管理学战略管理

企业战略管理安徽师范大学经济管理学院张廷龙1一、战略管理概念二、战略环境分析三、企业战略第五章战略管理2PARTone-战略管理概念3经济全球化与现代产业技术革命影响4经济全球化与现代产业技术革命影响现代产业技术革命影响信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的开展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息技术进步越来越快。一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面企业员工必须不断地学习新技术。高新技术的使用范围越来越广。以计算机及其他高技术为根底的新生产技术在企业中的应用是20世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等。产品研制开发的难度越来越大。那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物。空客521世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短新产品的研制周期大大缩短。AT&T新：2年--1年；惠普公司新打印机：4.5年--22个月与此相应的是产品的生命周期缩短。“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代〞621世纪全球市场竞争的主要特点产品品种数飞速膨胀721世纪全球市场竞争的主要特点对交货期的要求越来越高20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是本钱，到70年代转变为质量，进入80年代以后转变为时间。指交货期和响应周期在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商却要5～7年国际上目前新车平均研发时间已由过去的36个月缩短到了24个月左右，丰田花冠车型实现了12个月完成研发的目标821全球市场竞争的主要特点对产品和效劳的期望越来越高One-to-One，CustomizedService产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司戴尔9竞争内容的变化战略柔性表现为企业应付外界不确定变化的能力传统的竞争观只强调产品创新和工艺创新，现代的竞争观那么把创新的范围扩展到整个经营模式10竞争的多层次性产品-市场层面创造价值活动的层面资源与核心能力的层面战略意图层面11什么是战略战略一词已经开始泛化，除军事领域之外，战略的价值同样适用于政治、经济等领域:政治领域的：三步走战略和可持续开展战略；经济领域的，如我国2001年制定的新的“十五〞开展规划。很多的企业借鉴了战略的思想，广泛地运用于企业领域海尔的名牌战略、多元化战略和国际化战略;ＴＣＬ的名牌化战略;跨国公司如IBM、HP的全球化战略等。12

企业战略根本概念13战略的概念“战〞——战争、战斗“略〞——韬略、筹划、方案“战略〞在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos〞,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。战略是一位统帅为到达赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。——德国著名军事战略家毛奇战略问题是研究战争全局、规律性的东西。——毛泽东141.企业战略的根本含义安德鲁斯〔美国哈佛商学院的教授〕的定义企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与方案，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的奉献。根本思想就是“管理即为决策〞广义的战略：企业战略应包括企业目标和到达这些目标的方法、手段。狭义的战略：企业战略包括为实现企业目标而采取的方法、手段，而不包括企业目标。15目的地：愿景出发地各个部门各子公司各个层级各类资源各种能力各类人员配置资源目标定位路径选择德鲁克：1963年，《管理成效》答复：业现在是什么；它应该是什么；如何到达企业战略的根本含义16钱德勒AlfredChandler1962年出版StrategyandStructure首先在企业管理中引入“战略〞概念、区分战略决策与业务决策战略决策：根本目标，经营方针，资源配置与调整业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理“影响和决定企业的根本长期目标与目的，选择企业到达既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置。〞1.企业战略的根本含义17战略决策与业务决策18Ansoff安索夫的战略学说战略管理是指：将企业日常营运决策同长期方案决策相结合而形成的一系列管理业务。战略管理是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略方案趋向战略管理》一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了《战略管理论》一书。管理学博士安索夫《公司战略》〔1965〕。重点研究企业的成长范围和方向。1972在《战略管理思想》一文中第一次提出“战略管理〞的概念——战略管理之父。他将战略规划拓展到一个多学科〔过程〕，参加了个体的组织行为动力学、政治作用和组织文化，并将其作为决定战略行为和组织成功的关键因素。在RAND公司和Lockheed公司占据了重要地位之后，他成为了范德比尔特大学管理研究学院的首任院长，在卡内基·梅隆学院、欧洲布鲁塞尔管理进修学院、斯德哥尔摩经济学院担任教授，并成为美国国际大学的著名教授。H.IgorAnsoff1918-20021.企业战略的根本含义19企业战略………协同效用（Synergy）界定企业到底属于哪一个产业，以定出本身的产品和市场的属性，同时也界定了潜在竞争者选择到底在技术、品质、成本、服务、营销渠道等哪些方面胜过竞争对手，以及这种竞争优势能否持久，如何持久。

是指企业从现在形态走向未来形态的途径。由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵当两个不同企业或两个不同产品组合在一起时，所产生附加值大于个别企业或个别产品的附加值之和，也就是产生1+1＞2产品市场界定（Product--MarketScope）竞争优势（CompetitiveAdvantage）成长方向（GrowthVector）认为战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：战略的构成要素20Product--MarketScope确定企业的产品与市场领域：不仅包括企业现在所从事的事业活动〔企业“正在做什么〞〕，而且还包括企业将来的事业活动范围〔企业“应该做什么〞〕21GrowthVector是指企业从现在形态走向未来形态的途径前３种选择，企业的共同经营主线是明晰的。但多元化战略，企业共同经营主线不是很明晰了。根据新产品与市场领域与原有产品与市场领域“关联性〞，可分几种具体形式：水平多元化；垂直一体化；同心多元化；离心多元化1、市场渗透战略：在现有市场和产品下，使更多的消费者使用本产品。例如，企业往往通过密集的连锁店来加强对消费者的消费吸引。可口可乐凭借在中国超过600个销售办事处的网络，向中国广阔的农村市场渗透延伸。2.市场开发战略：为企业产品寻找新的消费群。如星巴克咖啡在美国的市场已经饱和的情况下，对亚洲市场的扩张就属于开发新的市场领域3.产品开发战略：这创造新的产品以替代现有产品，从而保持企业成长的态势。如娃哈哈通过生产乳酸奶到娃哈哈果奶，后又通过纯洁水市场开发娃哈哈、非常可乐市场。先后开发产品，有儿童营养液、果奶、纯洁水、可乐、八宝粥、绿豆沙等３０多种。4.多元化战略：通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得开展的战略。安索夫矩阵安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。扩大市场占有率产品更新和系列化发展新市场．新顾客开拓新经营领域22CompetitiveAdvantage它是战略管理的目的：是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件；常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差异。企业的竞争其实是在两个层面展开的：第一层面是企业家的战略洞察力和判断力，这可以使得企业获得先行一步的优势；第二个层面却是业务一线的实施能力，这是企业组织性的能力，这种能力的获得需要建立在制度、程序和文化根底上。第一个层面可以使企业成功，第二个层面可以使企业持续。23Synergy1+1>2销售协同运营协同投资协同管理协同241.企业战略的根本含义明茨博格认为：人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。借鉴市场营销4Ps的提法，提出战略从五个不同方面的定义。长期担任加拿大McGill大学管理研究部教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。其研究领域涉及一般管理学、组织学；主要研究领域为战略与组织变革；目前致力考察管理的本质及模式、组织的形成过程。曾为美国、欧洲、澳大利亚、新西兰和中东等国家和地区的绝大局部公司和许多管理咨询公司讲过课、芝加哥商学院、伦敦商学院以及纽约州立大学等做过讲座。作为全球知名的管理大师，他己成功地为众多欧美企业与公共部门设计战略规划的实施方案。因发表于《哈佛商业评论》的优秀论文而两次获得麦肯锡奖——1975年,《管理者的工作：传说与事实》；1987年,《精雕战略》。有近100篇论文和近10部专著。包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。HenryMintzberg1939-明茨伯格〔加拿大麦吉尔大学〕251.企业战略的根本含义计划Plan观念Perspective模式Pattern定位Position计谋Ploy企业战略明茨伯格〔H.Mintzberg〕26战略是一种方案(Plan)明茨伯格指出，大多数人把战略看成是一种方案，即它是一种有意识的有预计的行动。战略具有两个本质属性：一是战略是在企业发生经营活动之前制定的法约尔二是战略是有意识、有目的地开发的为企业“方案〞意义上的战略不仅要有指导实践的作用，更重要的是战略方案可行，具有操作性。因此，当把战略作为一项方案进行管理时，这个方案制定得越详细越好。这种方案越周详，其实现的可能性就越大基于未来是可以预测的根本假设27战略是一种计策〔Ploy〕这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段〞。例如，一个企业得知竞争对手想要扩大生产能力时，便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚，产品质量优异，竞争对手无力竞争下去，便放弃扩大生产能力的设想。然而，实际情况却是，一旦竞争对手采取了放弃的态度，该企业并没有将扩大生产能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为是一种计策，使之对竞争对手构成威胁。或者说，这时的战略便成了一种威慑因素。28战略是一种模式(Pattern)明茨伯格提出即战略是一种模式，它反映企业的一系列行动。根据这个定义，福特汽车公司总裁亨利·福特要求T型车只漆成黑色行为，就可以理解为一种战略。无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。战略作为一种方案与战略作为一种模式两种定义相互独立。在实践中，方案往往可能在最后没有实施，模式那么可能事先并没有方案，但最后却形成了。就是说，战略可能是行为的结果，而不是设计的结果。因此，我们可以称方案战略是已设计的战略，而第三个定义的战略是已实现的战略。已设计的战略与已实现的战略之间是准备实施的战略。自发形成的战略那么是指那些预先没有方案，自发产生战略。没有实现的战略是指预先方案，没有结果的战略这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流〞过程29明茨伯格的战略演进形式

准备实施的战略

已设计的战略已实现的战略没有实现的战略意外战略讨论：战略究竟是干出来的,还是写出来的?30战略是一种定位(Position)两种含义：一是企业经营的领域选择，应该定位在—个有开展潜力的行业之中二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。这种定义的战略，实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使得企业的内部条件与外部环境更加融洽。31耗子问猫：“请问我该从哪走？〞群猫答复：“这要看您想到哪里去。〞战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？你应先订好方案再走－－－战略是一种方案你可摸索着走吧－－－战略是一种模式你为什么要去那？是否换一个目的地－－战略是一种定位32战略是一种观念(Perspective)战略是一种定位是要确定企业在外部环境中的位置，而战略是一种观念这一定义是眼光向内，把注意力放在战略家的思维上。战略被看成为一种观念，它表达组织中人们对客观世界固有的认识方式。强调战略是一种抽象的概念，只存在于人的头脑之中，没有谁亲眼见过战略，或触摸过战略。例如，有些企业是进取型的，创造新的技术，开拓新的市场；而有的企业那么一成不变，固守在原有的市场上1963年至1986年唐纳德·肯道尔的进攻战略1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威多元化战略战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享33整合的“5P〞观念强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动:向内看强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作:向外看强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生:可能是已实现的战略强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后:预期的战略核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义341.企业战略的根本含义企业战略：是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。就是规划企业的未来，是关于企业总体开展方向、未来开展目标、实现目标的途径与政策的选择。可分解为三个根本问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？〔解释企业从事当前业务和未来业务的依据〕即从根本上答复企业的经营现状、未来目标和存在的理由。35讨论:市场对抗与军事对抗相同点

不同点审时度势出奇制胜灵活机动集中力量行动迅速上下同心首战必胜领导果断？36讨论:市场对抗与军事对抗兵战商战目标是占领领土与资源目标是通过赢得市场来盈利对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负；通过消灭竞争对手来获胜遵守竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争；通过赢得顾客和市场来战胜竞争对手，最重要规则是“第三方（消费者）决定对抗形式是武装力量的对抗是科技、智慧、资源的较量战争结果必然造成生命、财产与生产力的破坏竞争结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展372.企业战略的特征长远性抗争性企业战略的特征纲领性稳定、适应性全局、系统性企业战略从整个企业的生存和发展来加以考虑，以企业全局为对象，企业的总体发展需要而制定的。所涉及的是企业的总体活动，所追求的是总体效果。风险性现在资源运用于不确定未来略不能消除风险，也难以把风险降到最小，冒该冒之险各种变化将对企业形成何种后果，从而应采取哪些应变的战略方案都要有足够的了解和准备，并要求具备相应的应变能力战略对企业各方面的工作具有指导意义。战略一经制定，企业上下就要为完成这个战略而努力。其长期性表现在三个方面：一是目标的长期性，二是环境的长期性，三是措施的长期性。包括对抗和竞争383.战略的层次〔结构〕公司战略经营战略职能战略双向影响双向影响公司层次的管理者经营单位层次的管理者(事业部战略,SBU)职能层次的管理者一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。39公司层〔多元化〕战略公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个问题：做什么业务；怎样去开展这些业务。公司战略的侧重点表现在以下三个方面：〔1〕企业使命的制定；〔2〕战略经营单元划分及战略事业开展规划；〔3〕关键的战略经营单元的战略目标。公司层战略的任务〔1〕是否要多元化和专一化〔2〕采取行动到达多元化〔3〕改进各项业务的经营业绩〔4〕获得各项业务之间的协同效应1+1>2〔5〕确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中40公司层〔多元化〕战略多元化公司高业绩的业务单元组合相关业务单元的协同加强各业务单元竞争地位分离衰弱的业务单元加进新的业务单元确定优先投资顺序评价各业务单元41竞争战略战略联盟和合作性伙伴关系对变化环境的反响根本的竞争方式确保竞争优势的行动地理覆盖范围，纵向一体化的方法制造战略营销战略研究与开发战略人力资源战略财务战略竞争战略与职能战略42中石化的战略层级基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事计划管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计生产业务部勘探业务部技术服务计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产事业部石化事业部炼油/营销事业部苯乙烯、橡胶及其它化工公司层战略事业部战略职能战略资料来源：《中石化上市公司组织结构设计策略》，2000.3，AndersonConsulting43炼油和营销事业部炼油营销

炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务

油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心上市公司副总裁事业部副总

原油供应和贸易区域供应链贸易及风险管理规划和绩效分析市场营销支持服务部门原油供应、交易和运输供应链规划和分析事业部战略事业部职能战略职能战略资料来源：《中石化上市公司组织结构设计策略》，2000.3，AndersonConsulting444.战略管理的本质整合性的管理理论、企业最高层次的管理企业最高层次管理理论战略管理是企业高层人员最重要的活动和技能战略管理的目的：如何让人有效益地做事45转换系统未来输入目前输入目前输出未来输出作业管理运营管理战略管理4.1战略管理是整合性管理理论，最高层次的管理理论46战略运营作业战略管理与运营管理、作业管理的区别

系统时间决策方法决策过程目标开放性长期定性非程序性满意原那么封闭性短期定量程序性最正确原那么4.1战略管理是整合性管理理论，最高层次的管理理论474.2战略管理：如何让人有效益地做事管理就是“让人做事以取得预期的成果。〞〔HaroldKoontz,HeinzWeihrich〕让：专制、民主、启发、放任〔如何让？〕人：知人善任，用人所长，容人所短〔谁？〕做：规那么型还是非规那么型；结构化还是非结构化？是否容许自由创新？〔如何做？〕事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？管理的含义484.2战略管理：如何让人有效益地做事战略管理

管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事管理的含义49

战略管理过程50战略管理过程战略分析——对企业环境的分析、评价，预测环境开展趋势及对企业的可能影响〔外局部析&内局部析〕战略选择和评价——战略决策过程〔探索、执行和选择〕企业的经营范围——核心业务在此领域内的竞争优势，如何超过竞争对手战略实施和控制——具体化的行动，战略的分解，行动结果的比较职能战略，组织结构“协调〞，领导者素质和能力的匹配行动结果的反响信息与战略目标进行比较环境的重新审视，战略方案的调整确定企业

使命战略分析战略评价

及选择战略实施

及控制feedbackfeedback战略管理过程51战略管理过程企业使命目标制定战略制定竞争策略经营计划执行反馈与纠偏外部环境分析内部环境分析战略分析制定计划经营管理战略规划52企业愿景与企业使命531.企业使命高度关联无直接联系部分关联使命陈述〔missionstatement〕企业使命是企业在社会进步和社会、经济开展中所应担当的角色和责任，根本价值。从根本上答复了“我们的业务是什么?〞是企业存在的理由与所追求的价值企业使命的内容：谁是我们的顾客?他们需要什么?满足顾客的需求的方式如何？战略

理念战略目标战略路线及衡量指标战略实施及目标分解管理配套体系建设指导思想奋斗方向决策纲领具体行动安排辅助保障措施企业战略框架一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标——彼得·德鲁克“做正确的事〞54企业使命的构成1/2-企业哲学企业哲学是处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、根本观点和行为准那么：如关于(跨国公司)与所在国关系，与社会和国家关系，与外部关系(顾客、竞争对手、供给商、销售商等)，与雇员关系的观点，以及内部工作关系的观点等企业哲学内部利益相关者外部利益相关者董事会管理团队股东雇员顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众企业使命=企业宗旨+企业哲学55企业使命的构成1/2-企业哲学Missionstatement——Ideasforlife"全世界松下电器集团的每一位员工，通过开发·制造·销售·效劳，为了人们富足的生活和社会的开展，不断地提供有价值的提案。"松下电器的企业哲学根本准那么：通过公司和顾客之间的互利来增长获利使对社会做奉献的结果在市场上公平竞争全体雇员参与经营内部行为精神1.松下为整个产业服务3.和谐和协作5.礼貌和谦让7.谢意2.公平和忠诚4.为改善而奋斗6.适应和吸收案例引用56企业使命的构成1/2-企业哲学福特公司经营哲学=由价值观+指导原那么价值观：员工一员工是我们力量的源泉产品一我们的产品是我们努力的最终结果，宅们应是世界范围内顾客效劳领域中最出色的利润——利润是衡量我们为顾客提供最作产品效劳的效率的最终尺度，利淘是生存和发展的需要。质量优先顾客是一切工作的中心不断改进是成功关键员工参与是我们的生活方式经销商供应商都是我们伙伴毫不妥协地遭奉诚信原则案例引用指导原那么：57企业使命的构成1/2-企业哲学特征：一旦形成共享，就会发挥指导作用始终如一的坚持和信仰环境的在不断变化，而信仰作为精神力量却始终如一58企业使命的构成2/2-企业宗旨企业宗旨是企业现在和未来应从事什么样的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型企业宗旨是企业制定清晰战略目标的引导，是企业完成战略目标的有效保障企业使命=企业宗旨+企业哲学P.Drunker·《管理：任务、责任和实践》了解一个企业必须首先了解他的宗旨企业的唯一宗旨：创造顾客我们现在的企业是什么？——分析现在的顾客我们的企业将来是什么？——潜在顾客的分析59企业宗旨：业务选择的客户导向理念顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否那么顾客会剥夺你得到市场信息的权利。股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失开展后劲。员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业开展前景。企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意〞，这是企业长期立足之本！德鲁克认为企业只有一个利润中心，那就是顾客钱袋；经营只有一个目标，那就是造就顾客。问题不在于人们有没有认识到顾客的重要性，而在于人们不知道该如何正确地看待顾客。企业立身之本60一些狭隘的和适宜的企业宗旨定义的比较狭隘的宗旨适宜的宗旨化装品公司我们生产化装品我们出售希望和美丽化肥厂我们出售化肥我们帮助提高农业生产力61企业使命的构成2/2-企业宗旨特征：企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，必须经常地再予以确立。企业哲学应保持稳定，企业宗旨应定期进行分析，决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变英特尔公司在２０世纪８０年代中期以前，其经营宗旨定位于储存器上；而８０年代中期之后，它放弃了储存器业务，而选择了新的经营宗旨：成为个人计算机业的著名的微处理器供给商，使得个人计算机成为工作场所和家庭的重要工具，成为驱动个人计算机技术开展的领导者思考：刚成立的小企业和大企业企业宗旨有什么不同？

622.愿景：我们经常挂在嘴边的另外一个概念企业愿景:我们要成为什么-企业未来的一幅前进蓝图企业愿景多是从企业对社会(也包括只体的经济领域)的影响力、奉献力、在市场或行业中的排位(如世界500强)、与企业关联群体(客户、股东、员工、环境)之间经济关系进行描述。企业愿景主要考虑的是，如何通过企业对未来的承诺，对与企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生鼓励与寻向作用，让直接对企业有资金投入的群体(股东)、有智慧和热情投入的群体(员工)、有环境资源投入的机构(社区)等产牛长期的期望和现实的行动，通过企业履行使命和实现社会价值的同时，实现这些群体的利益。63愿景：我们经常挂在嘴边的另外一个概念一个构思良好的愿景规划包括两个局部：核心经营理念和生动的未来前景。愿景=核心经营理念+未来前景核心经营理念，就是左图结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西——是那些需要经过明显的改变和开展才能到达的东西。资料来源：“构建公司的愿景规划〞，《哈佛商业评论》1996年9/10月号对愿景的阐述核心经营理念核心价值观核心目的生动的未来前景10~30年实现的BHAG生动形象的描述宏伟—Big惊险—Hairy大胆—Audacious目标—Goal64愿景2.12.21.11.2核心经营理念= 核心价值观+核心目的生动的未来前景= BHAG+生动形象描述1.1核心价值观：是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。“对卓越产品的关注”，150，JamsGambol核心目的：是组织存在的理由。反应人们在组织中从事工作的理想动力，抓住的是组织的灵魂。1.2……很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。……我们发现：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情……做一些有价值的事情……“核心目的是公司存在的理由”，1960，大卫·帕卡德，为惠普公司员工的演讲。核心经营理念生动的未来前景65愿景2.12.21.11.2核心经营理念= 核心价值观+核心目的生动的未来前景= BHAG+生动形象描述2.1BHAG——宏伟、惊险、大胆的目标

是促进发展的重要手段，它是一个共同努力的目标，使团队精神的催化剂。愿景规划需要的是一种特殊类型的目标，是建立在组织远景发展基础上的目标。是可以应用于整个组织当中的，并要经过10年以上的时间来实现。并且，这个目标应该具有一定的实现可能性。2.2生动形象的描述

——我们必须把愿景规划从文字翻译成画面，使它可以成为一种对实现目标后景象的生动描述。亨利·福特“使汽车大众化”：我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为新手不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无限的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然的取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不菲。核心经营理念生动的未来前景66防止僵化的分析在你动身行动之前，你必须知道你现在在哪里。——环境分析与分析工具PARTtwo-企业战略环境分析67名人名言当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。〞言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989

68环境分析是制定战略的前提1.行业的主要经济特征2.竞争的特征和竞争力量的强弱3.行业变化的驱动力量4.对手的竞争地位5.对手的战略行动6.关键成功因素7.行业吸引力的总结评价行业和竞争条件1.评价企业的现有战略2.优势与劣势、机遇与威胁3.企业相对于对手的成本地位4.企业竞争地位的强弱5.需要解决的战略性问题评价企业条件

识别企业的战略选择方案选择最正确的战略69环境—战略互动框架

内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定70外部环境的分类行业环境企业竞争环境人口统计经济全球政治、法律技术社会文化宏观环境因素微观环境因素-行业竞争环境71企业与环境因素间关系企业法律和政治宏观环境客户新进入者供给商竞争对手代替品经济技术人口统计社会价值观竞争环境72制定战略的步骤—宏观环境和行业分析宏观环境分析行业分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创立支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施73宏观环境因素分析政治/法律〔Political〕垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济〔Economic〕GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供给；本钱社会文化〔Social〕人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术〔Technological〕政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST74案例：国产汽车行业的环境分析〔2006〕PEST分析

75制定战略的步骤—宏观环境和行业分析宏观环境分析行业分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创立支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施76行业环境行业总体分析行业竞争环境分析

77行业总体分析行业的定义：具有某一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的局部，如汽车行业。行业吸引力：该行业的销售利润率或该行业的销售额增长率。

78行业总体分析-行业吸引力分析行业的主要经济特性行业生命周期规模经济经验曲线79行业的主要经济特性市场规模、市场增长速度和行业所处成长周期——成长性竞争者数量和相对规模购置者数量和相对规模前向一体化和后向一体化的程度——可进入性分销渠道的类型技术变革速度〔工艺技术与引进新产品〕竞争者的产品/效劳的差异度在采购、制造、交通、营销、效劳是否存在规模经济某些活动是否存在强学习效应或经验曲线能力利用率重要性资源要求与进入/退出难度行业盈利性的上下——获利性80行业的主要经济特性经济特征战略关注市场容量小市场对新公司没有吸引力；大市场吸引企业在有吸引力的行业中与已确立地位的企业进行竞争市场成长率快速成长市场培育新进入者；低速成长孕育了更强的竞争和排挤弱者的机制市场供给供给过剩推动价格和边际利润下滑；供给短缺拉动这两者上扬行业收益率高利润产业吸引新进入者；低迷的行业形势导致企业推出进出壁垒高壁垒保护现有企业地位和利润；低壁垒导致现有企业易受新进者攻击产品价格更多的购买者希望以最低价格购买产品标准因为可以很容易地替换销售商，购买者具有更大的力量技术改变速度提升风险；在技术工具/设备耗损之前，对他们的投资也可能变成浪费资金需求对资金的大量需求使得投资决策具有风险性；时机的选择很重要；产生进入和退出壁垒垂直统一管理提升资本需求；经常在完全整合、部分整合与非整合企业中产生竞争和成本差异经济尺度增加产量和市场份额，需具有成本竞争力产品更新速度缩短产品生命周期；跨越性替代的机会会带来风险提升81行业生命周期分析—行业的成长性分析行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额增长率K<10%K>10%-10%<K<10%K<-10%82行业/产品生命周期各期间的特点导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为高收入购买者买主尝试产品扩大的买主群巨大市场饱和，重复购买在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主产品及产品变化重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一标准竞争性产品的改进；优良的质量质量优异产品标准化产品变化不迅速产品质量出现问题市场营销很高的广告/销高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，包装很重要广告竞争低广告/销售额比例制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足；向大批量生产转换；争夺大宗分销渠道生产过程稳定性强分销渠道缩短增加利润大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道83分析方法(举例)注释生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其时机与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含时机，企业应加大市场投入处于成熟期的产品时机不太，企业应以稳固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平84规模经济规模经济：是指生产到达一定规模导致单件产品所分摊的固定本钱的减少。0QCSAC4Q4长期平均成本和短期平均成本SAC1C1Q1SAC2C2SAC3Q3C3Q2C2/85马克斯和斯尔伯斯《汽车工业》提出“马克斯—斯尔伯斯〞曲线详细地描述了汽车产业中规模经济汽车工业规模经济f(x)BLACQOCh(x)g(x)开始时,随着生产量的增加,本钱会急剧下降,但下降的幅度渐小到达最低点(最小有效规模点)后,会经历一段产量增加但本钱不变的时期(对应曲线段h(x));越过最优生产规模点以后,本钱会缓慢上升(对应曲线段g(x))。他们整理1954年英国某公司本钱结构数据中发现:当年产量由0.1万辆增加到5万辆,本钱下降40%;由5万辆增加到10万辆时,本钱下降15%;由10万辆增加到20万辆时,本钱下降20%;由20万辆增加到40万辆时,本钱下降5%;以后产量每增加10万辆,本钱下降幅度更小,直到100万辆为止。这时的规模是最小经济规模(MES),因为本钱降低到极限。最优规模点要求的产量更大,局部外国学者认为,最优规模点,C点,产量为200万辆。马克斯—斯尔伯斯〞曲线86经验曲线〔ExperienceCurve〕是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位本钱趋于下降。原因：劳动的效率工艺的改进产品的改善经验曲线效果越大，较高累积产量企业的本钱优势越明显87经验曲线〔ExperienceCurve〕$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%的成本降低20%的成本降低30%的成本降低1百万单位2百万单位4百万单位8百万单位单位成本88Sample:硫酸行业最主要经济特征概览市场规模：年销售收入40亿$，总销量400万吨竞争范围：主要是[区域性]的竞争，生产商[很少]将其产品销往[以生产工厂为中心250英里以外]的地区，因为[长距离运输本钱很高]市场增长率：年增[2-3%]所处生命周期阶段：[成熟期]行业中公司的数量：大约有[30]家公司，[110]个生产基地，共有[450万吨]的生产能力。公司最高市场份额为[21%]，最低为[3%]客户：约有[2000]家买主，多为[工业化学品]公司垂直整合度：[混合]整合型。[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采矿，并且向前整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购置占产量的[50%]，所有兄弟公司[都只单一经营硫酸]进入退出壁垒：进入壁垒[一般]，主要有[两种]——新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本〔建筑本钱为1000万美元〕，以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身——最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长方案全部来自于这些新产品产品特色：高度标准化。不同品牌的产品根本上是统一的，没有什么差异〔购置者很难找出不同厂商产品的差异〕规模经济：一般。各个工厂本钱根本是一样的，但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，那么可以获得规模经济学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%。生产能力利用率一旦低于90%，单位生产本钱就会急剧上升行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的一般商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格那么很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化89行业竞争环境分析识别：竞争力量的主要来源竞争力量的强弱比照主要的分析工具：五种竞争力量模型90波特五力模型迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型〞：行业现有的竞争状况、供给商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或效劳的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。91现有企业竞争新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力波特五力模型922.决定供给商力量大小的主要因素供给者的集中程度和本行业的集中程度供给品的可替代程度本行业对于供给者的重要性供给品对本行业生产的重要性供给品的特色和转变费用供给者前向一体化的可能性本行业内的企业后向一体化的可能性决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换本钱买家对替代品的接受程度1.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济产品差异壁垒资金需求壁垒资源供给壁垒销售渠道壁垒政府政策及有关法律限制的壁垒原有企业的反响资产专用性壁垒长期合同壁垒专利或专有技术壁垒学习曲线效应壁垒决定买方力量大小的主要因素用户的集中程度用户从本行业购置产品标准化程度用户从本行业购置的产品在其本钱中所占的比重转变费用用户的盈利能力用户后向一体化的可能性本行业企业前向一体化的可能性本行业产品对用户产品质量的影响程度决定行业内部竞争程度的主要因素行业市场集中度的大小行业增长速度的快慢固定费用和存储费用的上下产品特色与用户的转变费用行业内生产能力大幅度提高退出壁垒1.新玩家3.买家4.替代产品2.供给商5.行业内部竞争932.决定供给商力量大小的主要因素供给者的集中程度和本行业的集中程度供给品的可替代程度本行业对于供给者的重要性供给品对本行业生产的重要性供给品的特色和转变费用供给者前向一体化的可能性本行业内的企业后向一体化的可能性决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换本钱买家对替代品的接受程度1.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济产品差异壁垒资金需求壁垒资源供给壁垒销售渠道壁垒政府政策及有关法律限制的壁垒原有企业的反响资产专用性壁垒长期合同壁垒专利或专有技术壁垒学习曲线效应壁垒决定买方力量大小的主要因素用户的集中程度用户从本行业购置产品标准化程度用户从本行业购置的产品在其本钱中所占的比重转变费用用户的盈利能力用户后向一体化的可能性本行业企业前向一体化的可能性本行业产品对用户产品质量的影响程度决定行业内部竞争程度的主要因素行业市场集中度的大小行业增长速度的快慢固定费用和存储费用的上下产品特色与用户的转变费用行业内生产能力大幅度提高退出壁垒1.新玩家3.买家4.替代产品2.供给商5.行业内部竞争94案例：国产汽车行业的环境分析〔2006〕行业竞争分析

95波特模型的缺乏未充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的开展机遇；未考虑互补性品生产作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。96案例——巧妙互补20世纪60年代初，柯达公司意欲开辟胶卷市场，他们并不急于动手，因为他们深知要使新开发的胶卷能在市场上立竿见影，并非易事。于是他们采用开展互补品的方法，在1963年开发群众化相机，并宣布其他厂家可以仿制，一时出现了自动相机热。相机的暴增，给胶卷带来广阔的市场，柯达公司乘机迅速推出胶卷，一时销路普及全球，“柯达〞从此声名鹊起，从而实现了创造胶卷市场的目标。97六力分析——五力分析的替代五力分析的根底上增加互补品的影响现有企业的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供给商的力量顾客的力量供给商与购置者的议价是“纵向〞竞争，另外三种是“横向〞竞争互补品98六种市场力量互动关系分析模型

资源供方：员工、社会、股东——企业运行根底替代品厂商同行厂商本企业互补品厂商潜在进入者中间买方：渠道——外部配送体系最终买方：顾客——企业生存之本买方买方潜在市场顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客随机流动顾客99战略集团的概念战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业战略空间：战略地图上的不同区域。这种分析方法介于行业分析和企业分析之间

目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。

100产业的次结构-战略集团101案例：国产汽车行业的环境分析〔2006〕战略集团分析

102行业竞争对手分析什么是竞争对手分析？竞争对手分析有什么作用？怎样进行竞争对手分析？

103竞争者分析模型未来目标〔管理层和利益相关者期望目标〕

对手目标未来，竞争者的重点放在那里？竞争者对待风险的态度竞争者当前的战略

当前，彼此如何竞争？当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？假设

彼此都意识到未来的变化吗？竞争对手对自己和行业的想法如何？彼此都受现状约束吗？能力竞争者的优势/劣势是什么？与对手比较，我们的实力如何？竞争者的响应状况

竞争者是否满足于当前竞争地位？竞争者可能的动向或战略转移竞争者哪些环节易受攻击？什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！竞争者的驱动力竞争者在做和能做什么？1045.识别关键成功因素〔KSFs〕在说明关键成功因素时需要答复以下三个问题：顾客选择不同品牌销售商的根底是什么？企业需要什么资源和能力才能成功?企业如何实现可持续竞争优势？KSFs由3-5种决定行业中财务和竞争成功的因素组成。105识别关键成功因素〔KSFs〕顾客觉察的收益企业生存、盈利的先决条件竞争中如何生存

顾客是谁他们需要什么？驱动竞争的因素是什么？竞争的主要方面竞争的剧烈程度怎样才能获得竞争优势地位？成功的关键因素106常见的几种关键成功因素：模版技术相关科学研究技能工艺改进能力产品革新能力既定技术上的专有技能信息化能力制造相关低本钱生产效率固定资产很高的利用率低本钱的生产工厂定位能够获取足够的娴熟劳动力劳动生产率很高低本钱的产品设计和产品工程柔性生产能力分销相关强大的批发分销商/特定的经销商网络充足的零售展示空间拥有自己的分销渠道和网点分销本钱低物流速度快营销相关快速准确的技术支持礼貌的客户效劳顾客订单准确满足商品推销技巧有吸引力的款式/包装顾客保修和保险技能相关劳动力拥有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能设计产品转化能力卓越的信息管理系统快速的市场响应能力其他相关公司形象/声誉总本钱很低便利的设施选址公司的交互亲和力财务资本或的能力专利保护……107识别关键成功因素〔例1〕顾客需要什么？企业如何在竞争生存下来成功的关键因素供货基于做工、款式、质量、色调，顾客对时装的需求非常多样化。顾客愿意为时尚、独特无二和质量支付高价总体市场对价格非常敏感零售商要求供应商可靠而且快捷进入和退出障碍都很低卖方集中度很低规模经济十分有限国际竞争激烈零售连锁店有很强的购买力需要把差异化和低成本经营有效的结合起来关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、品牌、声誉和质量结合起来，快速反应时装制造行业108识别关键成功因素〔例2〕啤酒行业的关键成功因素：利用生产能力——保持生产的低本钱有利的批发商网络——获得零售渠道明智的广告——促使喝啤酒的人购置某种品牌109白酒行业的关键成功因素顾客需要什么——高中档优质酒公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理公司如何在竞争中保持优势——名牌战略110作业〔每小组选做一题〕：请用波特的五力模型分析你知道的某家公司的行业竞争状况。111制定战略的步骤—宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创立支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施112所谓企业内部环境〔条件〕，是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。对企业内部环境〔条件〕进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。113企业资源分析所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的根本概念，资源配置〔resourceallocation〕是经济学中的一个经典命题。企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与效劳的生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形资产。114管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同两者的差异仅在于，当代资源理论建立在对资源〔要素〕的抵近观察的根底上因此企业的资源可以分为许多类型。115资源与能力的区别一是在相互作用中的地位不同。能力和资源是主体与客体的关系。前者是主体，后者是客体。二是对人的依附性不同。其他资源均可以独立于人而与别的载体结合，例如信息既可以装在人的头脑里，也可以以纸、光盘、录音磁带等为载体。人力资源是惟一的能力载体三是价值衡量准那么和方法不同。资源具有相对清晰的边界。能力价值难以评估。四是所有权特性不同。资源可以实行永久性所有者转移，产权的法律保护；能力附着于人体内，能力无法实现永久性所有者转移。五是增长规律不同。能力可以通过社会主体自身的学习行为迅速增长116企业能力分析1.财务能力分析2.营销能力分析3.生产管理能力分析4.组织效能分析5.企业文化分析117企业核心能力分析1.企业核心能力的概念及内涵2.企业核心能力的判断标准3.企业核心能力分析的内容118企业核心能力的概念及内涵核心能力〔核心竞争力〕——CoreCompetencies核心能力是使一项业务取得竞争优势的具有决定性作用的能力。对核心能力的分析来自于识别企业对市场地位和影响力的竞争。核心能力的主要观点是由CKPrahalad和GHamel，通过在HBR所发表的一系列文章和著作CompetingfortheFuture，所展现的。他们的核心观点是：经过长期的探索和努力，公司可以在关键领域形成专门的技能，这些能力对企业的长期成长具有决定性的作用。119核心竞争力/核心能力(corecompetence)的观点为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德〔C.K.Prahalad〕和哈默〔G.Hamel〕把这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。竞争能力(Competence)与能力(Capabilities)是有区别的，核心与非核心是有区别的—“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。〞120核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力121核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4………………核心产品1核心产品２业务1产品1业务2业务3业务4产品9产品2产品3产品4产品5产品6产品7产品8图显示了企业核心能力与多角化战略的关系，由图中看出，一个企业中，不一定只有一个核心能力，有可能有几个核心能力，关键是要很好地“协调〞和“有机结合〞不同核心能力，使之形成不同的核心业务。122核心能力表现形式核心能力是组织洞察力和一线执行能力组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或效劳。——企业持续变革能力：佳能——企业技术创新能力：微软、INTEL——企业市场营销能力：P&G、HAIER——企业本钱管理能力：邯钢——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。123核心能力的例子

夏普平面显示技术方面的专有技术丰田汽车低本钱、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造124企业核心能力的判断标准判断企业的资源和能力是否是核心能力的惟一标准，是看其能否产生持久性竞争优势而要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。125核心能力的识别有价值能力

扩散性

稀有能力

不可替代能力

难于模仿能力核心能力扩散性

可变性

126〔1〕有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。例子：索尼核心能力是微型化，它给用户利益是随身携带。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而经销网络并非其核心能力，顾客购置本田汽车更看重的是其发动机可以提供诸如省油、低噪音、易加速等对顾客的价值。顾客才是决定什么是核心能力的最终裁判。127〔2〕独特的能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并开展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。例子：戴尔用来塑造并开展商业模式的能力。128〔3〕难于模仿的能力其他企业不能轻易建立的能力。核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿本钱和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。例子：英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。129社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供给商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对开展核心能力起决定的奉献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。特殊的历史条件事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。什么使模仿核心能力的本钱提高?130定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李存放核查标准的737班机不设高级效劳舱当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。131西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动132〔4〕不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。如果两种不同的企业资源和能力，在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称作战略对等资源。133资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性的竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果134识别核心能力例1：柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术〞，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术〞。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。135〔5〕可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和效劳。案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。136核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力137案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□机□□□光学仪器□□激光打印机□□···

普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。138企业内部环境分析的方法企业价值链分析139企业价值链分析1.竞争优势与价值链2.价值链的分解与描述140来自行业价值链的本钱影响因素一个公司的价值链根植于一个更大的活动体系之中，这个体系之中包含有公司上游供给商的价值链，以及将产品送至最终用户的下游客户货联盟的价值链。准确对公司〔本钱〕竞争力的评测，应该考虑到供给商和前向联盟的价值链。上游价值链公司价值链下游价值链战略伙伴和

向前渠道联盟

的活动、成本

和利润空间公司内部的

活动、成本

和利润空间供应商的

活动、成本

和利润空间购买者

/终端用户

的价值链141142143在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售144价值链公司价值链分析迈克尔·波特

对内物流采购策略招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产排程生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购质量控制跟踪供应商人力资源管理企业活动价值链管理活动生产经营活动工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术选择供应商145146147148价值链是战略的产物成功企业的经验说明，价值链既不是简单地照搬行业内其他企业共同遵循的经营模式，也不是在企业成长过程中自然形成的活动方式，而是企业根据其战略设计出的独特的活动体系。也就是说，价值链是战略的产物，它表达着企业的战略定位，而企业希望建立的竞争优势正是根植于价值链中各项活动的内部以及它们之间的独特联结方式上。149竞争优势与价值链迈克尔·波特所说的，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的从顾客角度看，竞争优势实质是企业的产品或效劳能为顾客提供最大的价值。微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值〔顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者〕。企业就是一组价值链！！150价值链的分解与描述〔1〕识别和界定活动〔2〕价值链的技术经济特性〔3〕确定每项活动的结构性驱动因素151识别和界定活动识别和界定活动：为了清楚地认识竞争优势的来源和增强优势的有效途径，往往需要对创造价值的过程进行细化分解，比方把加工制造分解为热处理、精密机加工、组装及测试等项活动‘把销售活动分解为促销、广告、销售队伍管理、贷品管理等项活动对活动的分解可以一步步地持续下去，这就产生了合理分解的程度问题A．应别离出对产品价值有重要奉献的活动B．别离出占本钱比重较大或费用正在迅速上升活动C．将具有不同结构性驱动因素的活动分开。152例：制衣业企业的根本活动原料：选面料质检选配料确定供给商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销效劳：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见153描述价值链的技术经济特性每项活动对价值的奉献：分析每项活动对价值奉献的目的是识别重要的活动和不能创造价值的活动。但这种分析的困难在于，顾客价值并不是一个由单一指标构成的标准，而是由产品的功能、质量等一组标准组成，要把不同的活动置于多项标准下进行比较，需要一些复杂的分析方法。每项活动的技术水平：对每项活动的技术水平进行分析，主要是把这些技术同最先进的适用技术做一比较，找出差距，并分析每一项差距对价值的影响每项活动的本钱费用：区分不同活动引发的费用是一件困难的工作，原因之一是许多费用不是按活动记录，原因之二是许多活动之间存在着共同费用，需要合理分摊。近年来广为流行的作业本钱法，为活动分析提供了一种有力的工具。154初创公司的切入点

初创公司从这里切入可取得高利润初创公司没有品牌和规模不能从这里切入初创公司从这里切入利润低不易做大微笑曲线的现实意义155156战略评价与选择