人才盘点操作及应用上

人才盘点操作及应用讲师：我们的人才管理决策做得怎么样？选择什么样的人？培养什么类型的人？关注什么类型的人？给什么样的人股权激励？给什么样的人调薪？谁是不合适的人？如何打通人才管理体系？为什么要进行人才盘点？课程大纲人才盘点模型360度测评操作技巧目录01人才盘点的价值020507人才盘点结果应用人才质量盘点03人才数量盘点04人才盘点会议0601人才盘点的价值知识点:认清“人才盘点的价值”企业一般都会定期的进行货品、固定资产的盘点，但往往忽略对人这一重要资产的审视和关注，导致企业的“沉默成本”在增加人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，龙湖地产在2006年，阿里巴巴在2008年开始做人才盘点人才盘点、激活人才、识别庸才我们的人才管理决策做得怎么样？1人才盘点能解决什么问题？1摸清家底提供人才决策参考梯队培养挖掘培养可造之材体系搭建数据驱动人才管理人才盘点能解决什么问题？1摸清家底提供人才决策参考大规模的企业，中层以下人员对高管来说就是一个“黑箱”“大规模企业，能详细掌握人才信息的300～400人左右”特殊时期，企业的人才决策需要更有力的参考“领导新上任、业务调整或转型，人员极速扩增……”人才盘点能解决什么问题？1梯队培养挖掘培养可造之材人才盘点与匹配人才任用内外部人才供应链（出池管理）人才选拔人才培养发展内外部人才供应链（入池管理）分层入池优秀人才出池管理类人才专业类人才人才缺口分析与补给人才盘点能解决什么问题？1体系搭建数据驱动人才管理02人才盘点模型知识点:不是简单的盘人，盘业务，盘组织你想像的人才盘点构成要素是什么？素质价值观绩效考核九宫格盘人……2人才盘点模型提升人效战略梳理组织能力组织架构①战略与组织分析②人才需求规划人才数量规划人才质量规划⑤人才盘点会议人才地图人才发展计划人才标准人才测评九宫格人效分析人才结构分析人才地图人才发展计划④人才质量盘点③人才数量盘点人才激励人才培养招人与减人⑥盘点结果应用2人才盘点模型通过寻找实现战略的必备举措，确定战略实现的关键组织能力必备举措关键能力组织要素诉求市场布局强大的市场开拓能力良好的品牌形象能力强大及创新性的营销高效的销售网络及销售队伍市场宣传人才开拓应用场景较强的产品设计能力较强的商务洽谈能力具有创新性的设计人才具有商务谈判能力的人才设计创新较强的产品设计能力具有创新性的设计人才战略对组织要求的推导逻辑（示例）

战略转化组织架构、能力诉求人才盘点方向关键能力2战略与组织分析确定关键能力需求后，对现有组织架构进行诊断，明确未来调整的方向纵向分析横向分析管理层级：最高一级到最低一级的管理层次

管理幅度：一名管理人员领导的下属人数

影响组织内部信息传递效率、组织决策效率管理资源的利用效率职能界定：尤其注重关键职能的界定和调整部门调整：根据职能对部门进行合并、取消或拆分确保部门职责清晰，人员配置合理各部门之间能够高效协同2战略与组织分析2人才盘点的逻辑明晰战略厘清组织盘点人才未来战略业务目标关键举措关键组织能力组织架构支撑关键岗位设置人才需求规划人才数量盘点人才质量盘点人才盘点会议人才盘点不仅仅是盘点过程，从需求的分析到结果应用都紧密相连03人才数量盘点知识点:不仅盘人的质量，同时需要盘人的数量人才需求规划对上承接战略和组织需要，对下明确人才配置的标准和要求，提出了后续人才数量和人才质量盘点的实施重点人才数量规划人才质量规划明确全员需具备的素质能力明确各类关键岗位的素质能力规划员工总人数范围明确业务/职能/管理类员工的数量明确关键岗位的配置饱和度明确人才数量需求3人才需求规划与人才数量盘点定岗定编德尔菲专家法人员配比法标杆对照法预算控制法回归预测法工作分析法流程分析法劳动效率法定性分析定量分析人才数量的规划方法的操作难度和精准度各有不用，实际规划中经常会组合起来使用，起到相互印证、相互补充的效用常见的人才数量规划方法

3人才需求规划与人才数量盘点在结构分析的基础上，分析价值产出，对标行业水平，判断是否存在人员冗余或不足人员总数人员性别比例年龄分布司龄分布学历分布职级分布职类分布管理幅度流失率人均净利润单位人工成本产出率管理人员内部晋升比率关键岗位人员流失率基础分析人效分析3人才需求规划与人才数量盘点人效分析——直观判断人才配置的合理性单位人工成本产出效率=销售额或净利润/人工成本总额人均净利润=净利润额/总人数3人才需求规划与人才数量盘点驱动人效实现的三大指标敬业度管理人才晋升率高潜人才流失率3人才需求规划与人才数量盘点六种隐藏的人才结构风险警惕人才配置与战略不符：关键人才数量不足、能力不突出警惕臃肿的后台：后台人员占比较高警惕官僚的管理层：管理者人数占比较高警惕中层“腰部”力量过弱：中层人数数量多、能力弱警惕关键岗位人才链断裂：人才储备和供给数量不足警惕“老龄化”：司龄长、50岁以上人员占比较高3人才需求规划与人才数量盘点04人才质量盘点知识点:九宫格—素质能力与业绩无论是通用电气（GE）、联合利华、还是阿里巴巴，京东，包括国内各大银行等拥有庞大的人才库的企业，普遍使用的是“人才九宫格”的工具对人才进行盘点。4最优九宫格—素质能力与业绩优秀行为榜样优秀有待提高有待提高重要贡献者有待提高不达标有待提高GE人才九宫格成长价值观业绩超出期望满足期望需要改进满足期望超出期望需要改进【通用电气】从价值观和业绩两个维度进行人才盘点业绩不佳但价值观适合的人，GE的方法是：再给一次机会换个工作分析是否由一些客观原因造成的业绩虽好，但价值观有问题，GE的理念是：虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，但长期是有害的，最终还是要离开重用、激励淘汰4最优九宫格—素质能力与业绩【联合利华】倾向于考核绩效结果和达成绩效结果的行为在每年的人才盘点中，通过对员工个人的绩效结果和为达成绩效结果的行为来评价员工的当前绩效，将员工区分为关键人才、需关注的员工和低绩效的员工。评估后会根据人才划分的区别制定人才战略，例如，将关键人才的发展需求及与其对应的关键岗位相匹配并做重点培养。4最优九宫格—素质能力与业绩【阿里巴巴】从价值观和业绩两个维度进行人才盘点牛野狗明星无小白兔业绩价值观消灭“野狗”

清理“老白兔”多年未晋升业绩平平没有功劳有苦劳霸占资源发现、治理、淘汰有能力对目标和价值观认可度低如不能提高价值观，则反作用巨大零容忍，从快处理4最优九宫格—素质能力与业绩【华为】人才盘点工具（方格图）纵轴是绩效或KPI

或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。了解队伍状态和人才特点，制定针对性培养计划推动上级辅导培养下属帮助员工认识、发展自我为人才使用提供依据4最优九宫格—素质能力与业绩高价值观中低低中高业绩高能力中低低中高业绩高潜力中低低中高业绩看中员工对企业价值观的践行和遵守注重员工当下的通用和专业能力的发展评估员工未来的发展潜力和价值创造能力，可用于管理梯队选拔或者高潜质人才评价4根据企业的需要选择合适的人才盘点九宫格4业绩与素质能力都是评价员工的重要维度用什么标准来平价员工？当绩效考核不完整、业绩难以量化时，业绩无法对人做出客观评判职能代表过去的价值贡献，不能保证未来的持续产出业绩的高低受团队、宏观等外在因素影响，不够客观冰山下素质影响员工的长期持续的贡献更好的预测员工的表现业绩反应过去表现反应未来成就素质最优九宫格—素质能力与业绩人才盘点采用素质和业绩两个维度，最终将人才分为六类，进而更好地对人才进行分类管理4最优九宫格—素质能力与业绩高3业绩不佳但素质尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超级明星

10-15%素质中2

中坚力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失败者

5%4

素质不佳但业绩尚可10%低中高业绩1超级明星、2+核心骨干、2中坚力量是企业利润的创造者4素质不佳但业绩尚可需要有改进计划，如果没有发现改进的方法和趋势，要放弃3业绩不佳但素质尚可需要有改进或调岗计划，如果没有发现改进的方法和趋势，也要放弃5失败者3个月内需要解聘50%6个月内需要解聘100%04人才质量盘点知识点:定性业绩评价，定量业绩评价如何进行业绩评价？如有完善绩效管理机制，参考过去的绩效考核结果绩效等级分成5级绩效等级分成3级人才盘点业绩维度高中低A（优秀）A（优秀）高B（良好）C（一般）B（胜任）中D（待改进）E（不合格）C（不合格）低4轻松掌握业绩评价标准贡献（重要性、难度、工作量）质量（质量标准的达成程度）及时性（计划时间或客户需求）在企业没有经过验证、成熟的绩效评价体系情况下，业绩打分表是经过上百家企业使用过的相对客观、公正的评价工具。业绩维度评分标准工作贡献度岗位工作贡献超出预期（6-7分）岗位工作贡献达到预期（4-5分）岗位工作贡献勉强达到预期（2-3分）岗位工作贡献远未达到预期（0-1分）

工作及时性工作都能及时或提前完成（6-7分）大部分情况下能按时完成工作（4-5分）部分工作能按时完成，偶尔出现拖延（2-3分）工作几乎不能及时完成，常出现拖延（0-1分）

工作质量工作质量超出预期，完全胜任岗位要求（6-7分）工作质量符合期望，能够满足岗位要求（4-5分）工作质量勉强符合要求（2-3分）工作质量都达不到期望，不符合岗位要求（0-1分）如果未建立起完善的绩效管理机制，可通过工作贡献、工作及时性和工作质量三个方面进行评价4轻松掌握业绩评价标准04人才质量盘点知识点:素质能力是价值创造的根本美国外交官的选拔困境20世纪60年代，美国外交官选拔作为战后美国的形象代言人，外交官是个很有社会地位的岗位，所以有很多人竞聘，当时美国选择的方式是：受过高等教育、智力测验表现良好、熟练掌握外语。通过这种方式，最后选择了很多外交官。

但是这些外交官上任之后，出现了很多问题，比如美国人是比较傲慢的，种族歧视的现象比较严重，到别的国家经常显得高高在上，甚至出言不逊，这引发了很多外交冲突，损害了美国的国际形象，美国政府大为头疼。

后面美国政府没办法，邀请了美国哈佛大学的麦克利兰教授做外交官招聘的优化。4素质模型的起源表现优异组表现一般组BEI访谈对照结论：成功的外交官，其决定性因素在于跨文化的人际敏感性对人的正面看法，尊重文化差异快速识别和理清政治领域的人际关系网络，抓住关键人物及其核心利益诉求的能力4麦克利的做法知识经验技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力潜力社会动机显性的，表象的，易于判断隐性的，潜在的，需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山下的素质是决定人的行为和业绩的关键要素4素质模型的理论基础——冰山模型勇于承担责任面对困难不轻言放弃具有注册会计师证书发现问题积极协调各方解决英语听说读写能力5年财务管理经验准确理解目标并快速行动硕士研究生学历公文写作能力以大局为重JAVA语言编程能力做什么事都要做到最好系统性分析问题的能力（冰山下）（冰山下）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山下）（冰山下）7下面哪些要素是冰山上素质，哪些是冰山下素质

通用电气的企业文化，表现为善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。Passion激情Energy活力Energize鼓动力Edge决断力Execute执行力4素质模型的应用举例——通用电气IBM在九十年代的战略转型，主要是通过引入外部机构建立素质模型，以组织与文化转型撬动战略与业务转型IBM通过建立素质模型，匹配战略要求，选拔和任用领导层，同时薪酬上给予倾斜，支持文化转型4素质模型企业的素质模型需综合考虑现有的文化特征、当前人员的素质水平，并借助心理学和组织行为学等进行构建战略推导外部标杆参照BEI访谈高绩效人员素质分析心理学组织行为学人员素质模型文化特征、岗位特征、岗位胜任能力高层讨论4素质模型构建方法高层领导力战略思维事业雄心先人后事组织塑造对环境的感知——政策依赖性：产业政策、竞争形势变化迅速，高层需具备预判能力，并提前规划和部署对事业的追求——初创期：业务前景广阔，但需要高层的引领，只有具备事业雄心和成就动机，才能更好地自我驱动并带领员工对人才的重视——人才吸引：人才储备是未来业务发展的基石，高层管理者应率先垂范，重视人才的选拔、激励和培养对体系的建设——与发展阶段同步：有方向、有激情、有人还不够，还需要稳健的组织制度、流程以及运行机制等，高层管理者需要具有搭建体系的能力愿景：成为亚太地区富有创意的城镇生活空间提供者从愿景、使命和战略目标推导出领导力素质模型示例4战略推导他山之石可以攻玉，在建立素质模型的过程中，可以参考外部标杆追求的共性价值阿里巴巴客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业京东正直坦诚、勇于担当、信守承诺、互信合作、大局为重、永不放弃、不断改进、持续学习腾讯正直、进取、合作、创新华为成就客户、团队合作、至诚守信、开放进取、自我批判、艰苦奋斗万科客户导向、开放沟通、合作意识、学习成长、前瞻思维龙湖尽职敬业、团队协作、客户导向、学习能力、有效沟通4学习标杆通过对绩优及一般员工人员的访谈，获取较高绩效相关的素质信息什么是行为事件访谈法？行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（DavidC.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1）这项工作是什么？（2）谁参与了这项工作？（3）访谈者是如何做的？（4）为什么？（5）这样做的结果怎样？4BEI访谈教练+引导+促动在初步提炼素质项的基础上面向全员进行问卷调研全员素质项管理者素质项员工投票最高的五个全员素质项依次为：勤劳敬业、团队协作、认真负责诚实守信、沟通协调投票最高的五个管理者素质项依次为：以身作则、团队管理、解决问题全局意识、激励人心示例4调研与归纳中高层管理者团队管理统筹规划全体员工诚信正直认真负责团队协作高效执行序号全体员工中高层管理者生产技术人员业务人员职能人员1诚信正直诚信正直诚信正直诚信正直诚信正直2认真负责认真负责认真负责认真负责认真负责3团队协作团队协作团队协作团队协作团队协作4高效执行高效执行高效执行高效执行高效执行5

团队管理工匠精神市场敏锐服务意识6

统筹规划传授经验资源整合解决问题生产技术人员工匠精神传授经验业务人员市场敏锐资源整合职能人员服务意识解决问