HR基础知识2课件

HR国家职业资格考前辅导——基础知识篇(2)佑佐咨询ujoy

http://Tel:Fax:E-mail:

第二章人力资源管理第一节

现代人力资源管理总论一、人力资源管理1、人力资源的定义：人力资源是存在与人的体能、知识、技能、能力、个性行为等载体中的经济资源。2、人力资源与其它资源的共性：物质性、可用性、有限性

（一）人力资源的基本特征

1、能动性：-可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性。

2、时效性：-不可以储存，具有自然磨损性和周期性。所以开发和使用必须及时！

3、资本性：-人力资源是人力资本投资的结果，是创造利润的主要来源。

4、战略性：-人力资源是一种战略性资源，可以促进时代的发展和社会的进步。

5、开发性：-人力资源是可以无限开发的资源。（蓄电池理论）

（二）人力资源管理的四大要素和功能吸纳功能维持功能开发功能激励功能外在要素——量的管理1：如何让优秀人才加入到本企业内在要素——质的管理1：如何让优秀人才继续留在企业外在要素——量的管理1：如何开发培训技能提高用人效益内在要素——质的管理2：如何发挥主观能动性创造优良绩效二、人力资源管理工作的内容和任务企业远景经营宗旨核心价值观企业经营战略企业文化制订人力资源规划人力资源费用核算工作分析和设计开发管理计划招聘配置维持管理招聘管理薪酬管理教育训练职业计划绩效评价工资报酬奖金津贴保险福利劳资关系员工激励员工档案企业文化

三、现代人力资源管理的特征管理内容管理方式比较项目管理策略管理体制管理理念行政事务、档案工资静态管理，单一安排传统人事管理只顾眼前，战术管理被动执行，按部就班控制为本，照章办事开发潜能、激发活力动态管理，整体开发现代人力资源管理着眼长远，战略管理参与决策，主动管理以人为本，人性管理管理手段手工式、纸张式、单一化自动化，多样化，现代化

人力资源管理工作层次的转变战略

管理职能管理日常行政管理或服务性管理战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理转变第二节

人力资源规划

一、人力资源规划人力资源规划包括三方面含义：1、人力资源数量、质量和结构符合要求；2、既实现组织目标，又满足个人要求；3、保证人力资源和未来发展动态适应。

（一）人力资源规划的意义人数素质现状个人愿望实现员工动态适应

企业工作需要企业目标达成企业未来发展

满足与平衡规划

（二）人力资源规划的目标1、获取所需人力资源2、利用现有人力资源3、预测潜在人力资源4、建设优质人力资源5、保存关键人力资源

二、人力资源规划的制定（一）核查现有人力资源（1）个人情况；（2）工作历史；（3）培训经历；（4）工作技能；（5）累计数据。

（二）人力资源需求预测影响人力资源需求预测的因素：

1）市场需求

2）服务需求

3）人力稳定性

4）培训情况

5）革新情况

6）工休时间

7）活动变化

8）可用预算人力资源需求预测的方法—直觉预测法直觉预测法就是直接依赖个人或小组的经验、智力进行感觉判断，来预测人才需求。德尔菲技术是典型的直觉预测法。德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公司于40年代末提出的，开始时主要用于市场需求预测，后在各个领域广泛应用。这种方法主要依赖于专家或专家组的知识、经验和分析判断能力，有利于对人力资源的未来需求作出长期预测。

人力资源需求预测的方法—德尔菲技术德尔菲技术操作程序：

1）提出预测对象及要求，附上有关背景材料，寄给各专家；

2）各专家根据所掌握资料和经验提出自己的预测意见，并说明主要依据。这些意见要以书面形式返回专门组织人员；

3）将各专家的第一次预测结果和说明列成表，再次分发给各专家，以便他们比较自己和他人不同意见，修改自己的预测；

4）将所有修改意见放在修正表内，分发给各专家作再次修改，最后综合各位专家的意见，便可获得比较可靠的预测值。

人力资源需求预测的方法—数学预测法数学预测法就是依据数学方程、数学模型、数学曲线，通过过去变化趋势预测未来变化趋势的一种方法。时间序列分析法是数学预测法之一。时间序列分析法就是根据已有数据资料作出过程变化趋势图，画出趋势延长线，从而预测需求走向。比如，通过对几年来的离职率的平均统计曲线图，就可以预测未来的人力资源需求走向。

人力资源需求预测的方法—回归分析法回归分析法程序：

1）搜集有关的历史数据要素，如生产企业的年产值，商业企业的销售收入——回溯

2）找出历史上组织因素与劳动力数量变化之间的关系，计算出每人每年的劳动生产率——分析

3）分析与修正过去的变化趋势，预测以后的人力资源需求量——预测

（三）人力资源供给预测1、人力资源供给预测——人员拥有量预测2、人力资源供给预测包括两部分：

1）内部拥有量预测，即根据内部员工拥有和流动情况作出需求预测；2）外部需求预测，即根据社会人才拥有和流动情况作出需求预测。

（四）起草计划匹配供需1、起草计划匹配供需是根据人员需求量预测，制订人力资源需求计划，进行供需匹配。2、起草计划匹配供需包括两部分：1）确定纯人员需求量，即在数量、质量、结构方面的实际需求量；2）制定匹配政策（规划、方案），以确保需求与供给的一致。执行规划1）制订操作计划2）进行供需匹配。实施监控1）人员需求是否落实2）为修正、调整提供信息

（六）评估人力资源规划评估人力资源规划

专家、用户及有关部门主管人员组成评估组，事先对人力资源需求预测结果进行初步评估，为企业人力规划决策提供依据。第三节

工作分析

一、工作分析概述工作分析主要解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题

（一）工作分析的概念培训开发人力资源规划提高工作和生产效率职业生涯设计与指导改善工作设计和环境薪酬设计与管理岗位评价与绩效评估工作分析选拔任用（二）工作分析的作用

二、工作分析的程序人员、组织准备明确分析目的确定分析对象心理准备分析阶段描述阶段数据、资料准备运行控制准备阶段计划阶段应用阶段（一）工作分析流程图

（二）、工作分析应收集、分析、综合的信息信息源雇员主管机构图部门职责收集方法问卷座谈访问观察日志岗位信息工作名称用工数目工作单位职责任务工作知识智力要求熟练程度设备工具工作经验教育训练身体要求工作环境岗位关联能力特性选任方法工作职责原料产品职责机械设备职责工作程序职责工作合作职责工作安全职责教育训练内部训练职业训练技术训练一般教育

文字说明：

列举工作名称、内容、职责、设备、环境、条件等，也叫岗位描述。

工作列表和问卷：把工作内容和活动分项排列，加以分析评价，也叫岗位评价。

活动分析：对工作系统与作业顺序一一列举，逐一分析，也叫作业分析。决定因素法:对起决定作用的几项因素加以表列分析。（三）、工作分析的描述方式方法第四节

员工招聘与配置

招聘管理工作流程

公司发展需求人员流动状况人才需求分析专业测评工具素质测评工具工作分析制订招聘计划招聘决策外部应聘信息库内部人才库能力训练方案招聘实施人员配置一、招聘与配置概述

招聘与配置就是

招进合适的人员配置合适的岗位

（一）招聘工作的要求

1、守法原则：遵守法律，符合政策2、公平原则：公开招聘，公平竞争

3、择优原则：择优录用，保证质量

4、效率原则：提高效益，降低成本

（二）人员调配

1、根据供求调配2、人才梯队建设

3、内部优先调配

4、公开竞争上岗5、运用彼得原理

彼得原理

名词解释——彼得原理

：也叫彼得效应，是指如果把员工提升“过了头”，就会出现“力所不及”的效应—过犹不及人力资源专家彼得率先提出这一观点，所以称之为彼得原理。二、员工招聘与录用

（一）人力需求诊断的运作步骤：

1）用人部门申请

2）人力资源部主管审查，填写“人员需求表”包括需求的部门、岗位、职责、人数、要求（年龄、性别、学历、经验、技能、专长等）、招聘方式等

3）人力资源部经理审核，制定招聘预案，核定招聘费用，报最高层决策。根据情况，可以由总经理会议决定，也可以在部门经理会上决定。

（二）、制订招聘计划目的意义岗位人数时间日程录用基准录用来源费用预算（人事费,业务费,管理费等）招聘计划也叫招聘预案，一般包括以下内容：（三）、员工招聘与录用1、组织内部人员调整；2、外部选聘、发布招聘信息及广告（1）招聘方法分类（2）招聘方法选择（3）招聘技巧运用（4）求职表设计筛选（四）招聘测设与面试的步骤

考试与测验评析面试结果确定录用人选面试结果反馈面试资料存档面试过程实施知识、技能、能力、个性、兴趣、动机、行为模拟1、确定面试官2、选择面试方法3、设计面试提纲4.场所布置环境控制体检确定面试人员（五）岗前培训1、培训目的：（1）熟悉情况，激励士气（2）消除神秘感（3）建立自信心2、培训内容（1）工作概况（2）企业文化（3）企业环境（4）工作常规3、培训周期（3－7天）4、对不合格者的规定（六）试用员工上岗试用1、试用目的双向磨合，双向选择2、试用周期一般三个月，特殊岗位六个月3、对不合格的规定纠正乃至解除合同人力资源管理的主要职能及其关系工作分析/设计计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划第五节绩效考评一、绩效考评概述（一）绩效考评的定义绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进行观察、记录、分析、考核和评价。绩效考评主要解决——4W1、为什么？目标2、做什么？行动3、怎么样？绩效4、如何处置？应用

（二）绩效考评的目的建立企业考评制度达成全员考评认同改进企业考评制度提交结果考核员工工作绩效反馈全员参与，相互作用提升企业整体绩效（三）绩效考评的作用对公司的意义1、绩效改进2、员工培训3、奖励激励4、人事调整5、薪酬调整6、绩效考核7、员工比较对主管的意义1.建立工作关系2.阐述主管期望3.了解下属看法4.获取意见建议5.提供解释机会6.探讨开发计划对员工的意义1.加深理解职责2.获得上司赏识3.获得解释机会4.了解有关政策5.了解发展前程6.满足参与愿望（四）绩效考评的种类年度考核平时考核专项考核二、绩效考评工作程序定法制表员工自评考评面谈部门考评主管考评分析存档开放式考核｜开放进行，面谈交流封闭式考核｜封闭进行，不面谈交流汇总报表三、绩效考评效果的评估

短期效果评估考核完成率行动方案质量考核报告质量全员考核态度公平性测量全员态度公平性评价员工认同度长期效果评估评估方法来源

组织绩效员工效率员工离职率员工认同度四、给予员工考核反馈的注意事项反馈者员工

尊重下级

全面反馈

建设性的

勉励性的

具体化的

乐于倾听试探性的

第六节培训与开发人力资源培训内容模块高级经理管理培训理性技能中级管理

人际交流技能初级管理

职务技能职员业务培训

一、培训与开发概述（一）培训与开发的定义培训与开发就是通过培养、训练，开发、提高员工的素质、能力、技能。目的：1、增强能力；2、提高绩效；3、认同归属。（二）企业培训部的任务1、丰富知识技能，改善工作态度，提高员工素质2、改进管理模式，提高产品质量，增加企业效益3、强化责任意识，减少缺勤浪费，杜绝责任事故4、激发归属意识，提高满意程度，减少员工流失5、解决实际问题，促进生产发展，实现服务升级（三）企业培训部的职能1、制定培训计划，定期汇报工作2、提出培训预算，定期汇报开支3、了解培训需求，制定相应计划4、安排培训课程，组织培训活动5、搜集整理材料，建立培训档案6、开发各类资源，服务培训业务培训的经常性效果的后延性培训的超前性

相互影响作用

（四）企业培训与开发工作的特性二、培训与开发的需求分析任务需求分析组织需求分析人员需求分析什么事什么机构什么人任务要求能力要求素质要求需求分析效率分析文化分析人员分析绩效评价三、培训的方法方法优点

缺点

讲授法适于群体学员适于教室课堂传受单一课题不适于小批学员不适于操作工种缺乏示范性示范法

适于小批学员适于操作工种传受技能方法不适于管理人员不适于系统理论容易单调枯燥案例法

适于管理人员适于集体讨论建立思考模式不适于系统理论不适于操作工种容易简单类推第七节薪酬福利管理一、岗位评价（一）岗位评价的定义岗位评价是对所设岗位在企业内部工资结构中所占位置的测定与评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并非表示评价担任该岗位的人员。

（二）、岗位评价的原则1、系统原则—整体性、目的性、相关性、环境适应性；2、实用性原则—工资福利、劳动保护；3、标准化原则—统一要求，提高工效；4、能级对应原则—各占其位，各显其能；5、优化原则—比较寻求最佳方案。（三）、岗位评价系统

岗位评价指标岗位评价标准岗位评价方法岗位评价结果分析岗位评价结果应用岗位评价系统评价指标标准排列法、分类法评分法、比较法综合评估

评定指标：劳动技能、劳动责任、劳动心理

测定指标：劳动强度、劳动环境评价方法标准薪酬设计、职务设计等（四）、岗位评价的方法岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法岗位分类法因素比较法评分（记点）法二、薪酬福利制度的制定（一）、薪酬的含义薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。

完善薪酬体系的基本模型薪酬体系全员福利特殊福利困难补贴基薪津贴奖金红利持股提成工资福利分红（二）薪酬福利制度制定的步骤1、制定薪酬策略—由企业文化决定2、工作分析—薪酬制度建立的依据3、薪酬调查—查阅资料、抽样采访、问卷调查、应聘面谈、招聘广告等4、薪酬结构设计—内在公平性5、薪酬分级和定薪—形成薪酬等级系列6、薪酬制度的控制与管理

（三）、影响薪酬设定的因素影响薪酬设定的主要因素内部因素外部因素企业经营性质企业组织文化企业支付能力员工个人因素人才供求情况国家政策法规当地生活水平社会意识观念第八节劳动关系劳动关系调整模式

投入—各种冲突

调节—内部外部调整产出—管理规则有什么（问题）怎么样（结果）

作什么（措施）

一、劳动关系概述：

劳动关系是指劳动者与用人单位在劳动中建立的社会经济关系。

狭义的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规范的劳动法律关系，它有以下几个特征：

1、以法律规范为前提；2、以权利义务为纽带；3、以互为对价为规则；4、以国家强力为保障。（一）、劳动合同

劳动合同是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。

劳动合同由以下三个要素组成