创业与创新课件

创业与创新姚纳新聚光科技CEO创业出生成长于浙江一小农村。北大–UCBerkeley–StanfordUniversity。中国–美国–中国—成立时间：2002年1月—注册资金：4亿元人民币—聚光科技是世界领先的环境与安全检测分析仪器和服务供应商—致力于业界最前沿的各种分析检测技术研究与应用开发—提供满足全球市场需求的高端分析测量仪器、完善的行业应用解决方案对创业的理解企业家的最重要的特质是什么？创业：瓜熟蒂落，水到渠成。商业模式。技术和市场的关系。团队建设。你的优势和劣势。投入和坚持。企业创新中国发展的三大热点创新型国家和谐社会共生型经济中国经济增长的动力便宜的资本经济的知识产权低劳动力198519952005中国发展中存在的问题竞争能力弱经济增长方式未得到根本转变制造大国，但处于价值链的低端经济依然落后，建设和谐社会举步艰难问题的根源自主创新能力弱（无核心技术与核心能力）自主创新能力弱的原因探索思想不解放，怕冒风险，缺乏创新的意识和态度创新的道路不明（认识问题：片面强调技术引进，同时也片面强调自主开发），效果不好缺乏创新的机制与动力创新的体制与环境不健全（产学研三结合的体制不起作用）创新源不足创新的服务体系缺失胡锦涛：《十七大报告》企业是创新的主体引导和支持创新要素向企业聚集

创新的新变化“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。”

IBM首席执行官塞缪尔·帕米萨诺思想的演化50年代—70年代数据产品竞争信息解决方案竞合知识创新合作70年代—90年代21世纪全球的创新风暴全球著名咨询公司波士顿咨询(BCG)最新发布了两份名为《创新2006》以及《衡量创新2006》的报告，报告发现，对全球企业而言，创新仍然是企业最重要的战略重点之一。在2005年，把创新视为企业第一战略要务的企业还只有19%，而2006年，这一比例已经提升为40%；有70%以上的企业认为创新是排在前三位的战略大事。有90%以上的企业高管提到，通过创新实现有机增长是在行业内取得成功的关键。全面创新的时代在20世纪90年代，创新只涉及技术和质量以及成本控制而今天的创新更加注重的是如何提高企业的创造力及增长动力管理创新引领或支撑技术创新今天，创新已经不仅仅停留在产品本身的研发上了。它还融入到商业过程的重塑以及一个全新市场的建立中。甚至，管理创新的重要性要大于技术创新、流程创新、商业模式的创新。全要素创新思想观念是先导文化创新是灵魂技术创新是关键战略创新是方向全员创新全体员工所有部门、全流程全供应链、利益相关者

全时空创新全地域创新全球资源每天24小时，每周七天市场创新是目标组织创新是保障制度创新是动力管理创新是基础全面创新的“三全”传统的现代管理已经暴露出本质上的缺陷。现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，成功地实施标准化的操作，成功地精确计算成本和利润，成功地协调数以万计的员工的工作，也成功地协调全球范围内的营运工作。但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内，这就糟蹋了人类最美妙的想象力和首创精神。现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的适应能力；提高了全球顾客的购买力，但造就了数百万计的半封建、自上而下的组织。新世纪企业面临的三项最艰巨的挑战（哈默）不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。让创新成为每人每天的工作。为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。惠尔浦（Whirpool）的创新宣言惠尔浦（Whirpool）公司的董事长戴夫·海特曼希望对公司进行深度的创新，以建立起公司的核心能力。创新作为惠尔浦的领导力开发计划的核心内容；为那些真正有创新的项目提供丰裕的资金；每一个产品开发计划都需要保证足够的“对市场是全新”的创新成份；培训出超过600位创新导师，以便在全公司范围内支持创新；使每位在职员工能参加网上的有关商业创新的课程学习；在企业高管的长期激励计划中，创新的好坏对其薪酬多少占很大影响；在每季的经营分析会上，拿出足够的时间深入地讨论每个经营单位的创新绩效问题；创立创新委员会来评议和快速跟踪对公司最有前景的创意；建议公司的创新门户网站，使所有员工都能用上创新的工具、公司在全球的创新产品线的数据，也能让员工注入自己的想法；开发一套业绩指标体系来跟踪创新在投入、中间过程和产出方面的状况。什么是创新？什么是创新？从企业管理的角度，创新就是一种新的思想的产生，到首次商业化的过程。创新就是美好的梦想加上有效的实施，并导致价值创造。创新的特征复杂–非线性,多角色,多方联络容忍失败创新类型（按内容维和新度维组合）创新程度突破渐进颠覆产品创新工艺创新管理与服务创新企业技术创新管理的模型

一、创新战略与战略创新自主创新需要企业的战略引导。从学科的逻辑结构与思想方式看，创新与战略几乎相同。中国企业自主创新不足与企业自身战略管理能力的薄弱有很大的关联。许多企业只有发展的利润和销售额指标，而没有基于自主知识产权及技术、品牌、智力资本、服务创新的增长指标。杜邦关注突破性创新

RadicalInnovationischaracterizedby新知识Newknowledgedomains新技术平台Newtechnologyplatforms新制造方法Newmanufacturingmethods

Leadingto不连续的市场Discontinuousmarketchange新的产业标准Newindustrystandards增长的新选择Newoptionsforgrowth商业的新变革Transformationalbusinesschange炸药之乡化学王国BIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITY32材料帝国杜邦的变革2090因此，中国企业在对增长(如创新)的投资和对股东回报的投资方面一直失衡，甚至没有这样的策略安排。如果和杜邦公司已策划好的2090年发展战略相比，不少中国企业的战略愿景显得十分渺小、短视与羸弱。愿景与创意管理

世界是你的实验室：星巴克公司尝试着在旅行中有所收获。这是星巴克公司的做法，这家咖啡公司早在2002年就运用了群体文化学理论，依靠其众多的“咖啡大师傅”来做消费者调查。星巴克负责业务品种管理的高级副总裁米歇尔·加斯带领他的团队去了巴黎、杜塞尔多夫及伦敦，走访了那里的星巴克连锁店及其他餐馆，以便对当地的文化、习俗和流行时尚有更感性的认识。加斯说：“不同于看杂志和电子邮件那般浮光掠影，你回来后满脑子都是各种各样思考问题的观点和方法。”

愿景与创意管理：诺基亚公司假设你是一位芬兰设计师，要为印度次大陆上不识字的消费者设计一款手机。这是诺基亚公司开始为新兴市场制造低成本手机时遇到的问题。在中国、印度和尼泊尔，诺基亚公司结合基本群体文化学理论进行了长期的消费者研究，使其了解了文盲人群在充满数字和字母世界里的行为方式。结果呢？它设计出了一种新式的“图标”菜单，从而使不识字的消费者也能通过图形菜单来导航。

其他创新想法随之而来。诺基亚公司通过对贫困国家的消费者进行调研，了解到手机对于大多数消费者而言尚属奢侈品，应做到更加耐用。为了适应热带气候，手机增添了防水功能，甚至还采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可读。

愿景与创意管理：Infosys信息系统技术公司（InfosysTechnologiesLtd.）是位于班加罗尔的一家信息技术服务公司，该公司采取直接措施确保管理层积极参与到创新过程中去。董事长兼“首席顾问”那拉耶那·默西介绍了该公司7年前推行的“年轻人之声”（voiceofyouth）项目。该公司每年挑选出9位30岁以下表现优异的年轻人出席8次高级管理委员会会议，与高层领导团队一道研讨他们的建议。副总裁兼公司计划主管圣乔伊·普罗希特说：“我们认为这些年轻人的想法需要得到最高层的关注、认可和扶持。”信息系统技术公司的首席执行官南丹·尼勒卡尼赞许说：“如果企业等级森严，年轻人的建议就不会被发现。”

愿景与创意管理：ResearchInMotion每周四，ResearchInMotion公司的总裁兼首席执行官麦克·拉扎里迪斯都会在安大略省沃特卢的公司举办一次以创新为主题的“远景系列”（VisionSeries）会议。邀请的客人很多，容纳100个席位的会议厅只设站席。会议主要就新的研究和公司未来的远景目标展开研讨。黑莓技术便由此而诞生。

建立企业研究院

进一步提升集团的自主创新能力提高企业的战略研究能力加强基础、前沿技术的研究与工程化能力提高企业新产业的孵化能力提高企业的资源获取与整合能力ChallengesforResearch?…

CompetitiveMaturity/Low CompetitiveAdvantage/ HighValueLow LevelofExcellence HighToday’sbestpractice=营运上的卓越

敏捷,6-Sigma,无污染,电子商务,ERP,CRM,平衡计分卡等Tomorrow'sbestpractices战略上的卓越

创新学习网络战略性的反应机制二、创新组织与组织创新实现企业自主创新，要重视继续创新组织结构的优化。创新的实质是实现创意到商业化的有效延伸，因此，对组织的要求极为严格。传统的中国企业延续的是工业社会的科层、等级制的组织结构，使得研发、生产与营销的联系等很容易割裂，即便高强度的研发也不足以冲破部门的藩篱，市场需求与技术供给难以得到真正的匹配，科技成果转化为生产力却在企业这一先进的组织难以实现。创新组织适合创新的企业必须根本改革企业的组织，使之成为面向顾客的流程化组织形式，以更快、更有效率地将创意孵化成有可制造、有商业价值的产品。将顾客的需求与企业自身的知识与技术供给连接，就需要企业不断地进行组织变革。从这一层面看，创新与变革又是紧密相连的主题词。海尔集团不断调整组织结构，努力达成商流、产品流与物流的和谐统一，努力实现业务订单与员工工作任务的匹配，甚至跨向透明的、“零”管理层的组织结构，对其创新的发生及最后的价值实现起到了重要的作用。为此，企业不断加强组织变革与创新，为新思想变成新价值搭建卓越的流程平台，组织结构进一步的面向顾客扁平化，减少组织的官僚控制，增强组织的服务功能，是促进中国企业自主创新的良训。创新组织宝马集团在创新的中心协调上做得一丝不苟。每当开始研发一款汽车时，宝马集团下属的包括工程、设计、生产、营销、采购及融资等部门在内的200到300名项目组成员都得从各个地方集中到这家汽车制造企业的研究创新中心（FIZ）一起工作3年。这种紧密关系可以促进沟通（也有利于汽车研发），并鼓励面对面的交流，这样可以避免营销和工程部门在后期产生矛盾。2004年，这些团队开始在这个研创中心新落成的项目大厦里集中办公，这座特别的建筑物能让他们近距离地接触公司的8000名研发人员，而不远处便是与实物尺寸相当的研发中的汽车粘土模型。

创新的组织人事安排未来企业的管理者主要由首席营运主管（COO），首席创新主管（CIO），首席资源主管（CCO）来担扛，首席执行官（CEO）的主要职责就是发挥这三大管理者的积极性与创造性！可以预测，企业的价值创造将由营运和创新共同完成，营运（主要是当前的产品、市场、制造、物流等）主要负责企业现金流和利润的创造，而创新（重点是战略、技术、未来的研发与市场开拓）创新着重企业的增长潜力和发展的更多的选择权（OPTION）。为了完成这两重价值创造，企业必须配备强大的资源和能力，做好相应的管理和服务工作。首席执行长官首席创新长官首席营运长官首席资源长官

外部结构制造销售服务短期战略事业部产品发展研发1市场1绩效尺度：顾客的生产率

内部结构技术长期战略研发2市场2绩效尺度：组织和顾客的生产率的改进

员工能力财务知识工程知识基础设施工程信息系统人力资源支持体系绩效尺度：组织的生产率

首席创新主管CIO如果CIO中的“I”代表创新，那么这个岗位应由万事通担任。比利·爱德华兹被其在AMD公司（AdvancedMicroDevices）的同事们称为多面手、被人力资源主管凯文·莱曼称为这家芯片制造公司的“眼线”，而爱德华兹的正式职位是AMD公司的首席创新官（CIO），这是这位高级副总裁的新角色。

年届半百的爱德华兹拥有材料工程学博士学位，其职业生涯的大多数时间都在与半导体打交道。除此之外，他还负责位于加州森尼韦尔的AMD公司的战略工作，同时经营着一家创业公司，并担任波士顿咨询集团的顾问。去年9月，AMD公司正式设立领导创新工作的职位（正如莱曼所说，要“选中某人来推动公司的创新工作”），因为爱德华兹具备多方面经验、生性喜好社交并有打破传统思维方式的偏好，所以首席创新官一职非他莫属。“首席创新官需要集营销专家、技术专家、战略家和实业家于一身，”莱曼说。

整合全球资源的研究院海尔集团中央研究院是海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司，通过技术合作建成的综合性科研基地。海尔中央研究院的主要功能是整合、开发超前技术及新领域技术。作为海尔集团的核心技术机构，海尔中央研究院担负的使命是“软件资源集成商、造势支持服务商、标准拥有者和世界名牌的发动机”。整合全球创新资源海外研发机构技术中心(研发本部)各研究所科技公司全员创新：人人都是创新SBU海内外设计中心整合全球创新资源海内外科技信息站点产学合作是关键：

欧盟“知识互动中心”知识互换中心实质上是西门子公司与亚琛工业大学以及西门子公司与慕尼黑工业大学战略联盟。在知识互换中心这个战略联盟中，合作双方不仅提高了项目的成功概率，而且提高了项目商业化的获利可能性。这个知识互换中心战略联盟的建立，使得亚琛工业大学和慕尼黑工业大学与西门子公司的合作有序且高效，扩展了知识技术的应用，并提高了知识技术的绩效。知识互动中心（CKI）研究知识创新资本以CKI为中心，知识和资本以研究与创新为桥梁相互转化来源：根据慕尼黑工业大学网站内容改编三、创新资源创新就是创造性地实现资源的重新组合，这些资源包括了信息、资金、人才、品牌、知识产权等一系列有形与无形的资源。创新资源首先，实现企业自主创新，要求企业不断丰富与扩大创新资源，特别是信息与知识源。中国企业的市场研究能力仍然低下，在市场需求日益细分的情形下，仅仅依靠企业经营者的直觉是完全不够的。用于战略与市场分析的情景分析、技术预见、竞争情报、专利地图等工具手段，大部分中国企业不会应用。企业的信息资源总体比较匮乏，与IBM公司订购了几乎所有的计算机刊物以及我国深圳华为的图书库相比，中国企业的资料、信息库需要极大的改进。由于中国多数的企业管理高层并未真正形成尊重员工的良好作风，员工参与创新的积极性和活力难以为继。只有开发出并真正实现IBM公司等“给员工充分的关心”之类的文化氛围，才能从本质上迎取并发展来自员工的创意。为了加快这一进程，企业对内需要充分调动员工参与创新的积极性，逐步实现企业自主创新的全员参与。宝钢集团每年人均四条的合理化建议，每年多人从事竞争信息开发的企业管理方式，就是国内企业在这方面的有益尝试，丰田公司更是以每年人均35条的建议，成为世界上极具创新的企业。开放式创新的必要性任何一个企业无法在所涉及的各个技术领域跟上技术变革的步伐，任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需的全部资源和技术，创新对外部资源的依赖性越来越强，独立地进行创新将更为困难。成功的创新取决于与外部各种组织之间的有效合作，共同取得核心技术上的突破P&G(Procter&Gamble)宝洁是世界上最大的日用消费品公司，在全球80多个国家和地区拥有雇员近14万人，2006财年销售收入达到了682.2亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位。在《财富》评选的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第19位。并连续９年被《财富》评选为最受仰慕的公司，2006年被评选为全球最受赞赏的公司，位列第三。在1990年，宝洁曾面临危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向，业绩停滞不前，利润下降，18个顶级品牌销售收入都在下降，股价下跌52%，公司市值缩水达85亿美元。2000年任职的CEO雷富利(Lafley)察觉到“NIH”病症，在他的领导下，重建创新业务模式，产品研发战略从过去依赖高能研发团队转变到利用一种新的模式。

P&G的发展成立全球技术委员会，定期集体开会讨论一些重要问题，与外部世界保持有效的联系。

2000年，宝洁开始其“外部创新”时，大约有20%的创意、产品和技术完全来自外部，2004年这一比例已提高到大约35%。宝洁希望最终的比例能达到50%。打破创新疆界，从外部寻求创意

让消费者决定创新

让研究人员走出实验室，拜访消费者，精准把握消费者的需求。利用互联网让消费者进行试验，通过计算机模拟就正在设计的产品与消费者互动。从研发到“联发”

Connect&Development在研发过程中加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。建立全球创新网络，加强内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，促使内部和外部知识互相渗透，消除界线，跨部门间协作创新，群策群力

开发佳洁士Whitestrips美白牙贴时，参加开发的人员包括：了解牙齿美白的口腔护理业务部门人员、漂白专家、开发新型贴膜技术的研发人员。开发玉兰油面膜，公司组织了不同业务部门的人进行“会战”，涉及部门包括护肤、毛巾、布料高效增味剂等。公司鼓励研发人员之间自由进行知识共享。分散在公司全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员通过“创新网”进行交流。设计佳洁士牙膏的新香型时，向研究米尔顿咖啡和草本精华香波的研发人员求教。打破创新疆界，从外部寻求创意

成立专门组织监视、识别外部技术宝洁公司拥有50多名“技术企业家”，他们借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式找到或许对公司有利的重大技术突破。在互联上加入3个科学家网络：⑴NineS网，将50多万名研究人员联结在一起，成为宝洁的创新服务提供商，从世界各地得到各种建议性的解决方案。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从发明家约翰.奥谢尔手中买来的，销售额达到了

1.6

亿美元，成为美国最畅销的牙刷。⑵

InnoC网，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。⑶

YourE网，联结已经退休的科学家，他们可提供技术咨询。

打破创新疆界，与其他公司合作创新与著名化工企业德国巴斯夫公司(BASF)合作开发Mr.Clean神奇去污擦，由巴斯夫开发生产Clean最关键的泡沫成分。与法国

Sederma试验室共同开发创伤修复技术，开发玉兰油新生唤肤系列产品，在美国竞争激烈的抗衰老护肤品市场上名列榜首。

开放式创新模式取得的成果超过35%的宝洁新产品来源于公司外部；研发生产力提高了近60%；

创新成功率提高两倍多；创新成本下降了20%；已经推出了超过100种新产品；五年来销售收入年均增长14％；公司2000年股票崩溃5年后，股票市价翻了一番，公司市值超过2000亿美元，品牌组合价值达到220亿$。

开放式创新模式取得的成果宝洁拥有超过2.9万项专利，平均每天获得的专利超过一项，并以每年新增3800个的速度递增。成为全球拥有专利权最多的企业之一，与Intel，Lucent和Microsoft并驾齐驱。创新文化创新文化对技术创新的有效展开具有重要作用，与信息、资金与组织结构相比，创新文化被称为“技术创新硬币的另一面”。企业的价值观、制度体系、行为规范、实物载体，是创新文化的四个层面，均必须引起企业高层领导的重视。海尔的创新之所以比较成功，是有效地将儒家文化（合适的等级制）、美国的创业精神、日本的团队文化、德国的质量文化有效地整合在一起。创新文化可以有四个方面：1．价值观是文化的根本特征，当代创新文化应以企业家精神为核心，追求超前、开拓、变革、卓越的文化。创新文化决定着企业技术创新的价值导向。企业技术创新的规模、水平、重点以及方式往往由其价值导向决定。日本索尼公司一直以“技术领先”为其创新文化的根本导向，其技术创新活动十分活跃，在电视机、数字音响等方面取得了世界领先的成果。多年以来，3M坚持设定“高目标”的战略。1992年以前，公司的目标是年销售额的25%应该来自于近5年的新产品。由于产品生命周期缩短，客户需求变化迅速，从1992年开始，公司提高了新产品的重要性：年销售额的30%必须来自于近4年的新产品。3M的愿景非常简明：成为世界上最有创新精神的公司。公司希望所有员工在一举一动中都体现这个愿景。这也是公司最大的“高目标”：不断变革以预测业务和技术。这个愿景驱动着公司不断进取。2．创新文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。开放式创新，尤其强调不同领域和背景、文化的构想交流与激荡，这在创新学中称之为“梅迪奇效应”（Medicieffect）——这个名词源自在文艺复兴时代的经营银行业的梅迪奇家族，该家族在科学与艺术方面有突出贡献，他们赞助了达·芬奇和伽利略这样的天才，并架构了一个有利各种文化艺术活动进行的平台，促成创意勃发的现象。英国苏塞克斯大学科技政策研究所（SPRU）要求来访的各国访问学者每天上午11点及下午5点左右，一定去研究所的咖啡屋与同事们交流，否则不承认是该所的访问学者。SPRU之所以长期被评为五星级研究单位，是在天天营造“梅迪奇效应”的结果。3M公司的奖励制度，不管是对团队还是个人，都有着相当大的激励作用。当完成一项产品开发计划时，小组的每个成员都会因此晋升。在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他的职称和地位也会随业绩不断调整。如果一个生产第一线的工程师的产品打入市场后，就可晋升为“产品工程师”，当该产品的销售额突破500万大关时，他就可以做到整个产品系列的“工程技术经理”，突破2000万大关时，该产品就可升格为一个独立的产品部门，这个团队的主要技术人员则成为“工程经理”了。老牌创新型公司诺基亚公司处处实施鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人以身作则，努力倡导企业的平等文化。诺基亚在组织机构上，没有等级森严的上下级关系，而是彼此平等，有问题可以自由沟通。诺基亚为了保证员工的民主权利，制定了一系列确有成效的制度来保证员工的意见可以通畅地传达上来并且没有扭曲与过滤。诺基亚的具体做法有3种：1.每年邀请第三方独立公司做一次深入的员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进，哪些意见可以付诸实施。2.每年进行两次非常正式的讨论，在这两次讨论会上，经理和员工可以进行自由的讨论。讨论的内容包括：以前的表现，今后的目标，对未来发展的看法等。这两次会议除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。3.公司利用信息技术为员工表达自已提供便利。诺基亚在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见给任何人，包括大老板。员工的建议只要合理都会得到反馈，并且只要合理就会被接受。3．行为规范是文化的基本特征与具体表观。创新文化在行为规范方面表现为企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新；容忍失败；企业对员工的背景（国籍、所在地区和家庭等）的尊重。

在IBM公司，流传着这样一个故事：一位员工创新失败，导致约1000万美元的损失。当时，很多人提出开除此人，而IBM董事会则力排众议，不仅没有开除，还把他调到同样重要的位置。IBM这样做，意在表明：公司是鼓励创新的，不会因创新失败而指责员工。事实上，经过此次挫折，该员工进取心和才智有了不小的提高。更为重要的是，此事给全体员工这样的启示：创新要不断尝试，失败并不可怕。“你放手去做吧，失败是工作的一部分”，这是在谷歌经常听到的一句话。每当接受新的任务时，谷歌的员工首先便会听到这样的鼓励。这样，员工就没有了后顾之忧，将在创新中注入更多的热情和精力。4．实物载体是创新文化的客观标志，具有明显的指导与示范效果。如许多创新型公司非常鼓励个性化办公室的建立、设立明显的最佳创新员工标志、建设企业创新产品的展示场地（这种场地应向企业内外的人员开放，以建立企业员工对本企业创新产品的荣誉感）。从一般文化转向创新型文化

具有创造力的文化具体地说，就是要按照“以人为本”的原则，在企业内努力营造有利于创造力发挥的组织文化、工作环境和激励机制，以充分调动和发挥每一位员工的主动性和创造性，并通过“共同愿景”和“组织目标”将这些个体创造力有效地凝聚起来，以形成强大的企业创造力，从而提高企业中各种创造性行为的发生概率。国内外有很多措施可供我们借鉴。日本丰田汽车公司有“全员创造发明设想运动”，美国惠普公司有“违抗奖章”制度和研究人员10%的自由探索制度；通用汽车公司有创造工程培训制度；得克萨斯仪器公司有“野兔资金”和“设想补助金”制度；3M公司有内部竞争和“容忍失败”制度；海尔集团有“人人SBU”制度，等等。企业创造力开发效果的大小以及能否巩固，与组织管理工作的关系极为密切。管理工作严密、细致、周到，企业职工的创造设想就会大量喷涌而出并得以采纳实施;反之，则难以达到期望目标，甚至会挫伤职工的创造积极性。日本丰田汽车工业公司为推进领导“企业创造发明设想运动”，在公司内相应设立了专门的管理组织机构，总公司设立“创造发明委员会”，下属各部门都建立了“创造发明小组”，负责具体的创造发明活动。自1951年开展此项活动以来，丰田公司走过了一个漫长艰难而又硕果累累的历程。最初推行的1951年，公司仅收到创造建议183件，而到了1980年，全公司人均达195件、日均达2356件、采纳率达94%、总量高达86万多件。目前，丰田的创意总量达到100万件每年。另一种有效的内部激励方法是赋予有创造能力的员工工作自由度。研究发现,员工在工作场所所获得的知识中,有百分之七十来源于非正式交流。因此,营造一种个人自治的工作气氛对于提高员工的创造力非常重要,例如美国3M公司在健康医疗、安全、电子、电讯等市场具有领先位置,在其30多个技术平台上不断开发新产品,公司产品超过60000个,几乎每个员工产出一个产品,这个世界上最具创新精神的公司就允许他们的研发人员可以花15%的工作时间做他们自己想做的事,而不管这些事情与公司的任务有无关系。大量理论研究和实践结果表明通过创造力教育与培训,可以大幅度地提高企业员工的创造力,如美国通用电器公司在开展“创造工程”培训之后，其员工的创造力平均提高了3倍;日本的松下公司常年进行全员创造教育培训,公司拥有5万多件专利,员工所提创意提案每年高达150多万件。创造力的教育和培训并不是为了使员工获得某种技术专长,而是帮助员工认识创造的规律、提高创造意识、增加创造成功的几率,从而整体上提高企业的创造力的水平。为员工提供有挑战性的工作就是常见的内部激励方式之一。人们的创造力往往被好奇心和求知欲所驱使,重复性的工作容易使员工觉得枯燥从而降低对工作的兴趣,而挑战性的工作能激发员工的好奇心和求知欲,从而有利于员工产生创造动机。例如,日本富士全录公司每年都在公司内部进行“征求新事业策划案”活动,经审核被认为切实可行的方案,就交由新事业开发部门策划,然后公司资助原方案人大部分资金,并认命此员工为总经理的方式成立新公司或新部门,这种有挑战性的活动极大的调动了员工的工作积极性和创造力,为富士全录公司带了巨大的声誉和良好的利润。很多研究发现,自发的创造性活动往往比计划的创造性活动更有效;非官方的创造性活动比官方的创造性行为更容易成功。可以说,员工的自发行为和非官方行为是企业创新的两大要素,企业必须尽量减少对创造性活动的预测、计划和控制,同时还应鼓励和支持企业员工各种自发的和非官方的创造性行为,并不失时机的将其转化为官方行为,从而扩大创新成果。一些创造力较强的企业,如施乐、惠普等公司都有相应的制度,例如留出一定时间让员工去做自己想做的事情,并且对研发人员的任务期限不做过于严格的要求,还都制定了鼓励员工进行自发和非官方的创造性活动政策,这些措施都使它们取得了令人瞩目的成果。由于旧经济的影响,很多企业都残留有“按部就班”创新的观念,很多关于创新管理的著作也强调制定和执行技术创新计划,并将其视为创新成功的保证。然而,大多数的创新都是从一系列相对混乱的事件中开始显现的,它们常常难以预测、计划和控制。例如,西尔制药公司“天然甜”增甜剂——一种比蔗糖甜200倍的食用添加剂的发明,就源于化学家吉姆·施拉特的一次粗心的违规实验操作,现在这种“天然甜”用于碳酸软饮料中,销售价值达几十亿美元,而这位化学家一直致力于的抗溃疡药经过他的不断努力却始终没有问世。所以说,试图想消除创新早期的混乱是一个真正的错误,其实理解并有效的管理这种混乱正是那些大型的创新公司之所以能够长期卓有成效地开展创新活动的重要原因之一。Google（谷歌）鼓励创新的文化谷歌是全球最大的网络搜索公司，被美国《财富》评选为全美国最佳的工作环境。一踏进位于美国加州芒廷维尤的谷歌总部，令人有置身大学校园的错觉。谷歌的文化核心就是快乐工作，激发创造力。在极具创意的办公室里，令人想不快乐工作也很难。

谷歌致力打造轻松的气氛已经到了极点，工作累了随时躺下来休息，宠物可以在公司里自由走动，员工更可以随时随地和宠物亲密一下。行销经理考司比说：“谷歌随机应变，它让你充分自由带狗来上班和主管讨论，做你有兴趣的专案。”Google为每个员工提供“装修经费”，大家可以按自己的创意对办公区域进行装修装饰，甚至还为此定期搞评比，所以这里的办公室完全不象办公室，而是一片片个性张扬的天