安徽大学薪酬战略与薪酬决策

薪酬战略与薪酬决策段华洽主标题录薪酬概念薪酬体系薪酬战略薪酬决策案例分析：

M公司三类人员薪酬问题与调整他作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，协助该组织给三类根本员工建立鼓励制度。经过调查，他了解到，第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦到达可接受的销售程度时，他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由七名辅助人员组成的〔两名秘书和五名包装员/装货员〕，都是直接按一致的小时工资率付薪，任务表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子〞〔单一工资制〕的谈判工资，管理人员对本人目前的薪金感到称心，但他们对在公司长期开展缺乏安定感和责任心。

A：薪酬概述薪酬的概念薪酬的分类薪酬的功能薪酬管理的概念A:薪酬的概念薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获得的各种方式的经济收入以及有形效力和福利。是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，对其劳动付出的物质报答。A：薪酬的分类经济性薪酬与非经济性薪酬外在薪酬与内在薪酬根本薪酬、可变薪酬与间接薪酬A：薪酬的分类〔1〕经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量和表示的薪酬，如工资、奖金、津补助贴、保险费等非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量和表示，如培训、咨询效力、任务环境改善、参与管理的时机A:薪酬的分类〔2〕外在报酬是企业给员工的物质奖酬和精神奖酬内在薪酬是员工对其任务价值的自我一定、认可和奖赏，有客观性和相对性A:薪酬的分类〔3〕根本薪酬，是基于职位、技艺或才干、工龄等要素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的称号叫做根本工资、岗位工资等；决议根本薪酬的主要要素是：1〕当地生活程度和物价指数；2〕市场一样职位薪酬程度；3〕员工本人从事任务所需的根本知识、阅历、技艺；根本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往往根据考核结果确定薪酬调整的资历和幅度。A:薪酬的分类〔3〕可变薪酬，根据员工的任务业绩进展相应动态调整，与绩效加薪的不同：1〕绩效加薪是对任务业绩的事后评定，可变薪酬是对未来任务业绩和薪酬待遇的事先商定，有目的鼓励作用；2〕绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变化成相应的比例关系，可以有效控制本钱。因此，可变薪酬在鼓励和控制本钱方面有更强的杠杆作用。间接薪酬，即员工福利，不是以员工的任务时间和任务数量为计算单位的薪酬。其作用主要是：1〕减少现金支出，合理避税；2〕提供平安保证；3〕调理员工生活支出构造，提高生活质量薪酬的分类外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务、带薪休假无非经济性报酬私人秘书宽大舒适的办公室诱人的头衔参与决策、挑战性工作、感兴趣的工作、上级或同事的认可、学习与进步的机会、多元化活动、就业权利的保障薪酬体系薪酬构造图工资固定工资浮开工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权全员持股，向中心人才倾斜，详细方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利A:薪酬的功能员工方面经济保证心思鼓励位置意味企业方面控制运营本钱改善运营绩效企业文化建立支持企业变革A:薪酬管理的概念薪酬管理是组织对员工的薪酬程度、薪酬体系、薪酬构造、薪酬方式的决策、调控、管理的一整套方法、程序和制度。B:薪酬体系薪酬体系的概念职位薪酬体系技艺薪酬体系绩效薪酬体系混合薪酬体系B:薪酬体系的概念薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给予员工相应的薪酬名义和薪酬程度。根据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体系。根据员工的才干技艺给付薪酬，即才干技艺薪酬体系。根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体系。综合思索上述要素，称为混合薪酬体系。B:以职位为导向的薪酬构造年龄与工龄工龄工资及其他〔11%〕技术与培训程度职务〔岗位〕价值职务津贴〔87%〕绩效〔产销量〕才干工资〔2〕薪随岗定，岗动薪变。有利于职务鼓励，但无法反映同一职务〔岗位〕上的员工因技术、才干和绩效方面的差别。适宜任务职责明确、管理规范的企业B:以技艺才干为导向的薪酬构造年龄与工龄技术等级工资〔90%〕技术与培训程度职务〔岗位〕价值职务津贴〔5%〕绩效〔产销量〕消费津贴〔5%〕有利于鼓励员工提高技术、才干，但容易忽略任务绩效及才干的实践发扬程度，企业薪酬本钱较高，适宜技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在困难期，急需提高企业中心才干的企业B:以绩效为导向的薪酬构造年龄与工龄根本工资〔20%〕技术与培训程度职务〔岗位〕价值绩效〔产销量〕绩效工资〔80%〕鼓励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、协作认识。适宜义务丰满、超额任务、绩效能自我控制、员工可以经过客观努力来改动绩效的企业B:组合薪酬构造年龄与工龄工龄工资〔14%〕技术与培训程度根底工资〔33%〕职务〔岗位〕价值岗位工资〔24%〕绩效〔产销量〕奖金〔29%〕全面思索员工对企业的投入与奉献，发扬各种工资导向作用，但是详细比例构造确实定比较复杂。适宜于各类企业。主要薪酬手段及其特点.doc月工资构造员工的月工资由固定工资和浮开工资构成，固定工资与浮开工资的比例反映了员工收入的稳定程度。

按层级设计工资构造例如

阐明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业根本完成运营方案〔即实践运营结果既没有大幅度超越方案，也没有与方案相距甚远〕，并且员工的绩效表现正常。工资构造按职类设计工资构造阐明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。C:薪酬战略薪酬战略问题传统薪酬战略现代薪酬战略C:薪酬战略问题企业为什么要注重薪酬战略问题？着眼内部公平忽视市场竞争埋头琐细事务缺乏整体思索注重眼前利益缺乏前瞻视野薪酬战略该当思索的问题——企业开展战略/企业开展阶段/企业文化外部竞争性/内部公平性和一致性当前中国企业薪酬制度存在的突出问题中国人民大学曾湘泉教授以为:

——档次分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。

——资历而非才干和绩效导向。人才竞争要求对有才干者和任务绩效突出者给以高薪酬。鼓励机制的重点是中心员工和关键员工。才干导向是中国企业面临的突出问题。机器的消费率是固定的,但有才干的人不一定发明一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在才干发扬出来。

当前中国企业薪酬制度存在的突出问题

——构造而非程度问题突出。薪酬设计程度线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的根底之上。

当前中国企业薪酬制度存在的突出问题

——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能表达职位的价值和任务绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的晋级和降级,工资调整随意性很大。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和提升缺乏联络。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。抢手专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美圆。这阐明人才价钱不是简单地与任务分析评价结合,而有市场性。

C:传统薪酬战略的薪酬构成根本薪酬：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职位提升成为员工关注的主要目的，而对技艺提升不够注重，或者仅仅注重与职位要求的技艺。加薪：弱化绩效加薪，强化生活本钱加薪，注重工龄加薪和外部市场〔政策〕的加薪要素。可变薪酬：与绩效关系不明确，成为相对刚性的浮开工资。福利：刚性化、隐性化倾向严重，福利本钱高，缺乏鼓励作用。C:传统薪酬战略的主要问题1〕将目的界定在“吸引、鼓励和保管〞员工方面，注重市场化薪酬工资的竞争性目的，但是，企业运营效益能否可以支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？2〕以个人职位管理为根底的根本薪酬加绩效加薪的薪酬战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流程、速度，需求团队协作的组织不顺应。3〕薪酬多级窄幅的职位提升动力型薪酬管理，不顺应组织扁平化、职能扩展化、职位界限相对模糊的变化。4〕加薪幅度小，缺乏足够的鼓励作用，福利刚性化，难以有效调理绩效。C:全面薪酬战略的根本内涵注重市场导向和客户利益鼓励创新精神、技艺提升和绩效改良推行团队建立和弹性管理偏重横向流动，淡化纵向提升根本特征：战略性鼓励性灵敏性创新性沟通性C:全面薪酬战略的薪酬构成根本薪酬，与竞争性劳动力市场坚持一致，保证获得足够的高素质人才。可变薪酬，加大可变薪酬在薪酬总额中的比重，采取利润分享方案、集体与个人绩效的捆绑式奖酬，突出绩效管理的作用。福利，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有效控制福利本钱，针对员工需求设计福利方案，提高福利工程的效价。泛薪酬概念自助餐式的“泛薪酬〞菜单就是在公司和雇员充分沟通的根底上来确定雇员的薪酬表现方式，它主要的特点是：多样性、多元化、定制化和动态性。美国学者特鲁普曼在其著作<薪酬方案>一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以“泛薪酬〞概念等式的方式表现出来：

TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

TC＝整体薪酬

BP＝根本工资

AP＝附加工资，如加班工资，分红、绩效奖励

IP＝间接工资，福利

WP＝任务用品补贴，诸如任务服、办公用品等

PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣

OA＝提升时机

OG＝开展时机，包括在职在外培训和学费资助

PI＝心思收入，雇员从任务得到的精神上的满足

QL＝生活质量，如上下班弹性的任务时间、孩子看护等〕

X＝个人的独特需求〔我能带狗一同来上班吗？〕

国际薪酬体系的开展

50~60年代70~80年代90年代~如今经济形势根本不变逐渐开展飞速开展

评估工具单一的任务评价体系+有限的人才市场调查规范化的任务评价体系+细致的人才市场调查丰富多样〔技艺/竞争力规范，计算机模型分析等〕

目标以任务性质为根底的对内公正性以任务性质为根底的对内公正性+以市场价值为根底的对外竞争性以个人成就为根底的对内公正性+市场价值

薪酬确定原那么按职位决议报酬按职位决议报酬+按个人表现决议其他薪酬按个人表现决议工资与其他薪酬

D:薪酬决策薪酬决策的目的与原那么薪酬决策的根本问题影响薪酬决策的要素分析薪酬决策的程序D:薪酬决策的目的与原那么公平性：外部公平性〔市场公平和竞争性薪酬分析〕内部公平性〔纵向公平：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系；横向公平，平行职位的薪酬关系，程度差距和构造差距〕岗位公平性〔同岗能否同酬？因哪些要素而不同？技艺、绩效、工龄〕有效性：薪酬管理能否可以实现企业的运营战略目的？有效控制薪酬本钱？实现投入产出比最正确化？合法性：最低工资规范、加班工资规定、伤残医疗待遇、法定保险费率D:薪酬决策构思的六大结合点物质鼓励与精神鼓励的结合内部公平与外部竞争的结合保健要素和鼓励要素的结合短期鼓励与长期鼓励的结合团队鼓励与个人鼓励的结合构造调整与追加投入的结合D:薪酬三大中心决策问题薪酬体系：是以职位为中心和根底，还是以人为中心和基础，还是以绩效为中心和根底？薪酬程度：特别是关键职务的薪酬程度能否具有外部竞争能力，到达吸引外来人才、稳定骨干队伍、坚持高绩效的目的。薪酬构造：确定本企业内部不同职位的薪酬相对价值关系，涉及薪酬的内部一致性问题。D:薪酬三大支持决策问题薪酬方式：现金方式还是非现金方式？直接薪酬还是间接薪酬？短期薪酬还是长期薪酬？刚性薪酬还是弹性薪酬？即时支付还是预先支付和迟延给付？特殊群体薪酬：员工群体的划分可以按职系、职等做交叉分类，特殊群体应从任务性质和人员特征等角度进展分析，如：运营者、销售人员、技术研发人员、实行目标管理〔工程制〕人员、非全日制员工、试用期员工、潜能素质含量高但尚无业绩成就的人员薪酬薪酬管理政策：薪酬调查、薪酬设计、绩效考核、薪酬给付、薪酬调整、薪酬严密等一系列薪酬管理方面的策略和方法。影响员工个人薪酬程度的要素影响企业整体薪酬程度的要素决议员工薪酬程度的主要要素劳动绩效职务岗位技术和培训条件工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略D:薪酬决策与管理流程根据企业战略和文化价值观，确定人力资源战略进展组织设计和职位分析、职位评价确定薪酬战略，组织薪酬调查确定绩效管理战略和绩效管理方式进展薪酬决策〔薪酬程度、薪酬体系、薪酬构造、薪酬方式〕实施薪酬决策，进展绩效考核和薪酬兑现组织薪酬沟通与预算控制分析薪酬决策效应，进展薪酬调整XX公司的薪酬设计.doc薪酬设计流程概要要以组织战略、组织构造、职位体系为根底。要思索内部一致性和外部竞争力。思索内部一致性的流程为:进展任务分析和评价→职位阐明书→职位评价→职位相对价值排序。思索外部竞争力的流程为:选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。组织支付才干足够消除员工不称心合理化的薪酬管理稳定劳资关系达成组织整体目的企业消费力日益提高吸引并留住优秀人才知识技艺与日俱增薪酬管理的良性循环运营单位战略人力资源战略战略性薪酬决策薪酬体系员工态度和行为竞争优势社会、市场竞争环境组织目的/战略规划/远景/价值观D:薪酬决策的要点薪酬策略薪酬分配的原则内部公正性/市场竞争性薪酬水平的市场定位高于/低于/等于市场水平薪酬体系职位/技能/绩效或三者的组合薪酬构成基本薪酬与可变薪酬的比例直接薪酬与间接薪酬的比例短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人薪酬战略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确高于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效