范围等，应按公司的政策制度流程合理运用权益。责任：指对委派任务的结果所应承当的责任。也可将其了解为一种态度，组织中的指挥链。直线指挥链的上级对下级提出目的与规范〔根据部属职责〕；阐明这一目的的背景与意义〔使部属有责任感〕；明确制约条件，给予必需的权限；提供在职辅导，责权益结合；表示信任部属与承当责任的态度。指挥链中的下级了解目的，并作出承诺；制定出行动方案；提供反响与定期报告。职能人员的作用制定相应的任务程序，任务规范与制度；提供专门的知识与技艺支持；提供建议与业务指点；履行职能管理。某知名企业提升组织执行力四大授权措施让最了解情况的人，给予权益，高效地处理第一线发生的问题。1)管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场处理：上层管理：提出目的，行为约束规范，提供必要条件。基层管理：担任运用条件，组织实施，处理作业中的问题。管理职能部门：指挥：经过方