企业战略管理(第一篇)

企业战略管理

STRATEGYMANAGMENT主讲人：罗茜第一篇战略分析3第二章企业外部环境分析学习目标：通过本章的学习，理解并掌握企业宏观环境因素分析、产业竞争结构分析、以及行业生命周期理论与战略组分析的意义。关键概念：PEST、五种竞争力结构分析、

行业生命周期

4第一节企业宏观因素分析一、政治法律环境分析（Political）二、经济环境因素分析（Economic）三、社会文化环境因素分析（Social）四、科技环境因素分析（Technology）5第一节企业宏观因素分析阅读P51-56，请举例说明政治法律环境、经济环境、社会文化环境与技术环境是如何影响企业经营的？6一、政治法律环境分析（Political）4政权的性质和稳定程度

123立法系统

政治联盟

产业政策

7二、经济环境因素分析（Economic）4经济发展水平

123经济周期

消费者购买能力与购买意愿

利率、汇率与存款准备金率5通货膨胀／通货紧缩8三、社会文化环境因素分析（Social）4人口因素123生活观念

风俗习惯

文化传统

5受教育水平

9四、科技环境因素分析（Technology）4技术发展和技术发展趋势123技术的行业影响

技术的社会影响

信息化的影响

10第二节行业与竞争结构分析

行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。11一、行业的主要经济特性分析1、市场规模2、市场增长率3、竞争角逐的范围4、供求形势5、行业内部的企业数量结构6、购买者的数量及相对规模，达到购买者分销渠道的种类7、产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的9、规模经济和经验曲线效应的程度10、必要的资源以及进入和退出的难度11、行业的整体盈利水平

12二行业竞争结构分析波特教授的五种竞争力分析新进入者供应者行业中现有企业间的竞争用户替代品生产威胁讨价还价能力讨价还价能力威胁13

五种竞争力模型对于企业的意义在于：第一，帮助企业判断所在行业的潜在盈利能力；第二，帮助企业明确自己在行业中的竞争地位。14（一）潜在的新进入者的威胁所谓新进入者，可以是一个新办的企业或是一个采用多元化战略的原从事其他行业的企业。

15（一）潜在的新进入者的威胁

潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施。

1.进入障碍企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁。16（1）规模经济①工厂的规模经济

单位产品成本下降☆采用更先进的工艺，使成本降低☆充分实现管理过程的标准化、专业化和简单化，使成本降低☆实现大量生产。长期平均成本曲线LACQCMES最小有效规模17LACQC长期平均成本曲线②企业规模经济

企业规模经济则是通过并购和联合来实现的。

18（2）构建产品差异壁垒在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。

19（3）资本需求壁垒对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当庞大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。请问哪些行业属于资本需求高的行业？20（4）转换成本壁垒

转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性成本。（5）分销渠道壁垒

对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好。

21（6）规模以外的成本因素☆专利或专有技术壁垒☆原材料来源优势☆有利的地理位置☆学习或经验曲线（7）政策性壁垒

222.预期的报复报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。23（二）行业内现有企业的竞争1、竞争者的数量和规模

请问行业内竞争数量与规模是如何影响企业内现有企业的竞争的？24（二）行业内现有企业的竞争1、竞争者的数量和规模（1）行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越趋于激烈。（2）行业内企业数量不多，集中度中等，也会导致行业内企业竞争激烈。（3）行业内仅有一个或少数几个大型企业主宰行业的市场，行业市场集中度高，由于这几个大型企业实力强大，行业内其他企业与这几个大型企业实力上有相当的差距，则行业内竞争不激烈。

252、行业增长速度的快慢请问行业增长速度是如何影响行业内竞争程度的？增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈。相反，在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈。

263、规模经济的要求请问规模经济是如何影响现有企业之间的竞争程度的？企业为了追求规模经济，不断扩大生产能力，可能造成产品供大于求，产能过剩。

27

4、产品差别化和转换成本请问产品差别化和转换成本是如何影响现有企业之间的竞争程度的？

若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高，则各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和。285、行业的退出障碍退出障碍是指经营困难的企业在退出时所遇到的困难。（1）专用性资产（2）退出费用高（3）战略相关性高（4）感情障碍（5）政府及社会约束

29行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵

低

高

低

高退出壁垒进入壁垒低利润高风险高利润低风险高利润高风险低利润低风险30（三）替代品生产者的威胁

1、替代品的概念替代品是指与本行业产品具有相同功能、可相互代替的产品。

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2、替代品的种类：（1）单一功能替代例如：在发动机中用陶瓷零件代替金属零件。（2）多种功能替代例如：空调器既能知冷又能供暖，即替代了暖气片有替代了电风扇。（3）回收品替代例如：旧家具回收再买限制了低档家具市场的价格上升，二手车销售也给低档汽车市场造成威胁。（4）互补品的替代例如：VCD光盘取代了录像磁带后，VCD机代替了录像机。323、替代品的威胁取决于三个因素：（1）性能——价格比的比较（性价比比较）性价比的概念：性价比事实上就是价值工程中“价值”的概念。用公式表示为：性价比=价值=功能/成本（2）用户转向替代品的转换成本（3）产品相似性33（四）供应者讨价还价的能力供应者的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。34

阅读教材P62，思考以下因素是如何影响供应商讨价还价的能力的？

1.供应者的集中程度

2.替代产品3.供货量4.供方提供的产品对现有行业的影响程度5.产品差异性6.供应者前向一体化的可能性7.本行业内的企业后向一体化的可能性

8.供应商掌握充分的信息351、供应者的集中程度供应者的集中程度较高，而本行业的集中程度较低时，供应者的讨价还价能力较强2、替代产品

替代品性价比越高，功能和服务越相似，则供方讨价还价能力较弱。363、供货量如果供货量大，本行业是供应者的重要客户，供应者的命运与该行业息息相关，则供应者讨价还价的能力则会较弱。4、供应商提供的产品对现有行业的影响程度如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应商讨价还价的能力比较强。

375、产品差异性

若供应商产品存在差别，形成了购买者较大的转换成本，则其讨价还价能力较强。6、供应商前向一体化的可能性

供应者若实现前向一体化，则对本行业压力较大。387.本行业内的企业后向一体化的可能性

本行业内的企业若实现后向一体化，则供应商对本行业的压力比较小。8.供应商掌握充分的信息39（五）购买者讨价还价的能力

用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。来自用户的压力主要取决于以下8个因素：1.购买者相对集中且购买量大

请问：购买者购买量与购买者议价能力有什么关系？购买量大，则购买者议价能力强。402、购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重。

购买产品比重较大时对购买者议价能力有何影响？这种情况下，购买者对价格较敏感，则会对上游企业形成较大的议价压力。

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3.产品差别化程度（购买产品的标准化问题）

请问：购买者的议价能力与产品差异化程度有什么关系？若产品标准化程度高，则用户选择余地就较大，这样就会给企业造成较大的压力。

4、转换成本用户转向其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。

425、购买者的利润很低若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格较敏感，对企业的压力就较大。6、购买者后向一体化的可能性若用户后向一体化的可能性较大，则对企业的压力比较大。437、本行业企业前向一体化的可能性

本行业企业前向一体化的可能性较大时，会消弱用户对企业的压力。8、本行业产品对用户产品质量的影响程度若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大，则用户对行业中的企业造成的压力较小。9、购买者掌握的信息购买者掌握的信息越全面准确，则相对于本行业企业而言，议价能力就越强。44（六）对波特五种竞争力模型的评价1、波特模型的优点（1）以企业所在行业为研究对象。

波特认为企业所在行业构成了企业环境的最关键部分，行业结构强烈的影响着竞争规则的确立既可供选择的竞争战略，从而为企业制定出有利于竞争地位的战略，为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。45（2）以产业盈利潜力作为分析的目标。波特认为，一个产业内部竞争状态取决于五种基本竞争力量的消长兴衰，而其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影响，他们共同决定着一个产品的竞争强度和盈利能力。462、对波特教授五种竞争力模型的批评意见（1）这个模型的基础是一个静态的环境，而实际的竞争环境确实不断变化的，竞争强度也在不断变化中。（2）它将买方和供应方看作竞争力，却未指明他们可能同企业合作，结成联盟，使双方都受益。（3）波特的分析建立在这样的一个基础上：一旦组织进行了这样的分析，这就可以得出所需的战略。47实践项目1：**行业的五力模型分析请以某一行业为例，进行该行业的五力模型分析。要求：（1）介绍该行业概况以及行业经济特性；（2）行业五力模型分析；（3）进行行业潜在盈利能力结论的分析。每组推选一名同学进行10分钟PPT汇报，拟定10月19日进行，同时上交PPT打印稿（每张A4纸打印两张幻灯片，PPT打印稿应有封面，注明案例名称，小组成员及学号，小组成员分工）一次作为平时作业。48

请从以下方面对行业投入期、成长期、成熟期和衰退期作出比较分析：

☆增长率☆增长潜力☆产品范围☆竞争者数目☆市场占有率☆顾客稳定性☆进入壁垒大小☆技术发展程度三、行业的生命周期理论

49三、行业的生命周期理论

因素投入期成长期成熟期衰退期增长率较国民生总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长增长潜力消费者基本不满意或产品只相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品被知晓消费者满意或产品早已知晓产品范围窄、很少品种宽、多样化宽、标准化窄、如果行业分散的话则较少竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，后开始减少稳定或下降最少市场占有率分布无统一规则；通常很分散逐渐地(或快速地)集中稳定集中化或很分散市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性不稳定逐渐地稳定稳定非常稳定进入壁垒大小很小较大很大无吸引力技术发展程度快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获得已知晓；容易获得50行业演化原因分析：1．需求变化2．知识的创造和扩散511．在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合，降低风险，提高收益；2．在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式.

了解行业的生命周期的意义在于：52在一般情况下，企业在什么时期进入一个行业好呢？导入期、成长期53运用行业生命周期模型时，应注意：

1.各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一个行业究竟处在生命周期的哪一阶段通常是不清晰的。2.行业生命周期并不都是顺序演进的，也可能跳跃发展。54四、战略组分析（一）战略组原理分析战略组是指在一个产业内执行同样或类似战略特征的一组企业。评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量包括：

1、纵向一体化的程度；2、专业化程度

3、研究开发重点；4、营销重点

5、成本地位；6、所有制结构

7、地理覆盖程度；8、组织规模

9、产品质量；10、定价策略

案例2.1快餐业战略群组分析1.行业现状中国餐饮业的零售额已经连续16年保持10%以上的增长速度，年全国餐饮业零售额达到10345.5亿元，正处于急速成长期。而快餐业的竞争也渐趋白热化。虽然快餐业在发展过程中出现了一些挫折，但这并没有影响快餐业的整体发展方向；从2010年开始，中国快餐业的黄金时期已经到来，并会以北京等大城市和发达地区为中心，逐渐向全国蔓延开来，走向一个成熟的发展阶段。

55案例2.1快餐业战略群组分析2.快餐业战略群组

按照菜系国籍的不同，将其分为中餐、异国风情（主要包括西餐和日式料理）以及多元化口味三组。

战略群组分组情况如下：

5657A.中式快餐：真功夫、永和大王、面点王、苏客

B.异国风情快餐：

麦当劳、汉堡王、味千拉面、吉野家C.多元化口味快餐：肯德基、必胜客、德克士、东方既白

案例2.1快餐业战略群组分析3.群组共性分析58A.中式快餐B.异国风情快餐C.多元化口味快餐餐厅价值观强调食品的营养和原汁原味强调经营的专业性和高标准

。

强调产品口味的丰富性、创新性平均消费额单人消费区间18~34元18~5223~47消费群体20-40岁上班族以及家庭消费者15~30岁年轻人15~30岁年轻人餐厅选址繁华商业区、社区附近；繁华商业区、高档办公区繁华商业区、高档办公区案例2.1快餐业战略群组分析4.群组战略分析

A.中式快餐：一体化战略。一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。真功夫、面点王和永和大王分别都在积极整合产业链，从采购、物流等方面进行一体化，以节省成本，应对激烈的市场竞争；

59案例2.1快餐业战略群组分析4.群组战略分析

B.异国风情快餐：稳定型战略。异国组普遍是跨国企业，拥有一整套比较成熟的生产管理系统，故主要采取的是稳定型战略，但其中麦当劳近年来创办了“麦咖啡”餐厅，意图进入新领域与星巴克、COSTA竞争，表现抢眼；

60案例2.1快餐业战略群组分析4.群组战略分析

C.多元化口味快餐：多元化战略。多元化组顾名思义，是业务范围很广的一组，他们实行的是多元化的战略，肯德基、东方既白属于百盛集团，该集团有非常丰富的业务组合。它们的资金来源（发售股票、加盟店的经营方式）、产品种类（从正餐到快餐，从西餐到中餐）、市场定位（不同人口特征的市场）都非常多元化。6162（二）战略组分析的意义1.它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。2.它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。3.它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。4.利用战略组还可以预测市场变化或发现市场机会。本章小结第一节企业宏观因素分析★PEST分析：①什么是PEST？②企业宏观因素是如何影响企业经营的？第二节行业与竞争结构分析★五力模型：

①五种竞争力指什么？②行业五种竞争力是如何影响行业结构的？③五力分析的意义是什么？★行业生命周期理论：①行业生命周期分为哪几个阶段？②各阶段的特征是什么？③行业生命周期分析的意义是什么？★战略组分析：①什么是战略组分析？②战略组分析的意义是什么？64第三章企业内部环境分析学习目标：通过本章的学习，能充分认识到企业目前战略运行效果、企业资源、能力、核心竞争力、竞争优势的内部环境分析对企业战略管理的重要性关键概念：核心竞争力；竞争优势

我现在做的怎么样？我拥有什么资源？我有什么样的优势？我能用这些资源做什么？我怎样才能超越他人？企业内部环境分析思路企业目前的战略运行效果企业资源分析企业能力分析企业核心竞争力分析企业竞争优势分析66

反映企业当前战略运行效果的指标是财务指标、顾客满意度、企业内部流程、企业员工的学习与成长。第一节企业目前的战略运行效果分析67

财务指标

1.企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？2.利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比如何？3.净利润率、投资回报率的变化趋势，以及行业内其他企业的比较。4.公司是否正在完成其既定的财务目标？5.公司的业绩是否处于行业平均水平以上？第一节企业目前的战略运行效果分析68

顾客满意1.企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？2.新市场及新客户开拓效果如何？3.重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？4.老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？5.客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？第一节企业目前的战略运行效果分析69

企业内部流程1.供应商怎么样？3.新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？4.研发费用占销售收入比重如何？5.企业生产管理状况如何？6.企业劳动生产率的提高状况如何？7.企业市场营销状况如何？8.企业市场营销组织及费用状况如何？9.企业组织状况如何？10.企业人力资源的开发与管理状况如何？11.企业文化建设状况如何？第一节企业目前的战略运行效果分析70

员工学习与成长1.员工工作满意度如何？2.员工年流失率如何？3.企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何？4.企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较。第一节企业目前的战略运行效果分析71第二节企业资源分析企业经营资源的分类有形资源实物资源厂房、基础设施、机械设备、原材料等固定资产财务资源现有资金、债权、股权、融资渠道和手段等组织资源组织结构、各种规章制度等无形资源人力资源员工的专业知识、专业资格、培训情况、工资水平及平均技术等级技术资源技术状况、技术储备、技术开发能力及企业经营诀窍等声誉资源品牌知名度、美誉度、品牌忠诚度、企业形象、企业价值观创新资源创意、科技能力、创新能力企业文化资源企业的价值观、企业精神、企业经营理念，以及企业在社会公众、顾客、利益相关者中的形象等72第三节企业能力分析能力是指运用、转换与整合资源的基本技能，表现为资源配置的在整合的有效性和效率。73第三节企业能力分析功能性分类分析法根据功能性分类法，企业能力可分为哪几类？

价值链分析法根据价值链分类法，企业能力可分为哪几类？

第三节企业能力分析功能性分类分析法和价值链分析法都从解剖学的角度对企业的各方面能力进行了分析①事实上企业的能力往往是企业各项资源的有机结合②企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构③综合能力的达到依赖于拥有各项知识的人员的相互交流和综合75第四节

企业核心竞争力分析一、企业核心竞争力的概念1990年，美国著名战略学家哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，在这篇文章中首次提出“核心竞争力”的概念。核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。P7776二、企业核心竞争力的特征（一）增值性和效益型

增值性是从客户的角度来讲的，是要为客户增加其产品的最终价值；效益性是从企业的角度来讲的，是要为企业产出显著的经济效益。77（二）领先性和独特性企业核心竞争力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位，不能处于领先地位就不是企业的核心竞争力。同时，企业核心竞争力是很独特的，是很难被竞争对手模仿的，凡是能被竞争对手很容易就模仿的就不是企业的核心竞争力。78（三）延展性及多样性企业核心竞争力不是局限于企业某一产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域的，既要最大限度的实现范围经济效应，如果企业该项能力不能衍生出新产品或服务就不是企业的核心竞争力。79公司核心竞争力举例公司名称核心竞争力市场/产品/经营日本本田公司

美国3M公司日本佳能公司发动机摩托车、汽车、发电机、割草机等粘性材料技术沙纸、磁带、录像带、告示贴光学与图像技术复印机、照相机、激光打印机80（四）协调性和整合性企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。企业单个技能和能力不能成立核心竞争力，它必须要和企业其他技能、能力相互“协调”、“结合”，因此企业组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。81（五）动态性企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧的核心能力，不断培育新的核心能力，因此需要对核心能力加以管理。82（六）不可交易性企业核心能力是不能在市场买卖的，只能通过企业内部研发或企业并购、企业战略联盟、合资等方式获得。83（七）相对性核心竞争力的领先形势相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性。在某一个领域、某一个区域、某一个时间段的核心竞争力未必就是在所有领域、区域、时间段的核心竞争力。84三、企业核心竞争力、核心产品及最终产品的关系最终产品核心产品核心竞争力以可口可乐公司为例：瓶装或罐装可口可乐

可口可乐浓缩液可口可乐配方85第四节竞争优势一、竞争优势的概念与种类竞争优势是指相较于竞争对手拥有的可持续性优势。具体可包括：（一）成本和质量方面的竞争优势（二）时间和专有知识方面的竞争优势（三）设置进入障碍（四）实力优势86第四节竞争优势二、竞争优势的来源（一）企业竞争优势的外生论及内生论

外生论主要包含两个方面内容：经济学中的竞争优势外生论——产业结构战略管理学中的竞争优势外生论——市场地位内生论的主要观点：企业的竞争优势来源于企业自身拥有的资源和能力。87第四节竞争优势二、竞争优势的来源（二）由核心竞争力形成的持续竞争优势核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，但是其本身不会自动地转化为竞争优势，需要构建相关机制与条件对核心竞争力加以支持。企业的核心竞争力需要与企业的竞争战略相结合才能给企业带来长久的竞争优势。88第四节竞争优势请思考：

阅读P104、P106的个案研究，分析这两个企业竞争优势的种类和来源。89第四节竞争优势三、竞争优势的保持（一）防止他人模仿

四个方法：★适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现。★降低对手的模仿动力。★使形成竞争优势的原因模糊化。★提高模仿者的资源重组的难度。

90第四节竞争优势三、竞争优势的保持（二）保持企业家精神

★只有保持企业家精神，企业才能有不懈的追求，有新的目标。这其中企业领导扮演着重要的角色，他们的眼光、胆识、经验和勇气对企业总体而讲无疑会产生巨大的影响，企业全体人员只有在富有理想的企业领导的带领下才能为共同的新目标而努力。91第四节竞争优势三、竞争优势的保持（三）追求超级竞争

★超级竞争是一种动态竞争，这种竞争以高强度和高速度的竞争为特点,其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何企业一个超级优势都是相对暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所击败。本章小结第一节企业目前的战略运行效果★衡量企业目前战略运行效果的指标是什么？第二节企业资源分析

★企业资源包括哪几类？★具体包括什么？第三节企业能力分析★什么是企业能力？★按照功能性分类法，企业能力可分为哪几类？第四节企业核心竞争力分析

★企业核心竞争力的特征是什么？第五节企业竞争优势分析

★企业竞争优势包括哪几种？★企业竞争优势来源于什么？★企业如何保持竞争优势？

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学习目标：要求学生通过本章的学习，熟练掌握价值链、SWOT分析法、波士顿矩阵、GE矩阵的相关理论，并能够运用相关方法进行企业战略环境的分析，评估与选择企业的具体战略。关键概念：价值链；SWOT分析法；波士顿矩阵；GE矩阵

第四章企业战略方案的评价与选择94第一节价值链分析一、价值链的概念

所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。——迈克尔·波特《竞争优势》951、企业基本活动（1）内向物流包括资源接收、储存和分配活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等。（2）生产作业将各种投入转化为最终产品，如加工制造、监测、包装、设备维护等。二、价值链的构成96（3）外向物流包括产品发送、储存、运输等。（4）市场营销包括市场营销各种活动，如广告促销、销售队伍、定价、销售渠道等。（5）服务包括安装、维修、培训和提供备件等。972、企业辅助活动（支持性活动）（1）采购这是指在企业整个价值链各项活动中的投入，而不仅是内部后勤的采购活动，包括各种活动所需原材料、易耗品、机器设备、办公设备及建筑物等。98（2）技术开发技术开发（不仅指研究与开发中的技术开发）发生在企业许多部门，一个企业的技术水平直接关系到企业产品的功能、质量、资源利用效率及企业运行效率。99（3）人力资源管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员招聘、培训、开发和激励等各种活动。（4）企业基础架构包括企业总体管理、计划、财务、质量、企业管理信息系统、法律及其他各项管理活动。100101复印机生产企业的价值链1021.确定各价值活动的分摊成本；2.分析影响各价值活动成本动因；3.结合目标成本，确定竞争优势和劣势。三、价值链分析的意义——建立企业竞争优势分析思考题：企业不同价值链的选择——

自营物流，还是物流业务外包？方案A:

年初向银行一次性贷款120万元（年息96，000元），一次性地购回牛皮原料120吨，入企业仓库，找专人保管发料，全年慢慢地进行生产性消费。

方案A：企业原来的业务流程加工车间大批量购入建立企业仓库运输成品库原材料库方案C：与专业物流公司签订业务外包协议，企业不向银行贷款；第一个月由物流公司垫支原料款，分4批购货10吨（约每周2.5吨，或每天配送450Kg，逢周五、周六不送货，化整为零的配给制），取消企业仓库及仓库管理环节；由陆续回笼的皮鞋产品销售款，冲抵牛皮原料的购货款（物流公司小批量、多频率地供货，采用JIT模式）彻底取消企业仓库及库存管理。该物流公司可以对若干个皮鞋厂所需牛皮原料，采用专业化的配给供货，以获取规模效益。方案C：改变了企业的业务流程

专业物流公司加工车间少量多批次的配送取消企业库存环节商场运输企业不同价值链的选择——

自营物流，还是物流业务外包？注意：专业物流公司可采用优化的物流方案，每日送货两次（每次225kg，上午7：00，中午12：00各一次），送牛皮原料进厂，把制成品——皮鞋拉出工厂，装箱发运到指定地点。企业经营体制有时是制约企业发展的关键采用方案A，也可用计算机技术实施物资的库存管理（收、发、存动态管理信息系统），但收效不高，不是技术问题，而是经营管理体制问题。采用方案C，由物流公司运用适时配送、连续补货的运作模式，此时再运用计算机网络技术，及时掌握供给和销售状态，可大大降低生产成本和流通成本。109一、SWOT分析方法的基本思路

环境扫描找出机会与威胁

评价企业的优势与劣势

将企业的优劣势与外部的机会威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想开发这个战略构想使之成为企业战略这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？是否第二节SWOT分析法110二、SWOT分析要素潜在内部优势:产权、竞争、成本优势;特殊能力;产品创新;规模经济性;良好的财务资源;高素质的管理人员;公认的行业领先者;买方的良好印象;适应力强的经营战略.潜在外部机会:纵向一体化;市场增长迅速;可以增加互补产品;能争取到新的用户群;有进入新市场的可能；有能力进入更好的企业集团；在同行业中竞争业绩优良；扩展产品线满足用户需要.潜在内部劣势:竞争劣势;设备老化;产品线太窄;技术开发水平滞后;营销水平低于其他竞争者;管理不善;不明原因的利润率下降;资金拮据;成本过高.

潜在外部威胁:市场增长较慢;竞争压力增大;不利的政府政策;新的竞争者进入行业;替代产品销售额逐步上升;用户讨价还价能力增强;用户需要与爱好逐步转变;通货膨胀递增.SOWT

内在环境因素外在环境因素第二节SWOT分析法111内部环境外部环境优势（S）劣势（T）机会（O）SO战略（增长战略）:利用优势，抓住机会WO战略（转型战略）：利用机会，克服劣势威胁（T）ST战略（多样化战略）：利用优势，规避威胁WT战略（防御战略）：最小化劣势并规避威胁第二节SWOT分析法三、SWOT分析的战略选择第二节SWOT分析法

请同学们阅读P85-86，根据图3-4，分析该洗衣机厂未来的发展思路。苏宁电器SWOT分析企业基本情况1

企业SWOT分析2企业战略选择3

企业战略实施4

总结5目录2010年2004年7月上市1990年创立于江苏南京得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。企业基本情况—公司简介企业基本情况—主营业务和市场定位主营业务：家电（电视、洗衣机等）服务（安装、维修、保养等各项服务，建立行业首个呼叫服务平台）市场定位：结合地理位置和人口因素苏宁将全国市场划分为一级市场（副省级以上城市）、二级市场（地市级）、三级市场（县级）、四级市场（乡镇），其中一、二级市场已经被国美和苏宁等家电零售商占领完

毕，三、四级市场是苏宁市场提高收益的潜在市场。SWOTOpportunity“家电下乡”，“以旧换新”等政策扶持，启动了巨大的农村市场;中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化；电器和高智能产品的普及，以及一体化Strength专业人才相当齐全;充足的客户资源;品牌深入人心;资金实力雄厚;后台建设不断完善、售后服务相对比较到位;Threat竞争日益激烈；消费者对产品的质量标准要求逐渐升高；供应商联合对抗家电连锁企业的压价；农村电器市场消费条件与消费环境的制约；部分消费者网购的消费习惯使产品的销售渠道多样化；Weakness连锁专卖店数量少;大部分产品不具价格优势;对于网站的用户体验、信息采集有欠缺;企业SWOT分析SWOT剖析SO战略：l加快速度，建立更多优质门店在一线城市保持优势，在二三线城市深入发展l自主研发新的附加值高的服务或产品l加快乡镇店铺的开设，有计划地向下游进行渗透WO战略：l加强对销售人员进行产品FAB知识的培训l加快寻找优质乡镇店铺的步伐、增开优质店铺l加强高智能产品的研发与制造推广l加快脱离价格优势，转向技术优势发展ST战略：l加强3C电子消费产品的营销推广，适应时代潮流l加强对电子商务的管理与宣传l继续扩大门店数量，在规模上和对手抗衡l将城市被淘汰产品投放至乡镇市场，减少库存积压WT战略：l提高服务质量，增加温馨感，增强产品FAB知识，增强消费者购买的欲望l拓宽融资渠道l结合高校制定培训计划和招聘，挖掘优秀人才，培养更多管理人才与研发人才l加强渠道建设2020年，苏宁国内门店总数增加至3500家；주요연혁战略目标1234实体门店销售规模增长至3500亿元，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。先“东南亚，后欧美”战略全面进军国际市场.至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场。2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。战略实施总结对于未来的发展，苏宁应该做到以下几点：做好农村这个广阔的市场，在城市市场渐趋饱和的形势下，农村市场空间广阔；注重高新技术的研发，人们对产品的要求越来越高，因此高技术的产品会更收欢迎；控制好扩张规模，不可以为了实现目标和巨额经济利益而大规模扩张，根据计划一步步实现；做好预防措施和控制方案，对于每一个目标也要定期评估，及时修正，及时改善。122第三节波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup，简称BCG）提出的进行战略评价的方法，也称BCG矩阵，该方法常被用来分析企业相关业务之间现金流量的平衡问题，企业可以根据这种方法，找到使其内部资源与外部环境结合的适当业务战略。123一、波士顿矩阵的基本结构

该方法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上，如下图。124

高相对市场占有率低市场增长率问题业务明星业务金牛业务

瘦狗业务高低一、波士顿矩阵的基本结构代表公司在该项业务上拥有的实力代表该项业务的市场吸引力圆圈大小表明了该项业务销售收入与企业全部销售收入的比例125纵轴指标解释：市场增长率是根据历史资料计算的，即：市场增长率（当期）＝(当期总销售额－上期总销售额)/上期总销售额×100%在比较前后两期的销售额时，应消除价格变动因素。高增长和低增长的分界线，可根据具体情况相机选择。（1）公司所经营的多种业务属于同一行业，则可以把行业的平均增长率作为界线；（2）公司经营的各种业务很分散，缺乏共性，则可以把国民生产总值（或全国、全省、市的工业总产值）的增长率作为分界线；也可以把各项业务的加权平均增长率作为分界线；也有的公司把目标增长率作为分界线，以此来区别那些拉高或拉低了全公司增长率的业务。一、波士顿矩阵的基本结构126横轴指标解释：相对市场占有率代表了企业某项业务的相对市场份额，是以倍数而不是以百分数表示的。相对市场占有率的计算公式如下：相对市场占有率＝本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额相对的市场占有率等于2，意味着本企业某项业务的销售额是最强的竞争对手的两倍，而等于0.5，则表示只有竞争对手的一半。请思考：这个指标为何不用绝对市场占有率？一、波士顿矩阵的基本结构127圆圈面积解释：在波士顿矩阵中的第三个参数是各项业务的销售收入。它以圆圈的面积来表示，说明该业务在公司所有业务中的相对地位和对公司的贡献。一、波士顿矩阵的基本结构128

请问：为何各项指标都采用销售额指标？

之所以各项指标采用销售额指标，是因为它容易取得而且很少有差错。本公司和竞争对手的准确销售额数据往往是现成的，而要取得竞争对手真实的利润资料却是相当困难的，即使本公司的利润中也往往包含有一些在各经营业务间费用分摊的合理性问题，从而容易导致比较中的偏差。一、波士顿矩阵的基本结构129二、波士顿矩阵的运用

1．问题类。位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但在市场上的地位还比较低，因而是一项待开发的业务。

高相对市场占有率低市场增长率问题业务明星业务金牛业务

瘦狗业务高低130二、波士顿矩阵的运用

2．明星类。处于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。由于它们所处的优越地位，能回收大量资金。但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势，也需对其投入大量资金。

高相对市场占有率低市场增长率问题业务明星业务金牛业务

瘦狗业务高低131二、波士顿矩阵的运用

3．金牛类。处于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。因此，这类业务能回收的资金大于再投资的需要，是企业资金的主要来源。

高相对市场占有率低市场增长率问题业务明星业务金牛业务

瘦狗业务高低132二、波士顿矩阵的运用

4．瘦狗类。位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。它们既没有吸引力又处于软弱的市场地位。所以，如果没有短期内发生转机的迹象，合乎逻辑的决策是尽量利用，只回收而不投资或转让。

高相对市场占有率低市场增长率问题业务明星业务金牛业务

瘦狗业务高低133应用波士顿矩阵的战略选择扩大市场占有率或放弃战略放弃或清算战略维护或扩大维护或收获战略

高相对市场占有率低市场增长率问题业务明星业务金牛业务

瘦狗业务高低二、波士顿矩阵的运用

二、波士顿矩阵的运用

根据你的了解，请举例说明企业的这四项经营业务，并具体说明该企业选择的战略。135三、分析步骤

将公司分成不同的经营单位确定经营单位的相对规模确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图Level5Level4Level3Level2Level1Level6选择适宜的战略136【案例】力多集团的经营业务单位分析力多集团是国内大型的以生产电能表、低压电器及配电自动化等相关产品为主的综合性集团，公司资产达5个亿，有近十种不同种类的业务单元。由于市场竞争激烈，公司各业务种类的经营面临考验。在此，使用波士顿矩阵简单地对其业务进行分析、筛选。137

1．分析各业务单元的经营状况：

（1）电能表是I集团的核心业务，电能表收入占整个集团收入比例不断上升，2009年达68%。在外部环境方面，随着国内两网改造的结束，国内电能表的需求将大幅下降。同时，对手电能表与I集团电能表的差距越来越小，已成为具威胁的竞争对手。138

1．分析各业务单元的经营状况：

（2）配电自动化基本没有销售收入，电力自动化销售收入较少。与该业务的主要竞争对手东电相比，I集团电力自动化和配电自动化业务还很弱小，但配电自动化行业发展速度快，市场的容量很大，十一五期末预计有120-150亿市场规模。

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1．分析各业务单元的经营状况：

（3）低压电器销售收入/利润占集团总额比例很小，属于集团附属业务，收入及利润均为集团总额的1%以下。与该业务主要竞争对手正里集团相比，I集团低压电器业务占有市场份额很小。同时低压电器行业发展速度趋缓，2007年-2008年行业的平均增长率仅为15.25%。1402．建立波士顿矩阵在对I集团的各相关业务单元做简单地分析后，建立波士顿矩阵，并将各业务单位在矩阵中对应其合理位置。见下图。141配电自动化高相对市场占有率低市场增长率问题业务明星业务金牛业务电能表低压电器瘦狗业务高低142

3．确定可采取的经营组合战略

（1）电能表作为明星业务，且处于行业内领导者地位，应确保其向“现金牛”转化，可采取加强和防卫的战略。（2）配电自动化是有发展成为明星业务的问题业务，应采取进攻型的发展战略，加大投资，迅速扩大自动化市场份额。（3）低压电器是没有发展成为明星业务的问题业务，应采取收获的战略。143第四节GE矩阵分析法早在20世纪70年代初期，美国通用电气公司（GE）发现，除市场增长率和相对市场占有率以外，还有许多在分析中不容忽视的重要因素。因此，它