精益战略流程诊断

精益戰略流程診斷福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改良方向和建议福田流程管理实施规划访谈人次问卷调查人次访谈公司领导访谈中级管理人员（含现状流程绘制）其他人员访谈（现状流程绘制）26035问卷调查50小计9750合计147工程组进展了访谈、沟通和问卷调查2021/8/31理念集团、事业部和各业务中高层都非常注重流程管理任务。行动已开展过流程的梳理任务，绝大多数部门都有VISIO等款式的流程图结果集团大部分重要文档都有规范、一致的模板福田流程管理现状福田建立流程型组织具备了良好的根底。2021/8/31福田流程管理现状公司曾经将流程管理做为了一项重要的目的，并开场尝试执行。流程管理还没有分层次的落实到执行层面，也没有与绩效目的结合。。非常不赞同比较不赞同非常赞同赞同2021/8/31调查发现－流程现状〔二〕流程的管理体系和控制体系相对较好，但流程的执行并不严厉。没有发扬流程管理优势，没有与运营方案、风险管理、组织构造等相关联。非常不赞同比较不赞同非常赞同赞同2021/8/31调查发现－流程现状〔三〕曾经建立了业务导向的管理思绪，尝试突破职能部门围墙。流程改良过程缺乏执行层面员工参与。流程对员工详细任务指点不明确。IT系统的建立需进一步关注流程，需建立便利的信息共享机制。非常不赞同比较不赞同非常赞同赞同2021/8/31调查发现－对流程的认识(一)员工认识到流程管理给企业带来的价值，并且以为应该进一步加强流程管理。部分员工对流程管理与企业战略和运营的协同关系还不明晰。非常不赞同比较不赞同非常赞同赞同2021/8/31调查发现－对流程的认识(二)员工以为流程管理有利于精益管理和运营效率的提高，促进企业才干增长。员工置信明晰的流程有利于掌握市场变化。部分员工对与本钱预算结合的流程的实施效果持疑心态度。非常不赞同比较不赞同非常赞同赞同2021/8/31调查发现－贯彻流程的妨碍各级指点有才干实施本次流程管理工程。职能部门之间的利益冲突是流程实施的妨碍要素。非常不赞同比较不赞同非常赞同赞同2021/8/31流程管理方式更强调市场、协作和效率管理属性职能管理模式流程管理模式部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程变革业务衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织结构金字式层级体系以流程目标为导向的扁平化组织体系2021/8/31管理属性职能式管理流程化管理管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准和要求开展绩效考核奖励与部门成本和部门预算相挂钩奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机倾向于让上级满意倾向于业务流程顾客满意信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的偏向职能部门的业绩协调冲突，强调取得更好的业务流程结果流程化管理方式符合福田战略要求，但福田管理现状还是偏重于职能化管理方式2021/8/31福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改良方向和建议福田流程管理实施规划目录2021/8/311级没有组织流程3级多数流程已组织化4级流程已管理5级流程继续改良2级有部分组织流程个人英雄主义部分任务组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进展设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队继续改良流程效益等级h组织变革h效益等级强化“个体〞功能提升市场呼应度提升效力矫捷度添加管理透明度继续的业务优化实时变革依托数据决策缩短产品上市时间流程文档化流程成熟度等级〔五级〕目前所处级别起步级别未来努力方面2021/8/31福田现状及未来开展方向个人阅历实施管理实现定义进展衡量不断改良有根本的管理制度规范、一致的任务方法得到定义、执行和维护流程作为管理方法并得到衡量流程型组织从依托个人阅历开展到以流程作为组织的中心，经过建立规范化的流程，对流程进展继续优化，实现福田的继续开展。2021/8/31福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改良方向和建议福田流程管理实施规划目录2021/8/31流程调研初步发现1中心流程不健全，流程更新与流程体系建立有些滞后234流程执行或推进不力，对流程执行情况缺乏有效监控流程与战略不太匹配，不能满足公司未来开展的需求部门责权不匹配，部门间配合不协调2021/8/31流程调研初步发现〔2〕流程对顾客与市场反响速度较慢，竞争力弱7流程未构成闭环，缺乏信息反响机制5流程分散，执行者缺乏全局观念，效率低6流程交付物不明晰，交付物内容不适宜或规范不明晰8对流程绩效的考核体系不够系统，难以构成有效约束和支持92021/8/31福田对流程的自我评价方案执行不到位，管理层推进不力，责任部门和支持部门协调沟通不到位。流程没有落地：没有支撑流程。流程即使有了，也没有按照做。如未按签批程序签批。沟通不够：交付物逻辑关系不明确。部门各自为政。没有完全深化人心：不够规定，没有做到让全体员工了解和易于操作。1234人力资源缺乏，有的业务存在职能重叠。5各阶段标志性交付物不明确。交付物要素内容不明晰或才干不具备。6培训缺乏：没有全面培训，以一致任务思绪和任务方式。72021/8/31福田流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理方式、管理理念、任务细分度、员工技艺、信息沟通机制等方面的影响结果导出组织构造管理方式管理理念任务细分度员工素养信息沟通机制流程的投入产出率不高、竞争性不强今天的“果〞能够来自于过去的“因〞。2021/8/31职能制条块管理弊端职能制的条块管理呵斥了无人对整个运营过程担任，使宽广员工缺乏全心全意为顾客效力的认识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察〞，各管一段。结果是各部门只关怀本部门的任务，并以到达上级称心为准，忽视了协作和整体效率。“顾客就是上帝〞只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关怀消费或提供的效力能否能真正满足顾客的需求。执行义务时，各部门都从本部门的实践利益出发，这就不可防止地存在本位主义和相互推诿景象，这些都是不增值的环节，也呵斥了运营过程运作本钱的居高不下。市场财务研发方案人力采购部门部门部门部门部门部门2021/8/31信息“孤岛〞景象严重信息分散在不同的指点、部门和业务人员的手中，经常是某人急需的资料正保管在另一人的电脑中，此部门的“方案〞早就被别的部门做过多次，同样的任务，被不同的人反复着，对某些任务的了解会经常一次次“归零〞重来。信息岛信息岛信息岛信息纵向和横向的沟通不够导致信息“孤岛〞景象依然，某些资源闲置和劳动反复也就成了必然！2021/8/31信息共享机制尚未建立每个部门需求前端输入的信息做支持时，总是指点们靠个人关系去获得资料。很多工程资料都没有很好的总结，归档。以前的工程不能给未来的工程提供教训或阅历支持。关于信息共享：这是目前越来越多公司关注的知识库内容〔也叫组织财富库〕。为了严密，延误了开展，得不偿失。一个组织已有的东西，即使传给其他组织他们也需求时间消化，更别说利用了。培育组织开放、共享的观念和文化对组织未来的开展会大有裨益。信息共享也是有权限分配的。比如我们Nimbus公司只需工程经理才可以看原来工程的全部资料的，其他人只能看恳求的部分内容。但一个工程内都是共享的，这也是便于大家对工程的共同了解。信息共享才干不断提升组织管理才干，也更快提升个人或部门才干。这是一个前瞻性的课题。2021/8/31沟通缺乏，冲突有余缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到总经理或者个别高层指点才干明晰问题所在或者处理问题。部门间问题出现后，很少有人去关注如何在未来防止。缺乏流程的监管。现有流程没有得到实施或者实施不到位的情况比较普遍。当各部门目的冲突、各行其是，或者在各自指点的高压之下，为完成部门目的而导致损害整体目的。2021/8/31部分业务流程有些繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需求层层审批，存在一些非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是大大地减弱了对市场的快速反响才干。流程审批环节流程的控制点不明确。有的流程虽然有很多人签字/签名，但签字人在流程中承当什么样的责任尚未明确，责权不一致的问题比较突出流程控制点强调“职能管理〞，忽略“流程导向〞目前的业务流程根本上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制定业务流程。这样的结果不可防止导致同一流程往往会涉及过多部门，在部门之间往复，增大了流程的复杂程度，同时也引起大量的内耗，添加管理本钱。流程复杂程度2021/8/31重设计，轻执行大部分部门都有流程，甚至有的流程很规范。员工管理层都有流程管理认识和理念，比较注重流程设计。没有思索如何更好的落实和执行。很多都成了放在柜子里的流程。对于设计和执行来说，更重要的是执行，设计越好执行能够越差。因此，设计出能执行，容易执行的流程体系才是关键。2021/8/31组织协同，业务协同偏弱以部门为重，对整个业务绩效的关注偏轻。部门之间的接口不够明晰〔如交付内容、规范、质量等等〕。为其他部门效力时，需求对方多次催要、多次反复。对本部门的某项业务有考核，但该项业务受制于其他部门，而对这个部门却没有相关考核。对于多部门完成的业务，A部门可以考核B部门，B部门可以考核C部门，也许C部门又可以考核A部门，导致谁也不敢随便罚谁，否那么该部门会利用它的考核权益去“报仇〞，导致的结果能够会是“大家都好〞。最后的结果就是：私下里A说B有问题，B说C有问题。这也是我们调研听到最多的声音。关于组织协同：处理组织协同问题需求一个权威部门，经过找出一切问题，然后召集大家讨论处理。协同问题既有业务问题，更有流程问题。先从流程入手，处理根本问题，再不断改良业务问题。组织整体绩效最大程度的取决于组织内业务、部门间的协同。2021/8/31岗位称号不一致目前公司的职能职责大部分都只是到了部门，详细岗位也有一些，但是不完好，也不系统。方案和义务只在部门级别，没有到达岗位，这样责任体系也就仅限于部门，而不是岗位，考核也就无法关联到岗位。关于岗位：大型组织很有必要明确岗位，并按岗位要求招聘，防止按人设岗。岗位设计要充分结合各部门详细业务内容，不是纸上任务。明晰的岗位才干引导职业开展方向，员工看不到职业开展途径会很迷茫。岗位：在于明晰任务内容和详细职责，并不局限于取了一个好听的名字。2021/8/31培训注重不够大部分部门经理的反映都是没有时间思索培训，任务都完不成呢。所以导致培训缺失，即使安排了培训，也无法参与或不情愿参与。没有系统、针对性的层级式培训体系。更没有针对受训人相应的考核管理了。关于培训：培训不应该被看成是本钱或费用，该当成投资。培训对任何公司来说都是一项长期的投资。对于福田来说应结合现状问题进展针对性培训，也就是对阵下药，再不断完善培训体系、并系统化。像IBM规定每年员工必需完成多少课时的培训，都是为了企业更好的开展。培训是花钱的，但不培训是更花钱的，最终还是经过产质量量、延期等归还的，甚至加倍归还的。2021/8/31福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改良方向和建议福田流程管理实施规划目录2021/8/31集团战略要求各业务、职能之间的协调和整合才干：管理方式应逐渐实现由职能化管理方式向流程化管理方式的转变市场需求协调业务需求协调资源需求协调从职能管理方式迈向流程管理方式一体化要求管理方式组织内纵向和横向及其之间的人流、物流、信息流、资金流等均需高效管理一体化要求一体化要求反响快速协调有力冲破“部门墙〞提高效率2021/8/31流程优化总体方向以输出结果〔企业最终要为顾客提供的产品和效力〕而不是单纯以工序进展优化。强调流程中每一个环节上的活动尽能够实现最大化增值，尽能够减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优〔而不是部分最优〕的目的，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。让结果运用者推进流程，使责任和利益相一致。引入“共享信息库〞，以“共享运用〞为原那么来进展流程之间的关联，努力消除信息孤岛景象，添加信息共享内容、扩展信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的程度与质量。实现从传统职能管理转变为流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度。面向客户和供应商整合业务流程。2021/8/31福田流程管理改良思绪问题归纳的重点是面向今后的运作，而非当前设计阶段所发生的改良方法或建议注重设计阶段向实施阶段的平稳过渡经过对现有流程总结为下一步流程的优化做好分析和铺垫经过建立目的流程体系理顺部门职能经过岗位职责明确及关键目的考核，确保职能管理为流程管理效力聚焦点2021/8/31构成继续改良机制构成中央流程库、角色库、文档库处理业务的流程相关问题降低时间本钱〔主要针对新产品开发流程〕明晰业务职责〔岗位设置的根据〕理清部门间、业务间的关系确定流程设计和优化的目的2021/8/31765关键流程活动〔重要输出物或里程碑输出物〕需求制定模板〔这个规范一致了关键节点输出物〕054部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间〔这个规范尽量处理活动的时间本钱，为未来的本钱控制大好根底〕一切流程活动均明确输入输出内容〔这个规范处理了业务活动目的不明晰的问题〕3一切流程活动均有明确的责任人〔这个规范处理了业务活动的责任问题〕2一切顶层流程和子流程均实现端到端设计〔这个规范处理了目前部门间、工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题〕1明确流程设计和优化的评价规范关键流程活动设立监控目的〔这个规范处理了业务活动的跟踪和监控问题〕特殊流程活动〔涉及人生平安或特别要求〕需求挂接条例或规章制度〔这个规范处理了组织风险问题〕2021/8/31福田流程管理改良建议不断传播流程管理理念，推行流程设计和优化技术设计并优化福田内部标杆流程〔产品发明流程、商品制造流程〕建立集团顶层架构和端到端的层级流程搭建流程协同平台〔iFoton〕建立完善的流程管理监视机制和管理制度成立专门流程管理部门〔制定规范、流程绩效考核〕构成继续改良的流程管理循环2021/8/31福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改良方向及建议福田流程管理实施规划目录2021/8/31规划和培训流程设计和优化三阶段TextTextTextText调研和设计建立中央库和Mypage优化和体系设计福田精益战略管理系统工程流程设计和优化设计流程优化方案优化福田现有流程设计目的体系确定组织构架确定业务流程主人构成各业务流程任务室经过各业务环节的调研了解业务流程中的问题以各业务流程任务室方式绘制现状流程图分析福田现状流程建立流程设计和优化的方法和规范经过培训加强福田全员的BPM认识搭建BPM工具(control等)为实施BPM做好预备〔组织、制度等〕确定实施途径和流程顶层架构3周8周2周分配权限和用户角色构成中央流程库构成中央文档库构成中央角色库搭建Mypage页面系统试运转搜集意见和建议完善和改良2021/8/31福田流程型组织建立规划实施管理制定iFoton系统实施制度iFoton系统发布实施监视运转并发布绩效提供实施保证和效力各事业部深度推行各SBU深度推行继续改良规划阶段搜集实施发现问题以流程任务室方式讨论并落实改良方案制定改良方案实施改良进入上述改良循环123经过系统培训了解流程管理理念，树立流程管理认识搭建流程管理架构