品管圈品管手法o

品管圈手法王跃胜〔wys9996@163〕

v两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量的数据资料大量的语言数据

问题发生后的改善

问题发生前计划、构想

1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换为找对策方法特性要因图1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析柏拉图能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用查检表帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药层别法借用其他图形，本身无固定图形1.了解二种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系散布图应用范围较受限制1.掌握制程现况的品质2.发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报管制图1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况直方图手法图形用途备注

了解一批品质之好坏QC七大手法简介第一章品管七大手法简介老品管七大手法口诀：查检集数据柏拉抓重点散布看相关鱼骨追原因分层作解析直方显分布控制查异常v品管七大手法：查检表——收集、整理资料柏拉图——确定主要因素散布图——展示变数之间的线性关系鱼骨图——寻找引发结果原因分层法——从不同角度层面发现问题直方图——展示过程的分布情况控制图——识别波动的来源第一章品管七大手法简介雷达图什么是雷达图(RadarChart)＊以目测的方法显示，组织或小组「实际」绩效与「理想」绩效间的差距＊可同时对多项类别的绩效进行比较为什么要使用雷达图＊清楚看见组织优势与弱点的强度＊清楚地呈现评估绩效的重要类别何时使用--多项绩效的前后比较或实际与理想间的比较--品管圈上的使用在于圈的综合能力评估如何进行--画圆，在圆中画许多半径，表评估的工程--在半径末端，写下评估的工程--圆心表各评估工程的基点；将半径由内到外依评估尺度分为N格--在各半径上，依各工程的数据画入半径的刻度上画圆，在圆中画许多半径，表评估的工程责任心积极心团队精神发掘问题沟通协调品管手法在半径末端，写下评估的工程圆心表各评估工程的基点；将半径由内到外依评估尺度分为N格0246810责任心积极心团队精神发掘问题沟通协调品管手法无形成果0102030405060QCC手法运用团体精神促进脑力开发沟通协调活动信心责任荣誉评分项目改善前改善后活动成长总分平均总分平均Qcc手法运用345.74882.3团体精神366.06093.0促进脑力开发203.34884.7沟通协调345.760104.3活动信心284.74883.3责任荣誉345.76094.3无形成果衡量编号评价项目活动前活动后平均成长总分平均总分平均1沟通与协调252.5303.00.52责任心303.0404.01.03积极心

202.0404.02.04荣誉感353.5505.01.55和谐程度151.5404.02.56团队精神101.0454.53.57面对问题的勇气202.0404.03.08质量改善手法的认识50.5454.54.0PS：全体圈员10人Q：请根据以上的数据画出雷达图沟通与协调责任心积极心荣誉感团队精神面对问题的勇气和谐程度质量改善手法的认识012345编号评价项目活动前活动后活动成长正/负向合计平均合计平均1和谐程度283.1384.21.1

2积极性303.3404.41.1

3责任感293.2414.61.4

4沟通配合252.8384.21.4

5愉悦感252.8364.01.2

6凝聚力262.9384.21.3

7解决问题能力283.1394.31.2

8品管手法222.4414.62.2

注：由圈员9人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为45分。无形成果104981551481471541531121091191111199615515115504080120160200团队精神49.04%↑人际关系24.37%↑改善质量意识39.64%↑手法应用

50%↑解决问题能力29.41%↑创意激发36.61%↑计算机应用能力38.53%↑成就感61.46%↑改善前总分改善后总分也可标出增长或减少的比例流程图爱情开展流程图朋友常在一起喜欢暗恋时间久挣扎痛苦结束表白失败苦撑放弃避不见面痛苦结束成功恋爱争吵平静移情别恋分手日久无趣痛苦结婚更大的痛苦

无法结束难道没有别的结果了吗？爱情开展流程恋人吵架流程图和好吵架什么是流程图以图形显示产品或效劳流程中所有的步骤及发生的次序可用来了解现有的作业流程指出流程中的重复与瓶颈如何制作流程图描述作业流程的所有步骤将步骤按序排列利用适当的符号绘制检查是否完整开始作业作业作业作业结束决策流程符号开始/结束处理：如收发、执行、检查、影印判断：选择决定流向路径档案/存贮：电脑档案或存贮资料流程出口及入口之接点流程动向文件：产生之报表、纪录、资料等文件

流程图绘制原那么(1/3)处理程序须以单一入口与单一出口〔Single-Entry,Single-Exit〕特性绘制。【实例】

【修正前】【修正后】

流程图绘制原那么(2/3)流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。相同流程图符号宜大小一致。路径符号宜防止互相交叉。【实例】

1.2.是否3.1.2.3.否是【修正前】【修正后】流程图绘制原那么(3/3)同一路径符号之指示箭头应只有一个。

【实例】

【修正前】【修正后】Q:护士静脉穿刺流程图层别法层别法层别：利用数据中共同有的特征，将各项数据或数据予以分层别类。(例：门诊人次;性别、地区…)特征：耗材别、机器别、人员别、方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其间差异的方法。用途：搜集后之数据加以层别分类，经过整理与分析，以发现其间的差异，便于比较成效。无固定图形层别法-人的层别：门诊/急诊/住院病人、性别、年龄、教育程度…科室的层别：收费处、药局、检验科、病房…时间的层别：月份、星期别、上下午别Q：病患满意度调查需要的层别层别法使用步骤确定层别目的。决定层别工程、搜集使用表单(查检表)。层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。寻求差异点、特异点，往差异较大的方面采取行动，找寻真因所在。导出结论。80/20法那么动动脑时间二八法那么告诉我们什麽??不要平均地分析、处理和看待问题，医院经营和管理中要捉住关键的少数〔减少开单量〕找出那些能给医院带来80%利润，但仅占20%的关键客户，加强效劳，到达事半功倍的效果〔特需病房/平均住院日〕医院领导人要对工作，认真分类分析、要把主要精力花在解决主要问题，捉主要工程上〔核心技术〕柏拉图什么是柏拉图☆重要少数：80%问题；20%原因依所搜集之数据，按其不良原因、不良状况等因子，从左至右依递减方式排列的长条图，每一长条代表一个原因。共有两条纵轴，左方为要因的次数或频率，右方那么为累计百分比ABCDEF單位

3

6

0

12

15

18

21

24

27

30

33

36

9******0102030405060708090100項目%柏拉图〔80/20〕为什么使用柏拉图找出重要的少数辨识出最重要的问题，此图的优点是需要将关键少数特性一目了然，以采取必要手段来加以校正。重点把握(指出何处有问题)确认改善的效果效果确认提早迟到现场依语音其报到就诊挂号建议他改善前后柏拉图比较提早迟到现场依语音其报到就诊挂号建议他387

100%0%降幅87.5%

比较改善前、后病患候诊20分的情形

改善前改善后候诊

20分计76人，总时间3093分

候诊

20分计15人，总时间387分30933093效果确认

降幅85.8%降幅28.17%12.85效果确认的柏拉图制作要诀必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。搜集数据的期间和对象必须一致。季节性的变化应列入考虑。对于改善工程以外的要因也要加以注意。如何制作柏拉图藉由查检表或特性要因图，列出全部有影响力的工程收集数据：在某一时段内，选择相同的测量单位来衡量每一工程在纸上画入纵轴及横轴，将数据以柱形图表示，依其大小由高至低排列；数据的累计以折线连结横轴结果的分类：不良工程(剂量错、品项错…)、工程别原因的分类：材料别、机械设备、作业者别(打印不清、规格分类不清…)纵轴损失金额、损失个数、件数、不良率、时间柏拉图之图型结语-柏拉图应本卷须知应依大小顺序排序，「其他」项列在最后。数据小的工程太多时，可考虑合并成「其他」项。「其他」項高度不可高於最前面数项。柱宽限制为等宽，纵轴之最高刻度约为总不良数或总缺点数。要画累积百分比折线及累积百分比坐标。结论(累计百分比在70%~80%)要以虚线标示出来柏拉图适用于计数值统计。住院药房调剂过失率查检表缺失项目次数累计次数影响度积累影响度药品剂量错误120药发错单位50药品数量错误15药品品项错误10药发错人5合计200Q：请填好查件表，并根据查检表画出柏拉图住院药房调剂过失率查检表缺失项目次数累计次数影响度积累影响度药品剂量错误12012060.0％60％药发错单位5017025.0％85％药品数量错误151857.5％92.5％药品品项错误101955.0％97.5％药发错人52002.5％100％合计200100％药发错单位药发错人查检表种类：①检查用查检表：依预先订定应列入检查的工程，再据此去检查确认，以判断其良否。将欲确认的各种事项全部列出而成的表主要功能是确认实施作业情形。②记录用查检表：利用收集数据以了解数据的分布状况，或显示不同工程发生的不同程度。将数据分成数个工程别，以符号记录成的表或图用于缺失工程、缺失主因记录的查检情况。

定义：以简单的数据用容易了解的方法，作成图形或表格，

记录上检查记号并加以统计整理，作为进一步分析或

核对检查用。检查用查检表作法列举检查的工程，并空出记入记号之空栏检查工程包括「非做不可的工作」、「非检查不可的事实」查检工程必要是确实毫无遗漏且可检查出来的检查用查检表-上班前查检表确立搜集数据资料，点检之目的、工程记录用查检表作法根据层别工程设计使用之表格或图形，以决定查检表形式决定记录符号记入记号并予以整理填记必要事项5W1H设备、人员等「正」、「○」、「△」、「」、「x」查检表数据收集，整理、统计主题、检查期间、人员等标题(WHAT)目的是什么?理由(WHY)工程,为什么?人员(WHO)由谁做?方法(HOW)何种方法?时间(WHEN)什么时间查核?期间多久?地点(WHERE)在什么地方查检?查检表内容以5W1H表示查检表的功用提供简而易懂的标准化表格，协助资料收集能同时检查很多工程能清楚描绘每个状况的事实，而非每个组员的个人意见促使对每个状况或事件的解说意见统一，因每个人必须查看和记录相同的东西能迅速掌握问题所在处，因记录完毕后能对全体型态一目了然查检表本卷须知收集与查检力求简单，容易执行。决定查检表格式要考虑查检频率及查检工程。查检表之纵横坐标须考虑合计栏位或平均栏位。与其他手法合并使用效果更好。查检基准需一致。查检工程宜完整，并增列空白栏位(最好不用其他项代替)特性要因图定义当一个问题的特性〔结果〕受到一些要因〔原因〕影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图〔Fish-BoneDiagram〕;因果图;石川图。用途说明整理问题。追查真正的原因。寻找对策。大家好我是小鱼儿代表结果与原因间，或期望与对策间的关系形状很像鱼骨，故又称『鱼骨图』或『因果图』结果原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8何时使用特性要因图

考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策要因分析原因追求型特性要因图

对策研拟对策追求型特性要因图为何门诊药房发药会出错如何让门诊药房发药不出错原因型及对策型特性要因图对照表如何制作特性要因图

列出问决定大要因4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)决定中小要因决定重要的原因填写制作目的、日期及制作者等根本资料大骨展开法特性(1)决定品质特性(2)决定大要因

特性60°~80°

(3)找出中要因

特性

特性(4)找出小要因

(5)圈选要因小骨集约法一、决定问题点(主题)二、收集语言资料

(一)10＇~

15＇思考

(二)1~10张□(卡片)(每张□仅能写一个idea、需具体明确)三、确认语言资料□□□□□□□□□□□

(一)逐一确认每个idea、可删去完全相同者并可随时增加新idea(二)归纳每个idea四、整理成要因特性图五、圈选重要要因特性要因图的作法四、找出问题点的近因与远因五、记入必要的事项：如主题名称、圈名、圈员、制作日期六、整理于墙报纸，张贴现场，必要时，可再召开圈会修正注意要点大要因通常代表是一个具体方向中要因通常代表的是一个概念、想法小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。

為何每天都會塞車至少一至兩小時？尖峰時段上下班時間用餐時間假日出門出外旅遊多車輛集中特定節日出門婚喪隊伍多節日遊行多加油隊伍長加油車輛多購物商圈擁擠貨車任意卸貨商圈街道狹小

等候停車隊伍長停車位過少收費速度過慢油管不夠多開車人數增加生活品質提高GNP提高虛榮心作祟週休二日休閒增加活動地點多開放進口分期付款車價降低車禍多駕駛人講手機不守交通規則違規停車車位不夠路況不佳道路施工大卡車超載貪一時之便交通事故多出門時間不對車輛停靠不當鱼骨图的常见错误鱼头的陈述---为何住院病患对本院不满意\住院病患对本院不满意的原因大骨\中骨\小骨的架构与逻辑不严谨；大骨是分类，可依照4P(Product、Price、Place、Promote)\4M(Man、Machine、Material、Method)或其他方式分类、或由亲合图方式来进行粗分类；中骨是类别\不良工程别或原因；小骨与细骨那么一定为原因。依照追问为何的方向，衍绎出整支鱼。鱼骨图的常见错误鱼骨的角度未依照60度交错、中骨与背骨平行。只分析到中骨，未再深入到小骨。没有箭头或箭头的方向错误。鱼骨图完成后，没有再一次逐一检视从小骨中骨到大骨是否符合逻辑。脑力激荡大纲1、让你的右脑动起来—解放你的思想1-1、左脑VS右脑1-2、测试你的右脑2、脑力激荡法—产生大量创意的有效方式2-1、何谓脑力激荡2-2、脑力激荡的要点2-3、脑力激荡法的种类标准式脑力激荡卡片式脑力激荡书写式脑力激荡3、脑力激荡实地演练4、创意评价5、结论脑子分为左脑和右脑，左脑负责语文、数学、逻辑和分析；右脑负责想象、色彩、白日梦等。你同时具有“科学〞和“艺术〞能力。脑力激荡运用群体的力量自由联想，互相激发以扩展创意。脑力激荡法脑力激荡〔Brainstorming〕原意指脑神经错乱的状态；引申为“一群人在短暂的时间内，获得大量设想的方法〞。CPTF严禁批评自由奔放数量优先创意延伸脑力激荡法四大原则脑力激荡法〔BS〕进行要点题目要具体主持人必须是熟悉主持人必须具有较强的领导能力人数5-20人成员份子是资历深浅参半自由发言全部记录进行脑力激荡之六阶段第一阶段：问题陈述第二阶段：将问题进行多方面“再陈述〞第三阶段：挑选适当的“再陈述〞第四阶段：暖身活动第五阶段：脑力激荡第六阶段：选出疯狂构思改造成有用构思主持人应努力做的事1、鼓励造成热烈的气氛。2、激起轻松愉快的欢笑声。3、接受天真与愚昧的设想。4、将设想写在白报纸上。5、揭示四大原那么。6、执行“绝不批评〞的原那么。7、绝不批评自己〔当主持会议时〕。8、接受不同的意见。9、转换设想，期收一石二鸟之效。10、认识重复的功能，后面的看法可能与前面不同。11、认识新成员的障碍。12、简单提醒与会的年长者。13、将所有的设想依序予以编号。14、以获得最天真的设想做为会议的结束。15、第一个处理方向的意见都发表殆尽时，再进行其他的方向。16、记下每一个处理的方向----“我们可能采行有多少…〞17、重述问题时以“如何…〞之语正确的进行之.18、召集预备会议，激起欢笑声，并开始自由奔放的联想。

§绝不使用录音机录音。§绝不挑剔任何人。§绝不允许有旁观者。§绝不允许打断会议的进行。§绝不轻易丢弃完整的记录纸。§绝不花费太多时间在内部讨论上或太详细的讨论。§绝不拖延会议时间。主持人应避免的事脑力激荡术的实施要领不要同时有两个以上的题目混在一起问题太大时，要分成几个小题创造力强，分析力亦要强，并具有幽默感将圈员之设想，简要地写在黑板上评价各种创意时，可用以下分类处理：立即可以实施者须较长时间，加以研究或调查者缺少实用性者我们在做脑力激荡时，

最好要防止哪一些词句?脑力激荡术应防止之词句「理论上说得通，但实际上并非如此」「恐怕上级主管不会接受」「以前试过了」「违反医院之根本政策或方针」「会被人嘲笑的」「可能没有这么多的时间」「没有价值吧」「可能大家不会赞成」「我以前试过了，没有多大的把握」「以后再想想看，或再研究吧」卡片即席脑力激荡法〔CBS〕进行步骤1、选定题目2、参加人员围坐成圆形，手持卡片3、发表卡片3-1、各人进行构思，将创意写在卡片上，原那么上：一卡片写一个创意3-2、轮流发表与卡片排列3-3、再度进行构思3-4、重复轮流发表与卡片排列3-5、全体成员自由发言3-6、卡片整理脑力书写法〔BrainWriting)脑力书写法〔BW〕又称为635法，它是反复进行以下三项过程—六位成员-----6每人想三个----3五分钟完成-----5123ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅠ、选定具体题目Ⅱ、选出组长Ⅲ、桌椅排成圆形Ⅳ、构思：五分钟内想三个创意Ⅴ、时间一到，将表格交给左侧成员Ⅵ、每人将Ⅰ栏之构思开展栏之创意Ⅶ、作完一循环Ⅷ、评估：将留在每人手里的表格，各挑出最正确之五个,由全体人员评价BW进行步骤脑力激荡创意评价

Ⅰ、由所有参加脑力激荡的人员共襄盛举

Ⅱ、由3-4位与会者组成评估小组

Ⅰ、Ⅱ两种方式并用脑力激荡全员参与法①、依原先记录打出所有的构思②、分发给每位与会者③、每人在不讨论情况下各自挑选最正确10％构思④、主持人将最多票的构思整理排序小组评估法成员脑力激荡主持人了解问题，致力解决问题者方案的执行者专业人员小组评估作法STEPⅠ面对原先的提纲设想，将直觉上认为最有用的构思挑出STEPⅡ1、将全部构思归类，以每一归类不超过40个为原那么，并将每类分别打印2、评优小组达成对评估标准的共识3、对每一归类否认不适用的构思4、将每一归类好的构思归纳成一组，再进行筛选脑力激荡和评估摘要推移图Q:如何提高护士穿刺技术脑力激荡推移图推移图又称折线图、历史图或趋势图推移图用来表示时间与数量变化之关系，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形它不仅用于比较单一工程的变化，亦可将各比较工程的变化量显示在同一张图上，那么可看出整体的动态变化推移图什么是推移图(RunChart)以点与折线连接表示数据变动的图为什么要使用欲了解一件工作过程的长期趋势及变化何时使用监督流程有无趋势移动或周期性的变化〔感染率〕比较推行某项活动前后的绩效测量记录有用的资料以预测趋势使用推移图的优点以视觉方式展现数据监管制程以了解它的长期平均值是否有所变动经过一段时间，可以绘出关于一个作业在生产力方面变化的情形如何进行决定收集数据的期间计算率或每单位数方格纸上划上纵轴与横轴(纵轴：测量工程单位，横轴：时间)依数据打点，点与点之间折线连接再计算各期间之总平均值，画出与横轴平行的直线记入数据之期间及记录表目的时间病人抱怨次数平均品管圈新七大手法一、定义把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素用箭头连接起来的一种图示分析工具从而找出主要因素和专案的方法整理复杂的枝节60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做?管理指标间的关联分析?二、适用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及顾客抱怨分析用于方针管理的展开三、关联图的特点适合整理原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见从方案阶段一开始就可广阔的视野透视问题形式自由，有助于因素之间的连接和转换可打破先入为主的观念四、关联图类型多目的型〔两个以上目的〕单目的型〔单一目的〕问题132456问题问题123456问题中央集中型〔向外扩散〕单向聚集型〔单向顺延〕132456问题7891110123456问题以图形思考的方式来追根究底思考方式什么原因造成的?什么理由导致这样的结果?为什么?图形原那么原因结果五、关联图做法决定题目－以标记写出主题小组组成－集合有关部门人员组成小组资料收集－运用脑力激荡，寻找原因用简明通俗的语言作卡片连接因果关系制作关联图修正图形－讨论缺乏，修改箭头找出重要专案、原因并以标记区别形成文章－整理成文章使别人易懂提出改善对策关

联

图六、判别方法箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素主要因素中间因素问题为何门诊药房发药会出错原因原因原因的原因原因的原因原因的原因问题点结果原因结果原因结