汤遥北京“银行管理会计班”(肖伟)

新一代银行管理睬计系统建立——价值运营的创新平台用友.肖伟2021年6月14日目录新一代管理睬计系统建立新趋势管理睬计系统建立典型案例引见管理睬计系统规划及实施建议2国内银行管理睬计建立思潮演化?运用深度深浅2000200220042006202120212021国有银行先导阅历建立〔模块化〕先进中小银行模块化建立新兴城商行模块化建立国有银行新一代建立第一代管理睬计系统为吸收引进方式，单一模块系统建立，没有从整体战略上去规划管理睬计体系。导致系统间的口径不一致、系统集成性差、数据冗余等问题，所以第一代管理睬计系统普遍被称为“业绩价值管理系统〞“新一代〞银行管理睬计定位为：“是一个通用、客观、透明的基于价值管理平台〞，并没有将管理睬计的运用局限于某个特定的领域，为总行全面实施管理睬计翻开了空间。管理睬计实施，不仅仅是一个管理睬计核算建立，更重要的是要经过管理理念的提升和管理方法的创新，全方位、多层次地发扬其在运营管理中的作用，改成为“基于价值会计的管理平台〞。第一阶段定位：业绩计量建立方式：自西方引入成熟产品，模块化建立运用：部门级运用第二阶段建立方式：模块化建立改良点：1〕引入数据仓库技术2〕将管理睬计结果用于日常运营挂钩：绩效考核、资源配置第三阶段定位：企业级价值运营的中心管理平台建立方式：平台化建立改良点：1〕完好的管理睬计核算体系；凭证-账簿-报表2〕以绩效为先导，提升整合银行运营管理的各个环节；3〕度量衡一致银行管理睬计建立八大新趋势一、管理睬计范畴不断外延，往业务支撑在不断延伸。例如管理睬计结果运用从盈利分析到绩效评价、客户定价、授信评级、客户营销、资源配置领域二、平台化建立理念:一致平台、一致数据、一致模型、一致核算方法。例如根本维度从模块化各自设置到实现平台化一致管理三、管理睬计账与企业级大总账的交融。例如FTP定价结果从独立报表分析到实现财务入账核算四、本钱分摊从多维盈利分析组合分摊到最终实现账户级本钱分摊五、部分本钱或收入工程采用内部效力转移计价或者收入分成核算六、盈利分析从机构、产品、客户传统维度到渠道、社区银行等新兴维度七、工程建立任务从财务部门指点主抓到行级指点注重并主抓八、注重咨询效力导入，注重内部变革管理，“用〞比“建〞更重要同业管理睬计建立动态：工行MOVA系统业绩价值管理系统PVMS〔2003年启动、2005年上线〕构建管理睬计体系的初次尝试，是建立管理睬计软件体系的起点国内银行业第一次将管理从机构细化到部门与产品，为产品盈利分析、产品创新、产品定价的推行等提供重要的决策支持促进了治理构造的完善、管理睬计体系的构建、运营管理程度的提高和全行中心竞争力的提升基于价值会计的管理平台MOVA〔2021年启动，2021年上线〕一致平台、一致数据、一致模型、一致方法“四一致〞准确计量机构、部门、产品、员工等业绩以及客户奉献，满足当前银行前、中、后台业务逐渐分别，实现业务联动营销、产品组合定价、效力综合提升建立内部分工协作的价值发明方式和互利共赢的利益分配机制，为全行建立“上下一同扛，左右共同担〞的协作机制，调动全行各参与主体的运营活力和价值发明的积极性，处理长期以来产品、客户以及员工等维度业务不规范，核算不一致的问题，为工商银行创新价值管理工具整合预算管理、本钱管理、风险管理、业绩管理、资源配置等管理控制过程，实现了效力决策机构、部门分析、产品营销定价、客户关系管理、员工鼓励，将管理睬计运用提升到一个新的层次根底数据治理管理睬计核算价值运营管理价值运营与战略达成管理睬计平台/多维度核算与分析〔客户、产品、员工、机构、部门〕资金转移定价本钱分摊资本管理资产负债管理数据仓库中心系统信贷系统资金系统财务系统全面预算运营分析绩效评价产品定价管好运营历史管好运营现状管好运营未来平台化价值运营型银行管理睬计体系新一代管理睬计建立思绪：平台化价值运营型运营管理的精细化管理工详细系提升管理效率，提高精细化管理程度，优化资产负债构造，有效管理流动性风险和利率风险，实现产品科学定价，推进效益导向考核体系的建立。平台化管理睬计vs模块化管理睬计“新一代”管理会计“老一代”管理会计平台化模块化采用统一平台，实现由单一系统到系统群的提升，具体体现在：多维度精细管理，全要素价值衡量。作为统一管理会计分析平台，服务于金融机构前中后台，覆盖机构、条线、部门、产品、客户和员工的多维管理对象、所有业务层级、不同管理需要的信息与管理平台；构建以EVA、RAROC为核心，覆盖规模、价格、收入、成本、利润、效率等全要素管理会计核算分析体系，满足多维度业绩评价需要；统一应用整合平台：采用统一平台以价值经营为导向，整合预算管理、成本管理、风险管理、绩效管理、资源配置等全过程闭环管理。统一技术平台和建模平台：采用统一平台、统一口径、统一模型，统一经营数据“度量衡”，消除信息孤岛、提升系统性能。往业务在延伸！支撑业务的经营和拓展！缺乏战略导向，体现在：未能从战略高度对管理会计体系进行整体规划，以致业绩评价的维度数据标准口径不统一，难以支撑业务产品经营管理快速创新所需的投入产出效益分析；2、各个管理会计模块系统的建设与应用仅局限主管部门内部，未能服务于全集团战略落地，未能融入全面预算、绩效考核、经营分析等日常经营管理活动之中。FTP、成本分摊等管会系统各自为政，形成信息孤岛；系统间不兼容、集成性差、数据冗余，无法做到经营数据“度量衡”的统一。管理睬计重点建立内容经过该系统可以确定本钱分析对象和相关根底档案，支持多本钱对象，包括机构〔部门〕、条线、产品、客户、客户经理等相关维度，可以实现直接本钱归集、间接本钱分摊、将本钱〔资源〕向多个维度进展归集。本钱分摊以机构、部门〔条线〕、产品、客户、员工五维度为管理对象，建立涵盖资金、费用、风险、税务、资本五项中心要素的绩效评价体系。系统根据需求生成各个维度的业绩报告，实现多维度上全部收入工程、本钱工程的直接归集和间接分摊，构成全面多维度全要素的责任会计核算，真实将效益管理理念落到实处。多维度核算及盈利性分析FTP是商业银行内部资金中心与业务运营单位按照一定规那么、全额有偿转移资金，到达核算业务资金本钱或收益等母的的一种内部定价方式，其作用在与公平绩效考核、分别利率风险、优化资源配置、指点产品定价。资金转移定价10资产负债贷款6013.5%票据贴现1014.0%存款2012.0%票据发行8012.5%

内部资金转移30Total100Total100部门收入=利息收入–利息支出=(60X13.5%)+(10X14.0%)-(20X12.0%)-(80X12.5%)=-2.9

盈利分析〔不实施内部资金转移定价〕资产负债贷款6013.5%票据贴现1014.0%存款2012.0%票据发行8012.5%

内部资金转移30Total100Total100部门收入=利息收入–利息支出=(60X13.5%)+(10X14.0%)+30X13.0%-(20X12.0%)-(80X12.5%)=-1.0盈利分析〔差额法：实施内部资金转移定价13%〕资产负债贷款6013.5%(R1)票据贴现4014.0%(R2)存款2012.0%(r1)票据发行8012.5%(r2)Total100Total100部门收入=利息收入–利息支出={60X(13.5%-R1)}+{(40X(14.0%-R2)+{(20X(r1-12%)}+{80X(r2-12.5%)}盈利分析〔全额法：多TP利率，对不同产品运用不同内部资金转移利率〔r1,r2,r3…R1,R2,R3….〕EVA净收入本本钱净利息收入操作本钱资金本钱经过FTP计算融资本钱资本本钱的分摊由于资金转移定价体系可以核算到每一个工程、每一种产品，使得总分行可以运用同一种言语，交换同一种管理信息，运用同样的评价标尺来考核其运营的业绩。为全面、真实、准确反映分行综合运营程度和成果，科学评价分行业绩奠定根底。与此同时，为管理者、决策者提供了识别、计量和控制风险的参考根据。内部资金转移定价：内部资金转移方式123不实施FTP结论：未实施内部资金转移定价，盈利扭曲差额法结论：不适宜单个产品分析各部门都承当相应利率风险，收入受利率变动影响全额法结论：可以核算到每一类产品的本钱和收益司库集中承当利率风险，其他部门不承当利率风险。FTP对我有什么影响？FTP作用:业绩评价、自动式资源配置、盈利管理、外部定价支撑FTP对我有什么影响？FTP作用:业绩评价、自动式资源配置、盈利管理、外部定价支撑FTP对我有什么影响？FTP作用:业绩评价、自动式资源配置、盈利管理、外部定价支撑FTP对我有什么影响？FTP对我有什么影响？客户客户经理产品机构条线其他维度：行业维度、期限维度、我们发如今规模不变的情况下，调整构造也能添加效益！回想一下刚刚那几个例子FTP作用:业绩评价、自动式资源配置、盈利管理、外部定价支撑经过FTP，我们可以得到什么？精细化业绩评价强化总行经营政策导向，引导分支机构主动调整结构，做利差大的业务精细化产品定价识别有价值客户，做大规模资金转移定价系统建立关键点1：定价模型FTP根底价钱FTP调整项FTP执行价钱定价曲线定价方法人民币存贷款定价曲线人民币资金业务定价曲线外币业务定价曲线期限匹配法；现金流法；赋值利率法；活期沉淀风险性调理工程政策性调理工程预备金调整；期限溢价流动性调整；应急流动性调整；期权调整；经济资本调整；根据战略导向和运营目的按照行业、地域、产品、客户、金额等维度进展定价调整。确定定价原则和范围构建收益率曲线确定定价方法配置调整项特殊情况处理司库的建立及定位定价原那么定价范围期限匹配法赋值利率法锁定价差法现金流法风险类调整政策性调整存量业务处置无固定期限产品定价资金买卖工具定价非生息产品定价人民币存贷款曲线人民币无风险市场收益率曲线外币市场收益率曲线。。。资金转移定价系统建立关键点1：定价模型近年来资金转移定价业务技术演化定价范围定价单元：生息资产和付息负债定价粒度：科目级定价单元：全资产负债表定价定价粒度：账户级定价曲线及方法定价曲线：利差切割具体方法：赋值利率法、移动平均法、直接期限匹配

定价曲线：市场利率曲线构建、内部收益率曲线具体方法：期限加权现金流法、久期法、IRR法、统计建模分析定价模式定价模式：基于历史发生的业务，T+1日事后定价

定价模式：事后定价+实时定价相结合+FTP预算全流程定价

eg：定价测算器、资金市场价格曲线分时更新、FTP预算、FTP定价冲正、定价核算定价核算：账户级FTP转移收支报表

定价核算：管理会计总账及分户账核算（FTP入账核算）定价基本原则基本原则：利差切割、业绩评价基本原则：战略资产负债管理、定价管理定价审批机制FTP系统建设流程FTP与资金管理FTP与预算管理FTP定价模型组织、职责FTP与绩效考核FTP与产品定价…资金转移定价系统建立关键点2：FTP的定价运用提高管理睬计信息对全行运营管理决策的支持才干；实现总行的营运本钱、营业税金及附加、所得税、资本本钱的分摊，提供多维度的本钱分析报告，为产品定价决策提供数据支撑；定义合理的分摊因子和分摊规那么，实现整体分摊流程的可操作性；在全行推行节约本钱、提高效率的运营理念，推进全行完善专业化和规范化；Page4目的产品投入产出分析客户奉献度评价信息披露多维本钱分析报告客户及产品定价决 策支持员工绩效考核优化责任中心体系管理本钱分摊目的实现控制本钱投入、优化本钱构造、躲避本钱风险的全面本钱管理本钱分摊设计整体分摊架构分析分摊动因 和对象分析动因可获取性确定最终分摊方案►►►根据职能分析效力的对象，并将各作业费用转入接纳对象►根据职能分析分摊动因，并确定合理动因►以系统直接获取动因为主，在思索动因合理的情况下，动因获取尽量自动化►详细方案完成后，与各部门坚持沟通，以落实最终方案分摊原那么分析部门的主要职责，对次要的或非常规事项不做为分摊的根据针对不同的部门，选择相对合理、各部门都能接受的动因，进展合理的本钱分摊谁受害谁就该当承当相应的费用，受害对象能够是部门、条线、产品、客户等谁受害谁承当可解释性突出部门主要职责合理性分摊结果可以得到各部门的普遍认同，确保本钱分摊方案可以在全行推行本钱分摊方案设计的原那么和方法分摊设计方法综合思索作业本钱法的思绪及其在分摊途径中的位置；分析主要业务运用，满足流程环节费用分析的需求本钱分摊模型关键点1：责任中心的界定按照业务职能，将总、分、支行的部门分为三类责任中心，即综合管理类、业务控制类、营销推进类。责任中心描述分摊逻辑总行部门一级支行二级支行综合管理类属于后台管理部门，为全行或其他部门为提供服务，与业务没有直接关系不接受其他责任中心向其分摊成本，其成本按不同类别向业务控制类和营销类部门分摊公共、总行办公室、董事会办公室、保卫部、行领导、人力资源部、信息科技部、行政管理部、监察部、审计稽核部公共、综合管理部、行领导特殊部门处理机构筹办部门（营业后调为机构）、村镇银行管理部（成本只做归集，不分摊）业务控制类属于中台部门，对前台营销推动类部门履行职能管理、提供相应职能服务接受综合管理类部门向其分摊成本，其自身的直接成本和承担的间接成本向前台营销类部门分摊授信审查部、计划财务部、风险管理部、资产保全部、会计管理部、电子银行部（公共）财务会计部、市场业务部、风险控制部营销推动类属于前台部门，以客户营销业务为主，部门拥有的产品明确接受后台管理类、中台控制类部门向其分摊成本，其自身的直接成本和承担的间接成本向产品分摊信用卡、电子银行部（渠道）、个人业务部、公司业务部、三农业务部、金融市场部、国际业务部、债券业务部营业室各营业网点、营业室本钱分摊模型关键点2：设置本钱分摊对象及划分本钱类型分行支行总行上卷维度支行1123451222本钱分摊模型关键点:3：分摊途径总体分摊步骤例如机构维度：只做本钱归集，与财务核算口径一致。渠道维度：只做本钱归集，其中包括特定本钱归集特定渠道本钱分摊只在部门维度、产品维度上进展，最后获得各机构各产品本钱率客户经理维度：直接本钱来自本钱归集，间接本钱来自本钱模拟计算客户维度：不做直接本钱归集，间接本钱来自本钱模拟计算条线维度：本钱来自于产品维度本钱按照对照关系汇总成本归集通过财务核算精细化管理将相关成本归集到相应的受益对象上成本还原适用于归口核算成本成本分摊按照设计的分摊路径、分摊方法、分摊动因分摊到最终的受益对象成本模拟及汇总在得到各机构各产品的成本及平均成本率后，根据其产品归属规模及对照关系及进行成本模拟计算或者成本汇总计算获得其承担的成本数额。四个层次的本钱汇总机制：维度成本归集成本还原成本分摊成本模拟及汇总机构√部门√√√条线√产品√√客户√客户经理√√渠道√各个维度的本钱汇总机制：本钱分摊模型关键点4：本钱分摊汇总机制机构客户经理客户条线责任中心2.财务系统获取3.根据产品大类的层级关系，汇总出产品大类本钱1.EDW获取，与财务系统作映射6.绩效系统获取客户经理的管户关系及分润比例，汇总出客户经理本钱5.客户-账号之间的映射关系，汇总出客户本钱渠道维度仅作财务记账费用的直接归集，不在作费用的分摊产品Text产品大类4.根据条线与末级产品映射关系，汇总出条线本钱分摊分摊逐层汇总认定/映射认定/映射认定/映射建立行内一致的盈利分析口径，保证各层级人员可以得到一致的信息，并支持内部各种分析手段的运用、满足各级人员在不同视角进展深化细致分析的需求。本钱分摊模型关键点4：本钱分摊汇总机制本钱分摊系统的运用总行分摊本钱分行/一级支行分摊本钱二级支行分摊本钱未来从盈利视角分析不同层次的产品本钱对产品盈利的影响。产品本钱构造分析从不同层次分析产品本钱构成，为本钱管控提决策供详实的本钱信息：1.产品直接记账本钱2.二级支行/网点分摊的直接本钱3.分行/一级支行分摊的间接本钱4.总行分摊的间接本钱产品维度经过同区域、同类型同业产品本钱本钱收入比类目的对比分析，确定我行当前本钱情况在同业中的位置，为思索市场竞争要素及的产品定价提供准确的本钱信息，夯实本钱领先战略的竞争优势。账户近年来实际中本钱分摊技术演化责任中心间本钱分摊确定责任中心类型从后台分摊到中台、中台分摊到前台从本钱中心分摊到利润中心面向产品、客户本钱分摊从责任中心分摊到产品、客户纵向分摊，从总行分摊到分支行横向分摊，总、分、支各自分摊到产品账户级本钱分摊首先分摊到本钱组合基于本钱组合账户级分摊账户本钱上卷到多维度盈利分析组合管理睬计平台-“多维度-全要素〞核算体系“多维度-全要素〞核算体系成为银行管理睬计体系的中心载体目的满足机构、条线、产品、客户、客户经理等多维度精细管理需求，建立以经济添加值〔EVA〕中心，覆盖各项规模、价钱、收入、本钱、利润、效率等全要素价值衡量体系为资源配置、客户运营、产品定价、绩效鼓励等价值运营活动提供量化支持。1.构建汇总与明细双层数据层次2.确定核算维度及关系3、确定核算要素及计算方法4.明细数据处理流程次序多维盈利分析与管理报告盈利分析报表例如期间：机构：部门：单位：业务条线盈利分析2014年10月至10月

单位:万元条线营业毛利运营成本风险成本税金成本经济增加值EVA贡献度对公条线1,675.78671.27-77.450.00857.9021.63%对私条线4,215.191,935.09291.760.001,546.9239.01%资金条线0.180.920.00-18.0817.350.44%国结业务条线1,152.100.000.000.00875.6922.08%中间业务条线83.620.000.000.0063.541.60%其他条线796.940.01-0.21192.68604.4615.24%合计7,923.822,607.29214.11174.603,965.69100.00%期间：机构：部门：单位：币种：机构盈利性分析2014年10月至10月

单位:万元机构编码

机构名称

资产余额

资产日均

资产净利息收入负债余额

负债日均

负债净利息收入营业毛利

运营成本

风险成本

其他收支

税金成本

经济增加值

EVA贡献度

利息收入FTP转移支出FTP转移收入利息支出营业税金及附加所得税320801001

A123,334.44110,408.88698.24593.4071,953.9963,692.24224.70109.85219.1692.42158.330.040.00-17.76-13.78-0.35%320801002

B39,821.1139,994.93301.59216.7517,034.8315,767.7655.9320.39154.2534.82-128.700.010.0057.29190.854.81%320801003

C28,210.4330,131.03201.96144.1813,369.7614,122.6650.3822.41105.6531.38-136.830.010.0049.64161.484.07%320801004

D103,526.0999,134.46577.72501.7129,570.8826,142.0492.7442.47147.9560.3224.770.030.007.2555.651.40%320801005

E97,610.9295,424.31645.58492.3130,070.3626,600.9192.6536.55294.7254.30-17.070.030.0054.06203.465.13%320801006

F4,277.494,312.7048.9323.7825,678.8225,844.1695.7152.9371.4624.96-0.470.010.0010.9935.980.91%320801007

G2,928.582,918.7228.5912.3720,148.9819,319.6470.6040.5549.3724.11-0.840.010.006.0720.040.51%320801008

H3,417.873,368.1329.2017.5811,959.0711,624.9642.6623.1734.7922.8424.630.000.00-3.64-9.04-0.23%320801009

I2,415.972,421.5222.9811.4924,402.3723,454.3988.9656.1645.4825.471.180.010.004.3614.490.37%日期：机构：部门：产品级次：单位：币种：产品盈利分析2014年10月至10月

单位:万元产品期限时点余额日均余额营业毛利运营成本风险成本税金成本经济增加值EVA贡献度对公存款一天372,063.00328,556.41944.07250.750.00173.33520.0014.83%对公存款三个月4,321.349,531.7210.095.830.001.073.200.09%对公存款六个月32,974.9728,702.0422.7316.880.001.464.390.13%对公存款一年38,111.3338,492.5032.0430.750.000.320.960.03%对公存款两年7,811.007,811.003.2313.060.00-2.46-7.37-0.21%对私存款一天432,713.14431,400.141,304.08442.220.00215.46646.3918.43%对私存款三个月49,460.4850,626.4850.6851.780.00-0.28-0.83-0.02%对私存款六个月45,457.0446,007.9636.3648.820.00-3.12-9.35-0.27%对私存款一年425,033.85425,700.54354.95449.890.00-23.74-71.21-2.03%对私存款两年161,916.06160,653.8365.65170.230.00-26.14-78.43-2.24%对私存款三年145,461.64144,330.327.54149.420.00-35.47-106.41-3.03%对私存款五年82,417.2581,636.67-5.4784.140.00-22.40-67.21-1.92%对公贷款三个月32,205.008,592.108.254.71166.50-38.58-124.38-3.55%对公贷款六个月21,525.0022,036.296.0512.87-97.6527.4963.331.81%对公贷款一年491,728.84481,506.30631.46280.80-86.70218.72218.646.23%对公贷款两年9,500.009,525.8122.986.50-14.2510.7220.000.57%对公贷款三年34,654.4534,462.4523.8718.45-45.3520.7030.070.86%对公贷款五年52,881.5052,881.50-20.0330.140.00-2.25-47.93-1.37%对私贷款三个月245.10262.511.870.273.10-0.29-1.21-0.03%对私贷款六个月9,293.658,680.5138.708.45-1.9810.2721.970.63%对私贷款一年537,298.42540,433.802,296.31492.13286.20532.25985.7328.10%对私贷款两年5,359.925,527.6610.613.74-4.413.887.400.21%价值管理对产品、部门、机构〔网点〕、客户、员工、渠道等维度业绩奉献进展核算、报告。经过全要素本钱核算，合理计算各类产品的资金本钱、运营本钱、资本本钱和业绩信息，为产品定价提供定量化支持。开展多维度业绩分析与评价，更准确地找到适宜的开展定位和转型方向，为战略制定、分解和决策效力。用于各产品、条线、部门和员工的绩效管理与考核评价，为完善互利共盈的利益分配机制提供保证。为资产负债构造的摆布和优化提供根据管理睬计多维度核算的价值服务于多维度核算服务于资产负债管理服务于绩效考核服务于战略决策支持和客户营销服务于产品定价目录新一代管理睬计系统建立新趋势管理睬计系统建立典型案例引见管理睬计系统规划及实施建议35案例1：某省级城商银行财务及管理睬计系统建立银行运营活动以价值最大化为目的，财务系统建立效力于**银行“精品银行〞战略，强调以价值运营为导向的财务管理体系建立；从事后记录转向事前方案预算、事中过程管理和事后决策分析；从财务费用资源向前端的存贷款规模、实物资产、采购、投资工程等全部资源管理延伸，资源管理精细化、规范化在IT系统落地；

银行后台运营集中催生财务共享效力中心方式推行，有利于加强财务管控、提升操作效率、提高效力才干、防备财务风险；支付管理税务管理建立为管理效力的“会计〞，多维度全要素核算来评价产品、条线/部门、客户等盈利才干，精细化管理提高效益和管理程度；不仅满足财务会计精细化核算与管理要求，更重要为管理睬计提供多维度核算信息；以投入产出与价值奉献为导向，围绕机构、部门、产品、客户和人员等五维度为中心，根据需求生成各个维度的业绩报告，满足财务对接业务管理需求，提供业务决策支撑落实“精品银行〞战略、财务分战略财务管理重心前移财务核算税务管理规范化、精细化管理睬计与财务核算统筹并重财务对接业务、加强五维度算账才干工程建立背景-某省级城商银行财务及管理睬计工程系统管理睬计平台〔多维度全要素核算〕本钱分摊财务总账〔财务核算管理〕大总账(在建)全面预算运营分析多维度盈利分析绩效考核报销管理税务管理资产管理现金管理预算管理资金转移定价资本管理〔在建〕中心等业务系统数据仓库(会聚平台)财务核算管理睬计管会二期图例其他系统产品定价工程建立系统架构-某省级城银行财务及管理睬计工程工程建立成果-盈利综合分析工程建立成果-机构维度盈利性分析工程建立成果-产品维度盈利性分析工程建立成果-业务条线维度盈利分析案例2：某商业银行管理睬计系统群建立工程案例引见—某商业银行管理睬计工程工程背景该行面对情势变化和市场挑战，高层明确了要走出一条特征化、差别化开展道路，实现精细化核算管理，满足企业绩效管理、产品定价，并支持企业实现组织、渠道、客户、产品方面的运营战略转型：在组织架构调整上，要逐渐由“条线〞、“一级法人分级运营管理〞向矩阵式组织架构转变，进一步提高效率，效力客户；在效力渠道拓展上，要逐渐由“常规〞向“跨界〞转变，进一步突出特征，拓展客户；在产品研发推行上，要逐渐由“求多〞向“求精〞转变，进一步聚焦重点，粘结客户；在金融效力方式上，要逐渐由“粗放式〞向“精细化〞转变，进一步细化管理，便利客户。主要挑战缺乏明确的责任组织体系的构建，条线、业务部门、分支机构利润中心定位和效力内容存在不匹，存在业绩交叉，职责混淆等问题，不利于其相关本钱归集、分摊和业绩确认，影响最终的盈利分析；缺乏一致的产品、客户、客户经理等维度的管理，各系统口径不一、很难构成有效关联和对接；目前责任核算粗放，部分本钱可以直接核算到机构部门，大多数本钱都不能核算到产品、客户等维度；管会所需数据多头，缺乏一致入口和管理；渠道的运用很不明晰，社区银行的管理、定位也不明晰。工程成果以管理睬计平台为根底，实现管理数据的一致维度管理、一致规那么管理、一致数据补录，支持企业的内部资金转移定价、本钱分摊；构建了完好的责任组织体系，明确了每个责任中心的定位和权责利划分；结合企业的管理绩效考核目的，协助企业梳理了关键本钱费用的精细化核算机制和核算方法，构成了本钱复原，收入分成、内部结算、本钱分摊多种核