医药员工的激励

医药员工的激励

凡将举马，令必先出。因事将为，其赏罚之数，必先明之。

……《·立政》1篇首案例案例：100分俱乐部1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着一个无法预测的未来。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。该厂65％以上的雇员感到管理班子对他们很不尊重，56％的雇员很悲观地看待自己的工作，79％的雇员认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。2当时，戴蒙德工厂管理人事的厂长发明了一种生产率激励计划，称之为“100分俱乐部”。这个计划十分简洁明了。工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100％地出勤则可得到25分，每年的2月2日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员的家里。如果哪个雇员的分数达到100分，那么他就会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章。3那些总分超过100分的雇员，可以收到额外的礼物。达到500分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹饪器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。戴蒙德的管理班子一针见血地指出：这些奖品，没有任何一件超出了雇员们的购买能力，其直正的价值在于它是公司表示感激的一种标志。“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人”，戴蒙德的人事厂长这样说，“而我们这项计划的主要集中点是承认那些优秀雇员。”41983年，戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5％，与质量有关的差错降低了40％，工人的不满意见减少了72％，由于工业事故而损失的时间减少了43.7％，这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。还记得1981年激励计划开始的时候，雇员们的态度是何等的消极吗？但是1983年重新进行调查的时候，86％的雇员都说管理班子对他们很重视或非常重视，81％的雇员感觉自己的工作得到了承认，79％的雇员回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。5毫无疑问，劳资关系也得到了改善。例如，1983年7月，雇员们的工资率应该每小时增加58美元，但是他们为了使公司保持竞争能力就主动放弃了这一权力。工会领导者认为100分俱乐部可以使公司搞活，并创造出一种新的劳资合作气氛。正如管理人事的厂长所说：“对那些日本人获得成功的故事，我已经有点厌倦了。现在，我们所做的一切已经证明，你们也可以听到美国人获得成功的故事了。”做为成功的标志：100分俱乐部已经在戴蒙德的密西西比、加利福尼亚和纽约三个纤维制造工厂逐步被采用。6与其他工业化国家相比，美国工业生产率的增长速度已经下降。关于生产率下降的原因目前己经找到很多，其中就包括美国工人的工作动机和工作遭德观的变化。评论家们认为：工作在美国人的生活中的地位之所以下降，与人们对闲暇时间的需求不断增长有着直接的关系。7但是，很多管理策略及其实施方法至少在一定程度上是用来谴责雇员们这种态度的。很多公司都为他们的生产率不断上升而感到骄傲，同时又声称这种上升是由于雇员们更加聪明地工作而不是更加努力工作的结果。但是在很多公司是，管理班子并没有因为雇员们更加努力或者更加聪明地工作而给予他们相应的奖励。8管理方法是否奏效在于管理班子如何运用。运用这些方法必须始终统一在改善工作绩效这一总体战略的目标下。这种战略必须协调人力资源管理的各种要素，形成一个旨在强化雇员工作动机的统一计划，但是管理者却经常为了平均对待而牺牲公平对待，这种现象太常见了。9第一节激励的特性一激励的含义与过程所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。人们的行为是由我支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。10这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。最后人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为，如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。11“激励”从字面上看——激发和鼓励将激励这个心理学的概念用于管理，就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。也就是在分析人们的需要的基础上，不断激发，引导下属沿着组织所希望的方向去行动，以达到组织目标。激励在管理中作用非常大，它能影响职工们怎样适应一个组织和企业。职工们在某一特定地点，特定岗位上所具有的特定动机，会影响他们的生产率。在很多方面，领导的职责就是要把职工们的动机有效地引向促进企业实现目标的方向上去。一个企业管理得是否有效，与管理者是否重视了激励理有关系。12在一个成功的企业界，必须要注意激励问题，这是由于：1作为一个企业的三项行为要求与激励密切相关。凯兹（1978年）提出每个组织都得满足三项行为要求：一是不仅必须吸引人们来参加组织，还要使他们留下来；二是人们必须完成雇佣他们来做的本职工作；三是人们在工作中不只是例行公事，而且必须表现出创造性和革新精神。组织的这三个目标的实现，都离不开对员工工作动机的激发。132许多企业现在都开始注意到把职工当作一项可以利用的未来资源加以开发。目前，在竞争越来越激烈的情况下，人们越来越意识到决定企业成败的因素关键在于人，而要使本企业职工做出最大贡献就必须考虑如何去激发他的动机。3从员工个体来看，动机是个体动力系统的核心。如果能激发个人适度、健康的动机，那么对个人积极进取的生活也将产很大的影响。14由于激励在管理中的重要作用，已经有越来越多的管理人员意识到，只有对员工的动机有所了解，并适度地激发才能，吸引、留住人才并鼓励这些人员在工作中竭尽所能和发挥最大的创造性。只有这样才能提高职工的积极性，达到实现组织目标的目的。相反，如果激励问题处理不当，会造成许多直接后果，如生产率下降，员工士气低落，旷工率上升等问题，工作不能开展，组织目标标不能得以实现。因此，我们必须重视对激励理论的研究。15研究者们从不同的角度来研究激励，因而形成了不同的理论。有关激励的各个理论可以分为两类：一是认知派激励理论，包据内容型激励理论和过程型激励理论；另一个是非认知的激励理论。16内容型激励理论主要是从激发动机的因素这个角度出发。主要包括：马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。过程型激励理论是着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论和弗鲁姆的期望理论。非认知激励理论主要是行为修正激励理论。17二激励的作用（一）激励是开发个人潜能的重要手段（二）激励可以提高工作效率（三）激励是激发员工创造力和革新精神的动力18三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道是努力想方设法将每个人都变成人才。根据这个观点，三泽公司从1985年起，陆续地从丰田、松下等公司引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时还聘用了一些精明强干、思想敏捷的年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。何为大电气公司“鲶鱼”呢？三泽千代讲了这样的一个故事。19挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此，渔民们虽然想尽了办法，但总不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视为秘密，不准外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奥秘才被揭开。原来他们在渔槽里放了一条鲶鱼，沙丁鱼放入渔槽后，发现了鲶鱼，非常紧张，于是左冲有突，跳跃不停，这么一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回了渔港。20在用人方面也是一样，只要在人的组织中引进能干的人才，谁都会感到紧张，一紧张，他自然会拼搏进取，由此一来，整个团体就会生气勃勃，充满了生机。21非正式讨论会激发员工智慧的办法多种多样，在日本，下班后搞的“非正式讨论会”就是很有效的一种。在日本，各企业的工作时间为5天工作制，即每周上5天班，每天工作7－8个小时。每天下班后，每个员工都自愿参加一个非正式的讨论会。这个非正式的讨论会一般是由最低层的高层经理人才，如工厂里的工头，公司里的课长主持。大家在一起，一面喝着酒，一面聊起当天的工作心得。讨论会上只要有一个发表他在今天工作中发现了什么新问题，常常就会引起大家的讨论。22一个话题接着一个话题，聊天无形中变成了脑力激荡，很多对工作的好建议就是在这样的讨论会上提出来的，这对指导明天的工作，提高工作效率，都起到了很重要的作用。“非正式讨论会”在日本目前已形成了一种风气，如果因为某种原因，小组的主持人不能到会，讨论会开不成，员工们宁可集体到酒馆去喝酒聊天，也不直接回家，因为回家太早，会被太太或邻居误认为不受公司重视，那将没有资格参加公司的非正式讨论会。23我国湖南省株洲市自来水公司于经理也十分善用聊天的方式沟通领导与被领导之间的信息和感情，调动了员工的积极性，从而使公司的社会效益和经济效益都取得了一定的成果。24一天下班后，几个员工聚在一起大摆“龙门阵”，于经理凑上去说：“我也来聊聊。”其中一个员工很不友好地说：“你坐的是人造革的沙发，我坐的是天然草皮，屁股有贵贱，同你怎么能聊到一块呢？”他认为这么一说，经理会马上就走。谁知话音没完，于经理己经席地而坐了。挨在他身边的另一个员工也话中带刺地说：“你想到的是‘一泓碧水沁万家’，我想的是‘二两白干暖心头’，还有房子、票子、儿子等方面的问题，摆起来不怕‘抬杠’？”25于经理却接着说：“个人’和‘万家’紧紧相连，‘白干”和“碧水’也有联系，就是‘抬杠’也能合着步子走。”就这样，在有问有答，有高腔，也有和气的气氛，于经理与几个普通的员工聊起来了，聊得那么融洽、那么投机，从猴于变人聊到自来水公司领导和员工的责任，从“酒干倘卖无”聊到发展生产与改善生活的关系，从当领导的也有七情六欲谈到如何共同争取更加美好的明天。经过多次这样的“聊天”，加深了领导与群众之间的相互了解，促进了经理同员工之间的感情交流。26“聊天”产生了效益，昔日株洲喝水难、用水难的问题在全体员工的共同努力下得到了很好的解决，由此说来，“非正式的讨论会”一聊天——确是一种激励员工的好形式。27第二节激励理论一马斯洛的“需要层次理论”二赫茨伯格的“双因素理论”三麦克利兰的成就激励理论1成就需要2权力需要3合群需要28一马斯洛的“五大需求论”1953年美国近代心理学家阿伯罕·马斯洛在提出了人的五大需求论，对人力资源的开发和管理发挥了极其重要的作用。人在生活、工作当中会产生各种各样的需求，而人在管理中，为了达到目的，也同样会产生各种需求。29马斯洛的需要分五个层次：1生理的需要。这是人类的最原始、最基本的需在。作为一个人，食物、饮料、住房、睡眠、健康等等都是必不可少的，也可以说它们是维持人类生存必不可少的东西。这些需要得不到满足，人就难以生存下去。2安全的需要。这是有关人类免除危险和威胁的需要。包括劳动安全、职业安全、生命安全、心理安全等。一个生活不安的人，特别迫切需要有一种稳定和秩序感，否则他就总是处于一种紧张的、时时需要应付突发事件的惶恐状态。303社交的需要。这是有关情感、归属感等方面的需要。包括与他人保持良好关系，希望得到友爱、安慰和支持，希望在同事之间保持友谊与忠诚，希望得到关心和信任等等。4尊重的需要。就是自我尊重和受他人尊重的需要。主要包括自尊心、自信心、威望、荣誉！地检、自由等方面的需要。5自我实现的需要。这是最高一级的需要，是希望最充分地发挥个人的潜力，实现个人的理想、抱负的需要。马斯洛把这一需要解释为：这就是要求自己越来越成为自己要做的人，使自己能够达到的最高限度的人。31马斯洛认为，前两种需要是低级需要，后三个层次的需要是高级需要。这五个方面的需要在不同人身上，比重是不同的，差别很大，也不可能百分之百的全部满足。一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求自己的需要得到满足的。一旦某一级别的需要得到满足，这一级别的需要就不再成为他工作的主要动力和激励因素。32但同时，马斯洛提醒人们不要过于刻板地理解这五种需要的顺序，即不要以为只有当人们对生理的需要完全得到满足之后，才会产生对安全的需要，也不要以为只有当安全需要得到充分满足之后才会滋生对友谊和爱情的需要，因为人是复杂的。这五层需要像一个金字塔，从低到高能达到的人越来越少，在管理中，需要层次理论具有重要意义。管理者可根据员工的不同需要采取不同的激励手段和管理措施。33基础需求是生理需求，如食物、空气、水等。就像金字塔的排列，基础需求位于最底层，优先于其他需求，在大部分情况下基础需求超出高级需求。如果一个人没有食物、水等最基础的需求保证，他就不太可能认真地去坚持正义和追求完美，也不太可能去考虑公正，去深深地互爱，去坚持完美，或者去坚持约束性的规定等。34高级需求，也就是心理需求，指的是感情、安全及自尊等，这又称为缺乏需求。因为如果这些需求不能满足，人就会感到缺了点儿什么，并会想办法去满足它、填补它。35马斯洛把高级需求称之为超需求或成长需求，它包括正直、正义、命运、完美、秩序、完整等的需求。而高级需求不像金字塔那样排列。相对来说，一种超需求可以代替另一种需求，而被追求人的高级需求也是随着时代的不同而变化着的。高级需求是真实的，如果高级需求得不到满足，就有可能导致像马斯洛所说的超病理，如：精神错乱、极度空虚、无限烦恼、感情冷淡等等。36在现实社会中，有许多现象都可以用马斯洛的需求论去分类和指导人的管理行为。当一个年轻女人听到她的新婚丈夫在事故中死去时，她可能企图自杀；一个40岁左右的男人由于在公共汽车上向一个女人暴露自己的敏感部位而可能被警察拘留；一个老太太将自己大量的积蓄分给与自己关系很远的人而不给自己的孩子一分钱；一个十几岁的男孩在威胁要杀死亲生父亲后而离家出走……这些会使人想到他们是否有精神病？37显然，如果你没有仔细考虑导致这些行为的因素就给他们下结论，是不正确的。上面这些事例恰恰说明他们不是精神病，而是生理或心理需求上出现了空缺。在管理中也是如此。一旦员工的生理需求或心理需求（尤其是心理需求）出现空缺，就会引发员工的不正确行为，而这些行为就会导致工作上出现问题。38管理者的主要职责之一，就是设法不让员工的生理和心理需求出现空缺。一旦出现空缺，就应该及时用适当的方法来直接或者间接地去弥补。这是现代管理中极应重视的一个方面。人们必须满足基本的身体需求以保证存活，如空气、水、食物等。那么人们是否也有基本的感情需求呢？对许多心理学家来讲，回答是肯定的。39他们提出了几种基本心理需求——爱和被爱的需求，价值需求，安全需求，进取需求，自我尊重需求，独立和依赖的需求，等等。其中，爱和自我尊重是两个最重要的感情需求了。它们在感情结构上似乎更加接近，同时又包括生理和心理上的成分。我们可以发现不论是出于什么样的目的，人或者是单位的行为总是与马斯洛的五个需求相关的。40二赫茨伯格的“双因素理论”而另一位专家赫兹伯格（双因素理论）又将马斯洛的五个需求分为两类因素，即健康因素和激励因素。保健因素（HygieneFactors）与马斯洛的生存、安全和社交等需求相关连；而激励因素（MotivationFactors）则与受人尊重、社交和自我价值实现相关连。411保健因素（维持因素）保健因素是指那些防止对工作产生不满的因素，包括公司的政策和管理，技术监督、工资、工作条件以及人际关系等。这些外在因素没有激励人的作用，但带有预防性，它只起保持人的积极性，维持工作现状的作用。它们存在时，并不能使职工感到非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长。但如果不具备这些因素时，则会引起职工的不满。正如同健康对于一个人来说并不是什么激励因素，但如果生了病，则会引起不快，所以叫保健因素。422激励因素激励因素是指那些与对工作的积极感情相联系，又与工作本身的内容有关的因素。包括工作本身、对工作成就的公认、提升和责任等。这些因素是影响人们的内在因素。激励因素存在时，人们感到满意，它能激励职工的热情和积极性，从而会提高一个人的生产率或工作效率。当激励因素不存在时，也能引起职工的不满意，但影响不是很大。43赫茨伯格认为，能真正激励职工的激励因素主要有以下几项：1工作表现机会和工作带来的愉快；2工作上的成就感受；3由于良好的工作成绩而得到奖励；4对未来发展的期望；5职务上的责任感。44在企业管理中，运用双因素理论，要调动职工的积极性，首先要注意保健因素，使职工不致于产生不满情绪。更重要的是要用激励因素去激发职工的动机，使他们有更高的工作热情。双因素理论还被用来指导奖金工作。奖金本来是职工超额劳动的报酬和由于良好的工作成绩而得到的奖励，它属于激励因素。但如果将奖金平均化和工资化，使它失去了原有意义，奖金就从激励因素变成了保健因素，起不了激励的作用。因此，必须把奖金与个人的工作成绩联系起来，使之成为真正的激励因素。45行为变异在现实生活中我们会看到，有一种人在许多方面的行为与其他人不一样，他们的思维出发点总是让人们感觉不对劲，轻者尚可以忍受，重者人们会远远地躲着他们。他们的行为变异一般是无法改变的。作为管理者对于这种人一定要加以注意。46莫斯科人为夸富晒黑胳膊内侧——心理需求有一年夏天，我来到黑海海滨。那里的海滨浴场热闹非凡，沙滩上到处都是游泳、晒太阳的人。人们有的仰面朝天躺着，有的面朝沙滩趴着，有的靠在躺椅上，充分地享受着大自然的魅力。这时候我发现有一个人很怪。他站在沙滩上，朝着太阳的方向举着一只胳膊。过了一会儿，他放下这只胳膊，又举起另外一只胳膊。我感到莫名其妙，不明白他为什么这样？47原来他是个莫斯科人，当时俄罗斯在经济改革上采取了长痛不如短痛的休克疗法。有的莫斯科人在较短的时间里富了起来，甚至有的人在几天内暴富。莫斯科和许多大城市一样，有钱人才被别人看得起。人是有着自我尊重的心理需求的，尤其有些人在不久前还是个穷人，现在有钱了，很想让别人知道自己不再是穷人了。48在发达国家，有钱的人可以经常去国外旅游，到海滨度假，人们希望自己被太阳晒成健康色。而穷人也想去，但是却消费不起，因为到海滨度假花钱太多。这位莫斯科人发现，劳动者受到日晒，只能将后背和胳膊外侧晒黑，而在海滨晒太阳，则能将前胸和胳膊内侧晒黑。这样，短时间内暴富的莫斯科人才能将自己同普通劳动者区别开来。49怎样才能让别人知道前胸和胳膊内侧晒黑了呢？他告诉我：等我回到莫斯科，我就穿一件短袖无领汗衫，见到熟人，我就举起胳膊向人挥动，叫他。这时候就会引起路上其他的人注意。他们土看我胳膊内侧都晒黑了，一定会认为：这个人是个大款，你看他胳膊内侧都晒黑了。50老福特为求人才买下一座工厂——发展需求有一次，福特汽车公司的一台大型机器设备突然坏了。全公司的工程师们琢磨、研究了很长时间都没有找到原因。这时候听说一家小公司有个瑞士工程师或许能解决这个问题。于是福特派人将瑞士工程师请来。只见瑞士人围着机器听了一会儿，最后他在一个地方用粉笔画了一个圈说：这里面有一个线圈，拆掉6圈就可以了。福特的工程师们打开机器，将线圈拆掉6圈后机器就轰轰地转了起来。51福特意识到这个瑞士人对公司的发展绝对是个有用的人才，于是想用高薪雇这个人。没想到瑞士人对他讲：尽管我现在工作的公司很小，但是老板对我相当不错，我要是这样走了，就太对不起我的老板了。于是福特决定将瑞士人和这家小公司一同买下来。而小公司的老板也非常高兴，因为合并到福特公司，自己承担的风险就小多了。52一般来说，保健因素过高并不一定会导致激励，但是它却可以创造激励可能发生的环境。因此我们说，管理者是不能直接激励员工的，没有人能够直接激励他人。真正的激励因素是由单位内部的机制所产生。这种机制能使单位内部出现一种环境，人们自己激励自己。管理者的职责就是要创造这样一种好的机制和好的环境氛围，激励人们为单位的发展做出自己的贡献。53这种好的机制和环境应该由以下几个条件组成。例如：最高管理者的品格、能力，单位内的风气、规章制度，单位发展的战略目标，企业的精神、文化，等等。而对管理者来讲，了解员工的需求并设法帮助他们解决问题是非常重要的。54一位社会学家指出，使人产生干劲的是促进因素（激励因素）与保障因素（保健因素），前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是地基和房屋的关系，只有具备这两种因素房屋才能稳定。55三麦克利兰的成就激励理论20世纪50年代初，美国心理学家麦克利兰对成就需要这一因素做了大量的调查，提出了成就需要论。成就需要论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要？麦克利兰认为，人还有成就需要，权力需要和合群需要三种需要。561成就需要。这是一种追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。麦克利兰认为，一个人成就需要的高低，直接影响着他的进步和发展。一个组织或国家拥有成就需要的人多少，直接决定着其繁荣和兴旺。572权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竟争性和重视地位的环境中，与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。麦克利兰认为，相对于其它两类需要（即合群需要和成就需要），权力需要是决定管理者取得成功的最重要因素。583合群需要。这是一种建立友好和亲密的人际关系的欲望。俗语说：“老虎也有三个伴。”这形象地说明了每个人都不希望离群索居，渴望与他人交往。合群需要强烈的人一般渴望获得他人的赞同，高度服从群体规范、忠实可靠。员工的合群需要对生产效率会产生间接的影响。在一个要求与人协作甚至密切配合的工作岗位上，安排一位具有高度合群需要的人，将会大大提高工作效率。59经过大量的研究，麦克利兰发现具有高度成就感的人往往具有以下特征：第一，他们喜欢这样的环境，在其中人们能为寻找解决问题的对策负个人责任；第二，他们愿意接受中等程度的风险，而不是高风险或低风险；第三，他们希望对他们的绩效有具体的反馈以便知道自己干得怎样。60在现实生活中，有成就感的人毕竟不占多数。但麦克利兰认为，高成就可以通过鼓励来取得。他建议那些希望高成就的人采用以下方法：①力争取得反馈。这样，人们就会注意到你的成就，你就可能使它强化你的成就动机。②以工作出色的人作为你学习的榜样，并且力争超过他。③想象你自己是一个取得成就和接受挑战机会的人，提高自己的自信心。④考虑问题，制定行动方案要实事求是，避免空想。61麦克利兰明确指出：成就需要不是先天的，而是后天的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人才。这一观点对管理者极具启发性。目前，己经开发出许多成功的方法来训练员工、激发员工的成就需要，交往需要以及权力需要。62成就激励培训的四个环节：①教育受训人员怎样像有成就需要的人那样思想、说话和行动。②激励受训者为自己设置较高但又是能实现的工作目标。③给受训者有关他们自己的信息，以提高学员的自我认识水平。④交流彼此的希望和担心、成就和失败的经验教训，以及从激励人的共同经历中创造团结互助的气氛。63鄂尔多斯旧的金字塔式的激励机制决定了“工资十奖金”的薪酬模式。旧的金字塔式的激励机制以“工资＋奖金”为基础，同时以企业思想政治工作、开展劳动竞赛活动和干部任用制为辅助方式。从中国的一般企业来说，这是普遍而正常的做法。但随着鄂尔多斯从创业期开始步入快速成长期，一成不变的薪酬系统会失去其应用的吸引、留住优秀人才、开发员工潜力等作用。64鄂尔多斯人认为，要想在激烈的市场竞争中继续发展壮大、完成名牌工程的创建，就必须从激励机制的根本上改变，从而使现行的薪酬系统能够跟得上社会的发展和企业生命周期的演进。鄂尔多斯人经过大胆的探索，走出了国有企业通常会陷入的陷阱，步入了企业的崭新的发展阶段。65于是出现了鄂尔多斯新的金字塔式的激励机制：鄂尔多斯总裁王林祥认为，如果产权激励与工资、奖金激励能够有机地结合起来，就等于在企业里真正建立起了责任制，责、权、利就达到了高度的统—，就形成了企业的千斤重担人人挑的命运共同体的新局面。66通过对旧的“金字塔式”的激励机制的扬弃，实现了“产权多元、职工持股、利润共享、参与管理”的新体制。王林祥总裁认为，产权激励是中国最古老、最基础的激励方式，而在市场经济正在得到充分发展的中国，金钱对于中国人的重要性是可想而知的。中国人的唯物观念又十分强烈，相比于奖励假期、奖励选择工作自由、娱乐活动来说，产权激励要实在得多。67第三节员工持股和股票期权激励一利益是永恒的激励二利益分享：员工持股激励的渊源三股权激励的成功之处68（一）对公司有利1可以避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才2能减轻公司日常支付现金的压力，有利于公司的财务运作3可以减少税务负担4有利于公司进行人事调整69（二）对员工有利1为员工提供保障2可以增加员工的收入，减少纳税3可以增强员工参与意识，参与公司的经营员工持股计划----“四金”1金色的握手2金手铐3金饭碗4金色期望70（三）对企业经营者有利1实行员工持股计划，更为重要的是，让经理层持有较大的股份，既有利于实现产权多元化，又有利于调动企业骨干的积极性。公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的的工作，这样也就解决了对企业经营者激励的问题。712期权计划可以鼓励管理者承担必要的风险，使管理者能够获得高风险运作带来的较高收益，而不必只选择低风险项目以维持现有的声誉。3股票期权可以矫正经营者的短视心理，部分解决“59岁现象”，使经营者制定符合公司长期利益的决策。72（四）对股东有利1股东可通过员工持股收回自己的投资2可以推动分红分享公司的利润（五）对国家有利73四股票期权的基本要素四要素：收益人、有效期、行权价、数量四要素规定1期权的收益人就是期权计划所要激励的对象2收益人在有效期内可以行使相关权利3行价权是收益人购买股票的价格，一般为收益人获得股票权时的公司股票二级市场4根据企业规模大小不一，授予期权的数量也不一样74五员工持股和股票期权激励有待规范（一）缺乏完善的法律制度（二）证券市场不成熟的障碍（三）股票期权导致企业内部分配不公平（四）对于业绩贡献程度重视不够75第四节激励的原则和方法一激励的原则（一）企业目标与个人目标相结合的原则（二）物质利益与精神激励相结合（三）公平原则（四）时效性原则76二激励的误区（一）误区一：激励就是奖励（二）误区二：金钱最能激励人（三）误区三：奖励越严肃越复杂越好（四）误区四：任何激励都适用于任何人（五）误区五：只要有激励制度就能有激励效果77（一）误区一：激励就足奖励目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往是片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施，有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。而在管理科学中，激励不等于奖励，仅仅将激励狭义地从字面上理解为正面鼓励，只强调利益引导一方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施；是对立统一的。78《圣经》上面有一个这样的故事：有位农夫骑着驴子去赶集，当驴子老老实实地跑，农夫就给它喂红萝卜；而当驴子东张西望，不好好走的时候，农夫就用木棒猛击它的屁股。这样最终顺利到达了目的地。这就是西方所谓“红萝卜加大棒”说法的由来。这个小故事形象说明了强化有两种基本的形式，即奖励与惩罚。79激励与约束是一个问题的两个方面，二者缺一不可，干好了，一定要奖励，造成了坏的结果，也一定会受到相应的惩罚。对此，人们有一个非常贴切的比喻：激励就像汽车的动力装置——发动机，汽车要行走必须要有发动机。但是，仅有发动机，汽车仍然不能安全行走，还必须要有一个约束机制——刹车装置。对希望的行为，公司用奖励进行强化；对不希望的行为，要利用处罚措施进行约束。80（二）误区二：“全钱最能激励人”员工在圆满完成任务的时候，最想要的往往被领导忽视。玫琳凯化妆品公司的创办人玫琳凯认为，要让每个员工都有“自己觉得很受重视的感觉”，这才是现代企业的真实写照。当然，薪资报酬很重要，但多数员工认为那是他们工作应得的。哈佛大学康特说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”调查显示，激励员工的最好办法是赞美和肯定。因为人们都希望受到领导和同事的敬重与赞赏。81人类行为调查显示：人们做事是因为可以得到奖励，相反，如果没有奖励，人们就不会做事。也就是说，能够受到奖励的好行为会不断提高它的发生频率；奖励可以强化好行为。作为领导，可有许多做法表达对员工的感谢之意，让他们觉得工作有意义，当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体；如果不能亲自祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现；经理还应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许；开会庆祝，鼓舞士气。82庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行。可行的做法不胜枚举，但原则却很明确，即让大家觉得自己做的事很有分量。钱无法做到这点，但主管的“肯定”能。请记住：从经济上而言，口头赞赏成本最低，效果也最好。83（三）误区三：“奖励越严肃越复杂越好”公司主管都有此体会：“花一块钱在聪明又特殊的东西上，比花五十块在平常没有吸引力的东西上，要好得多。”然而，许多企业认为有趣而简单的创意不登大雅之堂。事实正好说明，奖励之所以会有正面影响，是因为它有特殊意义的一面，而且愈简单，愈有创意愈好。惠普公司的工程师在主管的办公室里，汇报他解决了一个困扰全组数周的问题。主管很高兴，环顾四周想找一件东西来奖励它，最后拿了本来午餐要吃的香蕉奖励给他，并说：“干的好，恭喜！”从此，“金香蕉奖”便成了该部门奖励员工成就的最高荣誉之一。84（四）误区四：任何激励都适用于任何人我囝许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真地具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。如某科研单位对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬，而不是区别对待。科研人员需要的不只是奖金和表扬，他追求的是事业上的成就感。对于不同的人应当具体分析，采取不同的激励方法。85对于那些为企业创造价值的研究人员和管理人员，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励，创造宽松的工作环境和工作激励（晋升、授予更重要、更有挑战性的工作），提供外出考察、培训等机会，以满足这些人的需要。美国本田汽车公司以分派高风险、高报酬的专案给员工，来制造激励员工士气的机会。包括出差、接触高科技、提供发表个人工作成果的机会等方式激励员工。培训部门的经理说：“当你排除一切困难，成功地推出新车型时，你就是英雄。”86（五）误区五：“只要有激励制度就能有激励效果”一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，积极性反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致了“平均主义”。激励变得不公平，反而打击了贡献大的员工的积极性。评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。87吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司，从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工、鞭策员工，鼓励员工学超赶帮。员工们深知，干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力下，太家都尽最大的努力干好工作。88·鲍洛奇对部下高标准，严要求，好上加好，精益求精。他能看到部下的长处，更能看到他们的不足。他自信自负，精力充沛，聪明过人，他很少真正瞧得上别人的工作，总是以自己的标准去衡量，去评判，去指责别人。在重庆公司，不管是谁，不管是什么原因，一且事情没做好，将会受到劈头盖脸的斥骂。89有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧，任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三个星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里，鲍洛奇又爱怜又着急又生气，他想宽慰一下他们，却又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。鲍洛奇生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训破斥，“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”90他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们紧赶快干，夜以继日，终于按期完成任务。对于鲍洛奇的暴躁固执的性格，粗鲁简单的做法，不近人情的管理方式，尽管员工们当时觉得委屈，甚至背地里说他是“暴君”，但是，员工们对他还是表示出十足的理解，进而也就原谅了他。91再说鲍洛奇的坏脾气往往都是表现在恰到好处、时时关心公司的事务上，督促工人工作，完全是负责任的表现。在员工们眼里，尽管鲍洛奇喜怒无常，但却是个坦率、积极进取的领导得。他那独特挑剔的目光和做法促进每一个员工奋发向上，激起了员工们的干劲，从而推动了公司的发展。92这就是鲍洛奇的“斥骂管理术”，它不仅给公司带来了效率，更重要的是形成了一种直率、公平的风气。他对员工发脾气，事后像什么事情都没发生一样，他从来不给人面子，只重实效，有一种彻底的务实精神。他在脾气发作时，毫不掩饰，不仅自身如此，他还鼓励员工们之间互相发脾气，畅所欲言，毫无顾忌，有什么说什么，越直接了当越好，言辞越尖锐越激烈越好，有时甚至可以争吵不休。93在鲍洛奇看来，不同的思想相互撞击，往往会产生智慧的火花。这样在公司内部就会形成一种民主的气氛，每个人享有充分的权利和自由，独特的个性可以尽情发挥，高兴或不满随时可以表达和渲泄，没有森严的等级，大家都是平等的合作关系，在以公司的利益为重的前提下得到统一，因此员工们热情地称呼他为“吉诺”。94三激励的方法（一）目标激励法（二）情感激励法（三）荣誉激励法（四）物质激励法（五）学习激励法（六）许诺激励法（七）逆反激励法（八）“鲇鱼”激励法95（一）目标激励法目标是组织对个体的一种心理引力。一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标，实施目标和检查目标。在目标制定和分解时，目标的难度以中等为宜。这下目标又被称为“零点五″目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳”够得着的目标，积极性才是最高的。96大荣公司：造出向高目标挑战的环境处在节奏加剧、信息万千的现代工商社会里，企业急需的是善于应变的革新型人才，若要培养出这种新型人才，就必须有一个相应的工作环境，这就是日本以经营超级市场而著称的大荣公司对人才的观念。为了达到这个目的，该公司向员工们提出了“彩虹作战策略”，同时也造出了“面对危机、破釜沉舟”的环境，即使员工非向高目标挑战不可的环境。97“彩虹作战策略”是以东京为中心，东南30公里、西北50公里内的地区作为今后的发展区域，逐步设立超级市场，供应各种消费品。这个布局犹如一条彩虹，呈半圆形向外扩展。该公司的设想是以每30万人就有1家大型超级市场的比例来发展业务，扩大销售网。其气魄之大在日本商业界可以说是前所未有。当今，企业生存的最大课题就是培养人才，但是在方式方法上，却有不少企业走了弯路，例如，要使员工有工作意愿，养成自我启发的习惯，就必须做到倾听他们的要求，努力创造良好的工作环境。98许多企业片面的理解这种观点，始终专注于客观条件，以为只要提高薪金，改善作业条件，增添福利措施，就能培养人才。其实不然，在这种思想的指导下，往往只会培养出缺乏雄心壮志、贪图安逸的人来，而造就不出充满斗志，不畏因苦、勇于进取的人才。比较而言，首要之务并不是改善物质条件，而是提高领导者本身的精神素质。如何把领导者的热忱和构想体现到企业的巨大梦想中去，贯穿到员工思想和行动中去，这才是问题的关键所在。99大荣公司成立之初，仅有员工13人，为了培养人才，领导经常向员工们描绘本单位设想的宏伟蓝图，创造上下一致奔向目标的热烈气氛，而如今已发展成为日本数一数二的大型百货公司。该公司总裁中内功，一直怀着一个巨大的梦想，不以全国零售业之冠为满足，而要成为世界超级市场之王。100树立宏伟的目标，编织绚丽的巨大梦想，从而点燃员工奔向目标的意愿之火，在实践中加以彻底的磨练，这就是大荣公司培养人才的宗旨。101（二）情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学来看，人的情感可分为利他主义情感，好胜情感、享乐主义情感等类型。这也就要求我们的领导干部要多关心群众，勇于讲真话，动真情，办实事，在满足人们物质需要的同时，要关心群众的精神生活和心理健康，帮助调节员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。102韦尔奇认为，成功的领导者要具备四个主要特点即：精力、激励、锐利、执行。韦尔奇始终在寻找“A”等的领导人。他认为A类是指这样一些人：他们满怀激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。正如韦尔奇所说：激励这是指能用无尽的热情激发他人。激发生产力的能力是关键。一个好的领导，就是要通过这种人与人的关系，以自已的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。103玛丽·凯化妆品公司：人才管理学中的绝招美国玛丽·凯化妆品公司最重视的是人，包括美容顾问、销售主任、员工，以及顾客和向公司提供原料的厂商。该公司相信，关心人与公司必须赚钱这二者并不矛盾。总经理玛丽·凯·阿什说：“不错，我们是把眼睛盯在赚钱上，不过赚钱并不是高于一切的欲望。在我看来，‘P’和‘L”的含义不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。”104这种关心与爱，不单单是表现在对员工生活上的、工作上的、相互交往上的，更表现在对员工错误的批评上，玛丽·凯·阿什说：“我认为，经理批评人的做法并不妥当。不是说不应当提出批评，有时，经理必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁！”“如果有人做错事时经理不表明自已的看法，那么，这种经理也确实过于‘厚道’了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。105我认为，一个经理应当做到：当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛。这一点很重要。我发现，只要我越过有形屏障——我的办公桌，那么，创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个有形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份与来人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”106“我有时还同来人握手拥抱，在我看来，这是感情的自然流露。因此，我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能使对方无拘无束。你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，走上去同来人握手、拥抱吧——这是人才管理学问中的一个绝招。”107在谈到与员工的关系时，玛丽·凯说：“我认为，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的，相反，如果经理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，也就是说，总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。我认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产率。”“另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过你在这样做时要双管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又必须对那人表示同情。108具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。你同雇员的关系如同大哥哥大姐姐对小兄弟小姐妹的关系，既要表示爱和同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。在我的许多雇员眼里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人，他们信任我、。我多次听到我的雇员说：‘玛丽·凯，我妈去世好几年了，我现在就把你当作妈妈……’每当听到这种话，我感到无尚光荣。”109（三）荣誉激励法荣誉激励是通过满足人们自尊需要而达到激励的目标。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬，也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无需成本，但激励效果却相当显著。110IBM公司：别出心裁的奖励美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。IBM公司就是这样做的。IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。111例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。112当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100％俱乐部”。因此，在颁奖活动期间，分几次放映的有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。113此外，该公司有时还会花样翻新地作出一些出人意料的决定，以增强公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一些蓝颜色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年的忠实服务。”这就巧妙地告诉你，公司感谢你25年来的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法何等精明。114（四）物质激励法每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。物质激励是最古老和传统的激励方式之一，我国古代就有“重赏之下，必有勇夫”之说。在现代工商企业中，物质奖励是最常用的方法之一。115美国麦考密克公司：减时提薪美国麦考密克公司成立之初也还顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快，但是，公司创始人W·麦考密克是一个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代，虽然苦心经营了许多年，公司渐渐变得不景气，以致陷人裁员减薪的困境，几乎马亠就要倒闭了。此时，W·麦考密克得病去世，公司总裁由C·麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。116新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加10％，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今后而提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们顿时听呆了，几乎不