实施和执行战略(第十二章)

第十二章实施和执行战略:预算,政策,最正确实际,支持系统,和奖励“假设他大谈改革，但却不改革奖励和用人制度，那么什么改革都不会发生.〞保罗·阿勒瑞施乐公司首席执行官“Quote〞本章概要将预算与战略挂钩建立支持战略的政策和程序采用最正确实际并建立不断改善的机制建立支持系统建立支持战略的鼓励性措施和奖励制度将预算与战略挂钩将预算与战略挂钩支持有效的战略实施的资源配置方式涉及到：为资本工程提供资金可以促进战略实施为进展的努力、尝试提供资金以加强现有才干和开展新才干转移资源—削减某些领域的规模,扩展另外一些领域的,淘汰那些不再合理的工程活动,并给于新战略中承当关键角色的活动以足够的资金支持。战略管理原理剥夺战略关键性集团用于执行他们承当的战略义务的资金会逐渐损害整个实施的过程！

建立支持战略的政策.政策和程序如何有助于战略的实施？对于预期采取何种行动提供由上而下的指点协助组织内部行为与战略的亲密配合,沿着希望的途径引导个人和集体的努力。加强地理上分散的营运单位在活动方式上的一致性作为改动公司文化，使之更加适宜新战略的有力的杠杆。建立支持战略的政策和程序新政策的作用引导行动决策和实际沿着有利于战略实施的方向进展抵抗人们力图维持原有战略的倾向太多的政策会像……一样令人窒息错误的政策没有政策一样混乱通常,最好的政策就是授权给组织成员，让他们在一定界限内做他们以为合理的事情。采用最正确实际并建立不断改善的机制建立最正确实际和不断改良机制找出和采用最正确实际是有效实施战略的必不可少的要素。标杆学习运动孕育了很多改良战略实施的新方法业务流程再造全面质量管理〔TQM〕不断改良方案标杆学习的特征包括测定一个公司采用特定的行为和方法到达的好坏程度，参照于：“行业中最优秀的〞和/或“世界上最优秀的〞表现者表述了一个完好的方法体系以识别可以改良的选择警告–鉴于实施环境上的差别，勉强复制其他公司的最正确实际是不适宜的最好的方法–其他公司的最正确实际需求进展修正以顺应本人公司的详细情况。BestPractices什么是全面质量管理?TQM是一种管理一系列商业实际的哲学，它强调：运营的各个阶段中的延续提高,在从事的各种活动中追求100％的准确,一切层次上员工的参与和授权,团队为根底的任务设计,进展标竿学习充分满足顾客期望质量改良方案的目的零缺陷消费杰出的产质量量杰出的顾客效力全部的顾客称心流行的TQM方法戴明的14点原那么1992年Baldridge奖的评选规范朱兰三步曲克劳斯比的14个质量步骤表12.1:流行的TQM方法

的组成部分1.目的的延续性2.适用哲学3.不要依赖于大量的检查4.不要以价钱嘉奖业务5.延续的提高6.培训7.指点8.驱除害怕心思9.突破壁垒10.淘汰口号和劝戒11.淘汰限额12.任务者的骄傲感13.教育和再培训14.行动方案戴明的14点原那么朱兰三步曲质量方案质量控制质量改良设定目的识别顾客和他们的需求开发产品和过程评价业绩与目的比较并修订建立根底识别工程和团队提供资源和培训建立控制机制表12.1:流行的TQM方法

的组成部分1.管理上的支持2.质量改良队伍3.质量的测评4.质量评价的本钱5.质量认识6.修正行动7.零缺陷承诺克劳斯比的14个质量步骤表12.1:流行的TQM方法

的组成部分8.督察员培训9.零缺陷日10.设定目的11.去除错误缘由12.认证13.质量会议14.反复去做1992年Baldridge奖的评选规范(总分1000分)Quality指点(90分)2.信息和分析(80分)3.战略性质量方案(60分)4.人力资源开发与管理(150分)5.过程质量管理(140分)6.质量和运营结果(180分)7.顾客焦点和称心(300分)表12.1:流行的TQM方法

的组成部分TQM和不断改善方案的12个共同特征1.坚决的指点2.采用TQM并进展交流3.亲密与顾客的联络4.亲密与供应商的联络5.标杆学习6.添加培训内容7.开放组织8.雇员授权9.零缺陷思想10.弹性的消费11.流程改良12.度量实施不断改良的哲学在全公司渐渐灌输热情去做正当的事情每天都努力获得小的提高,(就是日本人所谓的“改善－kaizen〞)激发雇员的发明力以改善在价值链活动中的表现让大家置信“没有最好，只需更好〞改革企业文化TQM/不断改良方案的特征公司可利用资源中的一项有价值的竞争性资产有难以模拟的方面要求管理时间和努力上的大量投入在培训和会议方面破费较大短期没有效果长期结果—灌输TQM文化TQMvs.流程再造再造目的是获得30％－50％或更大的订货数量的增长TQM强调获得的进展两种方法并不是相互排斥的再造–用于建立一个能改善业务过程的较好的根本设计TQM–用于使过程完美,并逐渐提高效率和效果将最正确实际方案用作实施工具选择战略实施的胜利标志标杆学习有最正确实际阅历的公司再造业务流程营造一种全面质量文化要求最高管理者的支持设立一种支持全面质量的员工实际机制授权于员工去做正当的事情给员工提供得到信息的快速途径倡导“表现是可以不断提高的〞建立支持系统2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright建立支持系统对于促进战略实施来说是必不可少的支持系统的类型在线的数据系统因特网和企业内部网电子邮件系统在线交流系统聚集信息并构成有效运用知识的体系可以产生:竞争性优势案例:支持系统航空公司计算机化的订票系统联邦捷运公司计算机化的包裹跟踪系统,先进的飞行操作系统,和电子商务工具案例:支持系统奥的斯电梯公司复杂的维修支持系统阿瑟·安达信公司网络和电子技术(X知识交换系统有数据存储,声音和录像功能，并可以联接超越81个国家、382个办公室的70,000多人)案例:支持系统费尔德夫人甜品公司监测销售的系统,每隔15分钟就给出产品成分变化并给出改善顾客反响的调整意见多米诺批萨公司每一个外卖点都有计算机系统以协助订购,存货,工资,现金流量和任务控制等功能战略管理原理革新和现代化的支持系统假设能给予一个公司以对手无法抵御的才干，它们就成为竞争优势的一个根底!具有战略关键性信息的正式报告准确的、适时的信息对于指点行动来说是必不可少的。对于实施行为的迅速反响在行动全部完成之前就需求主要战略执行目的必需在实施中即时跟踪监测整体业绩的丈量仪：统计信息报告和会议亲身接触信息系统需求覆盖那些领域?顾客资料运营资料雇员资料供应商/合伙人/协作同盟者资料财务业绩资料对授权雇员进展适当的控制挑战如何保证雇员的行为在可接受的范围内？诊断控制系统的目的减轻管理者们延续监测的负担控制手段：建立行为边境设定哪些事情不能做,是雇员在一定限制内坚持行为自在举行当面的会议来评价业绩设计支持战略的奖励制度2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright给予承诺:一个有效地鼓励系统的组成部分金钱鼓励添加薪水绩效奖期权退休保证金提升额外津贴非金钱性鼓励口头表扬建议性批判特别的认可或多或少的职业平安令其感兴趣的任命或多或少的任务的责任方法:鼓励人们很好的执行战略鼓励雇员在任务中竭尽所能使雇员接受并支持战略将个人的努力组织成团队,以促成一种相互支持的气氛.允许雇员参与有关他们任务的决策使任务变得有趣而令人称心设计支持战略的鼓励方式实例:鼓励实际不解雇政策日本汽车制造商，和一些美国本部的公司(如西南航空公司,联邦捷运公司，Lands’End，和哈利•戴维森公司)都有不解雇政策，将职业平安感作为一个员工积极性的促进要素，同时作为一种加强优秀战略实施的手段。实例:鼓励实际期权1999年美国100家最值得去任务的公司，其中的58家上市公司中有超越35家(包括Cisco系统公司，宝洁公司，Merck公司，CharlesSchwab公司，通用公司，Amgen公司和Tellabs公司)给一切员工提供期权。让员任务为一切者分享公司的胜利，这种做法被普遍以为是一种有效的鼓励手段。实例:鼓励实际Cisco系统公司给出色的业绩表现提供高达$2,000的奖金。诺德思特姆公司给销售人员的工资要高于通常支付程度，并且还另支付佣金。“规定一：在一切情况下，利用他良好的判别力。没有更多的规定。〞实例:鼓励实际林肯电气公司经过为每一件无残次产品支付报酬的方式来鼓励消费(发生的缺陷可以跟踪到呵斥缺陷的工人)。50％－100％的奖金普遍存在。微软工程小组的成员情愿为一个处在产业前沿的公司每周任务60-80个小时，同时享用非常具有吸引力的报酬和有利可图的期权。对正面和负面要素进展平衡两方面要素都是必需的：挑战与竞争对自我满足感来说都是必要的主流观念：正面的方法在很多方面比注重负面要素更好热情努力发明性积极性将奖励制度与获得的战略相关性业绩挂钩奖励正是到达有效战略实施和业绩目的的最为可靠的方法。目的：慷慨的奖励那些到达目的的不奖励没有到达目的的使战略相关业绩的衡量规范成为设计鼓励制度，评价努力和分发奖金的主要根底。战略管理原理一个经过合理设计的奖励构造是管理层最有力的战略实施工具!战略实施者用以判别能否个人、团队和组织单位已很好地完成了任务地规范必需是：他们能否到达了与有效的战略实施相一致的业绩目的!战略管理原理设计鼓励机制中的主要思索要素建立效果导向体系由于人们的成果而奖励他们，而不是由于他们的行为。以要到达的目的来定义职位合并一些业绩评价规范将鼓励性补偿与相关业绩相联络：最