施工项目成本控制方法研究

摘要伴随着我国建设事业的发展，建设单位的数量也随之增加。对建筑业也造成了很大的冲击。所以，优化建筑施工企业项目的施工成本，用最小的投资达到最大的经济效益，是提高企业市场竞争力的根本方法。成本控制并不是简单的压缩成本、降低质量、减少员工，而是维持公司产业竞争力的一种有效的方法。对成本进行控制，可以提升企业内外部的管理水平。成本控制不是一项一次性的工作，而是一项可持续的，只有对企业内部采取严格有效的管理举措，才能对企业的项目成本进行合理控制，从而确保企业的竞争力。本论文对项目施工成本控制的相关理论展开了叙述，分别讨论并分析了项目施工成本控制的定义、特点、体系以及具体方法，之后对ZY公司进行调研，对ZY公司的组织结构和管理制度展开了介绍，并对公司内部当下存在的一系列在成本控制方面存在的问题进行了分析。最后选取W项目作为研究对象，进一步对ZY公司进行研究和分析，并提出适合公司长久发展的合理解决方案。关键词：建筑企业；建设工程项目；施工成本控制目录第1章绪论 第1章绪论1.1研究背景经过40多年的改革开放后，中国的国民经济不断提升，社会也随之进步。社会已经形成了一套全新的经济发展模式，一系列新的技术、市场的产生为传统建筑业注入了新的灵魂与活力，经过建筑企业多年来的不断更新，企业内部的管理制度得到了完善。党的十九大工作报告中指出应加快完善社会主义市场经济的脚步，对中小型企业的发展大力支持，鼓励各中小型建筑施工企业蓬勃发展。在国家的干预下统一市场并维持市场的公平竞争。在一个项目实施的工程中，无时无刻不会产生成本，伴随着项目施工成本控制的复杂性和难度的不断增加，企业在建筑项目施工成本控制中存在的问题也逐渐显露出来，这些问题包括企业经营思想和观念的落后、组织管理的凌乱、施工方案筛选的不当和项目成本控制方法手段的落后。通过对影响建筑施工项目成本的因素进行研究分析并且找出存在的主要问题，经过一系列研究分析优化完善企业的体系。1.2研究意义成本控制一般说的是在项目费用的设计周期内、规范、实时监测、宏观调控降低企业的产品生产和销售活动所使用的人财物等综合成本,第一时间匡正已经存在的或潜在的发展道路,把所有营销成本,尽可能的降低到设计成本的标准值以下,最大限度地实现控制施工成本制的作用。比如建筑施工成本控制的实施,不仅有利于企业做出精准正确的的决策,降低施工费用,还能增强企业对减少工程项目建设和经营活动费用工作的意识和信心,全方面优化工程项目施工阶段，费用管理人员的意识水平和专业素养。有利于建筑工程项目资金物尽其用,避免建筑项目中的物质浪费严重、机器磨损程度过高、人力消耗增大等现象的发生。将建设成本降低到计划的成本值以下,创新推动建筑施工企业的健康蓬勃发展。该论文的创作不但能有效的降低成产成本，明显的提高施工企业的利润率，而且还能在某种层面上优化以项目费用管理构成。本文的研究对于施工企业实施建筑工程项目尤其是企业利润的最大化有着一定的参考意义，并对建筑施工企业公司内部的施工成本控制提出了合理措施。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状由于受到计划经济的影响，在研究项目成本控制方面我国的进程要比许多西方国家晚。直到上世纪六十年代末，随着数学家华罗庚的研究，才第一次引进了国际上的成本控制概念与理论。由于中国国民经济的不断发展，国际地位也随之提高，国内也开始深入的研究成本控制。2012年，靳媛媛[2]通过对建设工程项目施工成本控制中存在的一系列问题进行研究，阐述了价值工程理论在我国的建设工程项目的广泛应用前景。2016年潘利云[5]对施工成本的失控进行了研究和总结，指出了在工程建设过程中需要确定的成本控制因素，并提出了对于成本控制的建议，对当时的建设工程项目施工产生了深远的影响。2018年王仁宏[3]对应用挣值法前后成本控制效果的不同进行研究和总结，表明了基于挣值法的成本控制在建设工程项目施工施工中具有的巨大优势。2020年孙强波[10]对项目的BIM运用进行成本控制效果进行评价。并对结果进行了研究和总结，提高了工程项目施工阶段成本控制合理性和有效性。上世纪60年代，在中国引进了有关项目成本控制的理念之后，国内的学者们也逐渐了解了这个概念。随着我国经济水平的突飞猛进和技术革新，建筑工程成本控制管理的理论研究日益受到国内学者的关注。在我国提出了社会主义市场经济体制以后，工程成本控制的理论和方法就成了众多专家和学者关注的重点。在新的市场经济条件下，施工企业的经营模式也随之发生变化。1.3.2国外研究现状国外对施工项目管理的研究较早，比国内早了十多年，已经发展出了一套比较完整的管理理念和管理方式，而国外的成本管理也是最早的，从生产到项目管理，到成本管理的研究已经越来越成熟。早在上世纪九十年代国际上的学者们就已经有了丰富的理论，这些理论为我国的施工项目的成本控制提供了很全面的参考意义。国外一些学者把工程过程分解、分析，使得工程的执行过程更加细致、细致、透彻，在节约工程成本方面具有显著的实用价值。而国外对施工项目的经济性也很重视，其中美国、德国、日本等发达国家的施工经济管理经验丰富，对施工项目的管理有一套比较完善的制度和操作方法，与标准管理相比较，他们会在施工前对施工进行细致的经济分析，并对施工企业进行决策。第2章建设工程项目施工成本控制相关理论2.1建设工程项目施工成本控制的定义(1)施工成本控制的概念从招标投标开始到完工结算，贯穿于项目全过程。施工企业应以提高经济效益为中心，加强项目管理，降低工程施工成本。做好工程项目的前期准备工作，编制好详细周密的施工方案及各项费用预算。严格实行招投标制，施工成本控制是指在计划范围内，借助各种措施和方法，保障工程的顺利完成，并且质量达标，从而达到最优的项目施工成本控制。(2)建设工程项目施工成本控制的含义建设工程项目施工指的是一个项目在施工过程中，以尽可能少的活劳动与物化劳动投入来获得尽可能多的产品或劳务。从而使企业利润最大化，在项目全过程施工中，通过各种理论方法和合理的程序，在确保可以满足进度和质量的各种要求的同时，力求保障项目的实际使用费用远远小于计划使用费用。同时这些要求都要保证努力项目的经济效益，并且合理使用人力、财力和物力，从而达到对项目施工成本的完美控制。2.2建设工程项目施工成本控制的原则(1)全面控制原则工程造价的控制是一个全过程、全过程、全过程的控制，工程造价的控制涉及到项目组织中各业务部门的工作，使所有人都能充分发挥自己的职责和义务，积极地调动每位员工对成本的关注和控制，建立起责权一体化的管理机制，进行有效的监督和考核，并建立相应的奖励和惩罚体系。在工程建设中，由于施工过程和环境的改变，需要对工程造价进行有效的控制。(2)动态控制原则动态成本控制原理是指在工程造价项目的施工过程中，通过收集工程项目的实时数据，来达到对该工程的成本进行深入的研究和分析的目的，从而采取相应的对策[4]。项目造价管理不仅要严格按照计划进行成本控制，还要加强项目实施后各阶段的质量检验与工艺监督，实现对项目造价的动态控制，从而使项目造价能得到及时的修正。(3)统一领导和分级管理相结合原则它的目标就是要妥善地协调好各个层次的关系，把成本控制的目标层层细化到各个部门、各个层级、各个岗位，使各层次的成本管理更加清晰，并使各部门的成本管理更加清晰。这对于达到成本控制非常重要。在成本管理方面。项目经理和各个部门的主管都对成本承担了责任，从而形成了一个完整的成本控制网络。为了实现成本责任，责任人应该享有在其职权范围内确定费用是否可以支出、如何支出和支出。实现对工程费用的实际控制。2.3建设工程项目施工成本控制体系建设工程项目施工成本控制体系就是指，对项目施工成本在各种各样的影响因素共同作用下进行直接控制和反馈的一种系统[1]。囊括了项目施工成本控制的流程、组织结构和体系等。其中，施工成本控制的流程是整个系统的关键环节，而企业的组织架构与制度则是保证系统的关键。图2-1（项目施工成本控制流程图）2.4建设工程项目施工成本控制的方法工程成本控制有多种途径，通过减少工程造价、提高收益，保证工程造价的目的。控制工程的直接费用，即在工程项目施工中产生的人工费、材料费、机械使用费、措施费和其它直接费用。应该采取下列措施：(1)材料成本控制主要包括物料的使用和物料的价格的控制。物料消耗的控制主要有：制定物料消耗定额和有合理的物料计划。建立专人负责，将物料的使用落实到具体的人，并为这些人制定相应合理的奖惩制度。对物料入库、登记、分发等环节严格执行规范的制度。制定规范合理的物料供应计划。减少运输，减少堆存，减少损失。物料价格的控制主要有：采购价格控制，在保证质量和交期的基础上，对市场上各种原料进行调查研究，从而选择最合适的；合理安排运输，选择距离最近的，从而控制运输费用；对材料的采购合理不宜过多或过少，最大限度地减少库存。(2)人工费控制当前，部分工程建设中出现的问题主要表现在：有些工程建设中，为了搞“献礼工程”、“政治工程”，不能科学合理地配置机组人员，而采取“人海战术”，导致大量的浪费；有些工程涉及国外工程，不能根据经济原理，充分利用地方资源，全部由后面的团队负责，这就导致了工程成本无法降低。对此要从招工人的数量和招工人的来源两个方面加以调节。实行全员合同制是企业深化改革的必然产物，它可以最大限度地调动广大职工的积极性。在推行全员合同过程中必须注意解决好三个问题。坚持按劳取酬原则。并且依据劳动定额对工时进行确定，将安全生产、文明施工、零散用工等指标分配到单位进行控制，提高工作效率，精简员工；第三，对技术水平不高的单位，可以转包给外包方，实行控制，减少工钱；第四，根据项目所在地的人力资源和物价状况，对本地资源进行有效的开发。(3)机械费控制通过对现有的工具设备，公司内部对机械的使用进行调整，从而提高机械使用率。力争做到一个工程买一批设备。对原有设备进行必要的更新改造。要从实际出发，因地制宜地选用先进适用的技术装备，以保证企业生产建设顺利进行。2.5建设工程项目施工成本控制的特点(1)动态控制动态控制是对工程项目在时空、时间等方面进行的一种基本控制方法。因为项目执行中的主客观条件是绝对的，而不变是相对的；在工程进度中，均衡是临时性的，而不均衡是永久的，所以，在项目执行期间，要根据环境的改变，对项目的目标进行动态的调控。(2)信息不对称建设工程项目是一项规模大、周期长、投资大、一次性完成的工程，其技术复杂、系统性强。所以，建设工程的施工风险相对较大，施工难度也较大，参与的工作人员要互相配合。在建设工程招标过程中，由于投标人和投标人之间存在着不同的信息来源渠道，造成了招标人在招标过程中存在的信息不对称。(3)周期性建设工程是一次性的，其施工工艺具有不可逆性。一个工程周期是一个单独的费用管理阶段。从招标、具体施工、竣工验收、保修期结束，这一段时间是一个成本控制的过程内，在施工前期制定目标，在项目组织中将目标分解，确保完成任务；在实施期间完成成本指标，对成本指标的执行情况进行监督，对成本进行分析，提出纠正措施；完成工程后的费用控制效果评估。建筑工程竣工后，工程造价管理工作也就完成了。下一项工程的启动将会是另一项费用控制循环，如此循环[1]。(4)常用技术平台-BIM传统的工程项目成本核算存在较多痛难点。例如在低水平信息化成本管控方式和特有工程项目建设模式的双重作用下，建设过程前后割裂，工程项目建设前期产生的大量成本原始数据，难以在本工程后续阶段继承使用，造成施工过程中工程变更、工期延误等产生的成本费用计算、核算困难。为解决突出的成本管控问题，施工企业开始尝试将BIM技术与传统成本管控经验结合，形成一套有指导意义的BIM成本管控标准。第3章建设工程项目质量管理的基本理论3.1ZY公司概况ZY建筑工程有限公司（以下简称“ZY公司”）成立于1999年11月15日，是一家注册资金3.2亿元的集体企业。现有职工358人；工程技术人员占全体员工总数的72%，其中高中级职称人员31人；拥有各类机械设备近百台（套）；主要从事房屋建筑工程施工、市政公用工程及设备安装等项业务。下设五个项目部。专业技术员314人，占在职职工总数的93%，其中高中级专业技术职称175人，包括高级专业职称158人、注册造价师8人、一级建造师6人、二级建造师10人、项目经理9人、注册会计师2人、施工员、质检员、安全员、预算员28人。共有288台（套、件），总功率15397千瓦，动力装备21.31万千瓦。公司建立以来承建了多个重点项目。本公司以工期短、质量高赢得客户的信赖，通过相关部门的验收与评定，工程质量达到了设计要求，并获得了相关部门和施工单位的高度评价。“创建本地领先企业，为顾客提供最好的服务”是本公司的长远发展目标。3.2ZY公司项目管理组织结构ZY公司实行项目经理责任制,项目经理为公司的技术主管。项目经理由技术、经济、财务等方面的管理人员担任。项目经理部对建设工程项目施工工程中的各种工作进行安排。在建设、监理、公司的领导下，负责项目工期、质量、安全、材料等方面的计划、组织、统筹、控制和决策；具体组织结构框架图如图3-1所示。项目管理班子职责分工情况：(1)项目经理部岗位职责①项目经理组成项目管理团队负责项目的整体工作和作为公司法人代表办理项目相关的对外联系，接受委托签订相关合同。指导工程建设的生产运行，并对进入工程建设的人、财、物、机械设备等进行合理的分配和管理。②生产项目经理在项目经理的带领下，对整个工程进行全方位的管理。根据甲方的工程建设进度和施工组织方案，安排工程的实施。根据施工图纸，解决工地上的技术问题.根据项目进度，确定进场人员、物资进场方案。提交验收报告，在工地上进行安全和保护。对工地现场作业人员进行绩效评估，根据奖励和惩罚机制，制定奖励和惩罚措施，报请项目经理审批后实施。按阶段向项目经理提交施工进度报告，完成工作后的综合工作。③品质项目经理在项目经理的带领下，协同项目经理一起，共同组成一个项目的管理团队。承担本项目的专业技术人员的工作，并承担该项目的质量检验。④项目总工程师在项目经理的领导下，全面管理项目所有技术工作方面的工作。在工程实施过程中，必须依照相关的规范要求来进行施工，并对建筑图纸进行检查，以保证设计深度；对技术文件进行检查。并将各阶段取得的数据输入计算机进行统计汇总。对项目进行竣工验收及交付使用后的跟踪检查。通过对整个工程项目的控制与监督。保证工程质量达到预期要求。对项目各子系统的质量进行评估。(2)职能部门岗位职责①专家组负责工程的深化设计，对项目的施工图进行审查，对项目的技术指导。②现场施工组严格按照设计图纸和技术规范进行施工。对工程的管洞预留、指导和后期清扫负责。承担本项目的桥梁架设工作。对项目的设备进行定位。对该项目的线路进行管理。负责施工现场各种器械的安装，负责该项目的调试工作。负责项目的试车和监控工作。负责项目的技术文件的整理和验收的提交。③安全保卫组在施工现场设置专职保安人员，对本项目的安全和保安工作进行管理。对员工进行安全和文明施工的定期培训。根据工地的相关管理法规，对入场人员进行监督和检查，确保他们在工地上的安全和安全。负责对入场的材料的管理，避免材料的丢失和破损。负责在项目过程中发生的安全问题。对本项目的成品和半成品进行保护。定期编写专项工程安保工作的实施情况通报。④质检组建立专业的质检人员，对本项目的施工质量进行监督。根据ISO9001标准和施工图的要求，严格执行各工序的质量检验，并做好质量验收记录。保证进入施工现场的器械、材料质量严格过关，并根据项目的技术要求和生产厂家的产品说明书要求进行质量检查，对不符合要求的设备材料不允许进入施工现场。组织隐蔽工程的质量检查，并负责对其进行验收。负责对工地的工程质量进行定期的总结。⑤物资管理组对进场物料进行验收、入库、登记、保管。由工地主管签字的设备，材料领料表，发放存货。每日对进场物料进行统计。对于常见的材料，应在缺货前5天提交给工地主管。完成项目后，负责清理、统计耗材和存货，并将统计结果上报工地主管和财务策划小组。⑥财务计划组负责编制项目的财政和财政预算。负责对项目的各类设备和材料的“订货合同”进行审查。承担项目的预算和经济分析。⑦物资采购供给组根据项目“供货合同”及设备、材料进场计划，制定物料采购计划。根据工地建设的需要，分批地、分批地把需要的材料送到工地。严格控制进料质量，不得购买无生产许可证、生产合格证和仿冒品。⑧成品试验组根据国家有关规定，对所有进场的产品和最终的成品进行检验。3.3ZY公司建设工程项目施工成本控制的流程与制度(1)项目施工成本控制流程成本控制的过程就是成本控制的步骤、次序、内容等。企业要实现有效的成本管理，就必须在生产经营过程中进行严格而又细致地成本核算与控制。它贯穿于整个生产经营活动之中。从某种意义上说。成本控制流程就是企业的价值链。ZY公司当前具有完整的成本流程控制体系，不仅可以合理地组织生产，而且可以充分发挥各种资源的作用，以达到控制生产成本的目的。而在公司内却未实行成本费用的全过程，全方位，全员化控制。无法保证将成本控制最大限度的落实到实际的施工过程中，从而影响成本控制的效果，无法发挥最大的企业效益。(2)项目施工成本控制制度ZY公司对于公司内部规章制度的制定十分重视，并且根据法律法规制定了很多适用于公司本身的规章制度，公司建立了成本控制岗位责任制，各岗位、各部门权责明确，但是公司内各部门之间相互分离，不能互相监督和制约；而且公司缺乏完整的外部管理制度和措施。3.4ZY公司中某W建设工程项目施工成本控制现状分析ZY公司在河北省近些年发展势头十分良好，公司也不断承接各种建设工程项目，但是经济效益却没有随之而增加。如果在过程中没有重视监控的话，项目的执行过程中得到的经验以及出现的问题，就无法有效的总结和吸收。成本控制的方法也没有确保科学性和合理性，并且存在在施工过程中经济和技术的分析无法统一的问题，往往会忽略市场因素对报价的影响。ZY公司具有完整的成本控制制度，但是也存在一定的漏洞，制定的制度存在考虑不全面的问题，没有考虑到成本控制制度的可行性。通过调查ZY公司内部的成本控制情况，发现ZY公司在建设工程项目施工成本控制方面存在很多问题。在此我将以W建设工程项目为具体案例，针对ZY公司成本控制现状展开深入分析。3.4.1W建设项目的主要介绍W建设工程项目是ZY公司今年中标的河北省某乡镇的土地整治项目。建设工程项目的具体内容如下：(1)项目规模总建设规模为95.3581万亩，总投资14.2686亿元。项目区东至106国道，南至大堤，西至县界，北至县界。共涉及15个乡镇。施工内容包括土地平整工程、灌溉与排水工程、田间道路工程、其它工程，工期为5年。(2)项目预算总投资本建设项目预算总投资4584.73万元。3.4.2W建设工程项目施工成本的影响因素(1)投标报价投标报价是基于工程图纸和工程计划在成本预测的基础上进行的，再加上公司预期的盈利，报价势必会对成本产生影响。(2)施工现场人员的专业技能水平在众多影响工程成本的因素中工人的技术水平是关键因素。建筑工地上的工人，大部分都是当地的农民，他们的学历普遍偏低，而且大部分都没有接受过正规的专业训练。由于工程人员众多，导致没有办法对绝大部分的施工人员进行统一的管理。由于部分施工人员在施工中存在一些操作失误，达不到技术要求。致使工程质量出现了许多问题，致使工程需要进行返工修理或相应的处理，从而使建筑工程的造价大幅提高。(3)施工管理在施工中，施工现场的人员管理是否合理，工序安排是否得当，将直接关系到项目的利益，同时也会对施工费用产生一定的影响。在施工中，由于施工变更频繁，施工人员操作不规范，安全管理不到位，对施工费用产生了较大的影响。所以，施工中最重要的就是建立一套合理的施工方案并制定健全的施工管理制度。(4)材料因素在建筑工程造价中，材料费在建筑造价中扮演了最为重要的角色，因此，材料费已成为影响工程造价的重要因素。施工现场使用材料的质量也会对一个项目的成功与否产生影响。如果有质量问题，必须进行维修，这无疑会加大工程的投资和费用。在建筑工地，由于没有对物料进行有效的管理，许多资源得不到有效利用，从而直接对一个企业的利益造成损失。(5)施工方案施工计划的内容包括施工方法、时间安排、设备的选用、工人的组织安排、施工现场的安全管理。施工方案的选取直接关系到工程造价的高低。在施工计划中，既要兼顾造价，又要兼顾质量、安全、工期。(6)施工质量品质的好坏都会对费用产生影响。尽管对施工单位来说，施工质量愈好愈好，但施工质量的提升势必会加大施工成本；盲目追求低成本、高收益、不重视质量，会使项目遭受无法弥补的损失，从而导致返工和维护成本的提高。所以，在施工过程中，必须严格遵守合同约定的要求，力求在工程造价和施工质量之间达到一个良好的平衡。(7)施工进度建设速度太快或太慢都会导致工程造价的提高。建设速度太快，会带来人工、机械成本的增加，施工速度太慢会造成工程工期的延长，也会增加人力成本、管理成本等。要对工程项目进行科学的规划，以实现项目进度和费用的协调。(8)安全文明施工保障施工人员的生命财产安全。工程建设中出现的安全事故不仅会导致工程成本的上涨，而且还会对公司的信誉、企业的形象产生不利影响，而且还会在无形中提高工程造价。3.5ZY公司建设工程项目施工成本控制中的问题及原因分析通过对W建设工程项目的深入调查和研究，对ZY公司在成本控制方面产生的问题有了一定的认识，究其原因可以分为以下几个方面：3.5.1项目参与者对成本控制的认识误区成本控制是一个需要全员参与、全过程参与的系统过程，需要所有人通力合作，ZY公司对于公司的成本控制十分重视，W工程是属于项目经理负责制的工程。受到传统观念的影响，公司的各部门负责人员在意识上存在误区，在施工中不但不重视成本控制和管理，对质量控制的认识也片面，认为施工质量控制不关自己的事，缺乏全局思维。导致最后虽然降低了施工成本，但是质量和安全方面却不到位，结果就是与预期相反。建筑企业要树立正确的造价管理观念。一个企业成本控制是否完善，不但影响项目的利润，而且还反映了整个公司的管理水平，所以，建筑企业必须加强对成本管理的宣传，使所有的员工都能从思想上认识到成本控制的重要性，并将其贯彻到工作中去。只有这样才可以帮助建筑企业转变以往的“重建轻成本”的观念，使之始终牢记于心。同时，建筑企业必须尽快建立和完善成本控制制度，把成本控制责任制贯彻到工程项目的各个环节，以确保工程造价的有序、高效运行。总而言之，在进行成本控制时，要注意将权、责、利有机统一，并将责任细化到各个部门和个人。同时，建设单位要适时地制订与目标责任制相适应的奖励和惩罚机制，逐渐形成一套刚性的企业制度。只有这样，才能充分调动建筑企业全体职工的积极性，使其节约成本成为每个职工的工作习惯，使其达到成本控制的目的。3.5.2成本控制体系不健全如前所述，ZY公司的建设项目管理采用“项目经理负责制”。经理定期向公司报告工程建设情况。然而，由于项目经理对成本的控制意识不强，缺少对成本进行有效的评价与奖励，使得成本控制的目标仅仅停留在会议上，并未真正实施。对于ZY公司而言，真正的目标是建立一套科学的评估体系，以达到节约成本的目的。3.5.3没有处理好安全、工期、质量与成本的关系施工项目的管理工作涉及的范围很广，其中成本、工期、质量、安全是最关键的。这四个是互相联系和影响的。如何将四个目标有机地结合起来，是工程建设中的一个重要环节。文明施工不仅要求要保证工地施工人员的人身安全，还要保证施工现场的安全，这是对施工成本进行控制的必要前提。另外通过对不同种类的施工项目相比较，分析可以得出，合理的安排工期可以对施工成本进行有效的控制，工期过短会消耗额外的人力和物力，反之会对整个施工过程造成影响。施工的质量问题历来都是人们所最为看重的，施工所使用的材料和器械质量如果得到保障，那最终项目的成本和质量必定可以得到很好的保障。只有将这三者东都有机结合在一起，互相制约，互相影响，才会使项目的成本得到最合理有效的控制，从而使企业得到利润最大化。3.5.4下料控制不严，资源浪费严重一个项目的材料使用费用通常会在整个项目中占到很大的比例，所以材料的合理选用会对该项目的利润造成直接影响。往往材料的选用问题在企业施工中并不能得到合理有效的控制，即使ZY公司已经将建设工程项目的成本控制提上日程，也提出了一些有用的措施，但是这些措施对于资源浪费的问题并没有达到合理的解决，公司仍然处于过去错误的管理理念中，无法跟上企业更新的脚步。精益生产的目标是彻底杜绝废物，并在生产流程中持续地追求合理。从精益生产的由来看，精益生产是以大规模生产为基础，有效地消除了大量的浪费。浪费会增加生产成本，消耗企业的利润，减少废物可以降低生产成本，增加产品的竞争优势。近几年，ZY公司逐渐认识到了材料成本管理的重要性，并对材料成本进行了相应的改进，但整体上仍无法完全转变原来的粗放经营理念，材料成本管理效果不佳，特别是在实行计件承包制度后，生产效率就成了第一要务，造成了物料超量消耗，设备磨损严重，有些小工具经常被忽视，也没有专门的人员来管理和回收。其次，由于缺少专业的物料管理人员，导致部分施工单位下料计算误差大、废品率高、建筑材料堆放在现场无人监管、丢失现象严重。同时，由于缺少物料的供应纪录以及缺少专业的物料管理，导致了物料的短缺问题很难追究责任。施工场地平面设计的不合理也是造成工程造价难以控制的一个重要因素。建筑工地布置不当会造成物料重复运输，造成物料损失，并增加运输成本。3.5.5管理人员意识淡薄，缺乏责任心在施工企业中，虽然有许多经验丰富的管理人员，却缺乏有效的成本管理和专业理论，而有的新来的工人和大学生，虽然他们拥有丰富的专业知识和专业技能，却没有太多的工作经验。项目经理必须拥有过硬的专业知识，这对工程的成功实施起着至关重要的作用。目前，我国正处于一个新的经济转轨和发展阶段，国内建筑业的竞争将会越来越激烈，在这一新的形势下，只有那些优秀的施工企业，才能在这一场激烈的竞争中存活。建设单位要对全体职工进行定期的业绩考评，明确其职责和职责，做到科学、合理、高效地实施各项工作。3.5.6施工方案缺乏论证，合理性不足一般而言，工程设计应综合考虑项目多方面的因素，制定各种不同的施工方案和步骤，并经过多次的对比、论证，选出技术和经济上相对稳定的方案。当前中国建筑工程公司在工程建设中，许多工程并未与工程方案进行对比，往往是由我国固有的企业结构背景和思维理念等因素有关。由于缺乏技术和经济上的对比，造成了在工程建设中的人力、物力、设备等方面的投入，远远达不到事前的预期。3.5.7成本控制方法落后与其他行业相比，我国的建筑业发展进程相对缓慢，管理成本的观念较弱，管理方式相对滞后。经过调研和分析，ZY公司建筑工程项目在全过程中缺少一套完整的造价管理系统，导致各个阶段的造价管理脱节、不协调，从而影响到工程造价的有效执行。传统的成本控制方法一般会包括预算控制法、标准成本法、责任成本法和目标成本法。传统的成本控制方法尽管有一定的可取之处，但是随着科技的进步，社会的变迁，传统的成本控制方法已经不再适应ZY公司当前的管理理念，传统的方法在对于如何将工期、质量和安全与成本有机结合在一起的问题上略显落后。现代的成本控制方法有价值分析法、战略成本法、作业成本法、生命周期法和业务流程法。这些方法不仅适用当前时代的发展，对于ZY公司长久的持续发展也具有很强的指导意义。第4章优化ZY公司建设工程项目施工成本控制的对策及建议4.1优化ZY公司建设工程项目施工成本控制的原则4.1.1实行全员项目施工成本控制ZY公司在建筑工程施工中，要对工程造价进行分解，把成本控制的目标责任落实到各个岗位，从而达到节约投资、增加效益的目的。成本管理不能被狭义地理解为仅仅是一个成本部门的工作，它涉及到每一个参与的人。ZY公司要贯彻“全员管控”的方针。呼吁所有人加强对成本的管理，抓住大而不是小，注重细节，注重节约，这样才能有永久的控制成本的余地。全员控制的基本原则是细化工程项目成本，将项目成本分解到各部门、各岗位，使项目人员明确工作目标，制定相应的考核奖励措施，确保工程造价的实现。4.1.2实行全过程项目施工成本控制建设费用并非是工程项目的一个环节，而是贯穿于整个项目的全过程。要想使建设成本得到有效的控制，就必须把重点放在工程的全过程上。因此，造价管理也要实现对整个施工进度的全面监控。对于施工单位而言，从施工准备到工程质量保证期结束，都是成本控制。因此，在施工中必须加强成本管理和控制。为此，应做好以下几方面的工作。对整个项目进行成本预测、计划、核算、分析和评估。在工程建设中，要积极做好工程建设、中、后三个环节的管理，保证工程成本控制的一致性。4.2优化ZY公司建设工程项目施工成本控制体系(1)完善成本控制组织结构虽然ZY公司一个独立的项目部负责不同的项目，但项目经理的责任是到位的。项目部也无法对项目的人员选择做出干预，项目部成立初期，公司人员自身技术不达标，缺乏施工经验，对建设工程项目不熟悉，对施工成本控制有一定的影响。建筑企业公司人员做不到对成本控制的目标和责任有清晰的认知，导致绩效考核制度不落实。扩大工程经理职责，明确工程造价管理的目标和职责。下设三位副经理，负责各部门的工作。将原质检管理科、安全文明工程科、工地实验室合并为质检科。增加了合同管理科和财务部各专业的工作任务。(2)在建设工程造价管理的全过程中，必须建立起造价管理的观念，建立工程造价管理程序。在招标阶段，按工程造价估算确定招标报价，不得采用不计成本的低价中标。在工程建设阶段，要建立成本目标与成本规划，对成本、质量、进度、安全四个方面合理规划；完成工程结算阶段的签证变更数据的收集和整理，并对项目的最终费用进行统计和分析，并对项目的成本管理进行了总结。(3)为达成要求，可以进行以下三个方面的调整：成本管理体系：在制定成本管理体系时，要借鉴传统制造业中较为成熟的成本控制经验，并学习其控制方式。而ZY公司则应根据不同的实际情况，根据自己的实际情况，制订出符合自己公司特点的成本控制体系，并加以实施。成本会计体系：成本会计能够反映出成本的最终成果，只有及时准确地计算出成本的发生和发展状况，才能为企业的管理层做出正确的决策。ZY公司要制定一套科学、合理的造价管理体系，以适应公司建设成本管理的特点和需求。①成本费用评估系统：建立成本评估系统，可以对以往的工作进行总结，实现目标、责任、利益，并对各项目进行评价，以确保责任的执行和改进。4.3优化ZY公司建设工程项目全过程施工成本控制从招标到竣工结算，是工程全流程的一部分。施工中要严格控制各种费用。项目成本控制是指通过组织、经济、技术、合同等手段，以确保项目的工期和质量，以实现项目成本。接下来，将对建筑工程造价的三个阶段进行详细的分析，并对其进行详细的分析。4.3.1施工前期阶段的成本控制建设工程项目成本控制是一个全过程控制，对工程的最终结果起决定性作用，下面将从投标阶段和施工准备阶段两个方面进行探讨(1)施工投标阶段的成本控制建设工程项目招投标是适应市场经济运行状况的一种交易方式，过程具有复杂性，对建筑企业最后能否获得该工程起决定性作用ZY公司拿到招标书后，公司应结合投标要求，对当前给出的报价进行估算和研究，制定与之相对应的计划报表，这就需要企业提前做好准备，收集大量数据。(2)施工准备阶段的成本控制①项目中标后，组建合适的部门，并配备人员根据施工工期和施工人员的人数，确定间接成本；根据公司制定的项目目标，以项目的实际工程量为依据，以工程项目的最优设计为依据，制定出一份详细、清晰的造价计划，并按相关部门进行分解，并配备相应的专业人员，为后期的成本管理打下坚实的基础。②根据合同确定施工成本控制目标工程项目预算费用是由各个部门具体实施的，具体到各个部门，从而构成了一套完整的项目管理目标。通过构建工程造价管理目标，建立工程造价管理系统，提高工程造价管理人员的积极性。各部门要制订一份可行的成本管理方案，建立一个成本管理领导小组，由项目负责人牵头，负责对各个部门和岗位的成本控制方案进行监督和监督。③要制定科学合理的施工方案施工计划是指导工程建设的指导依据，科学、合理的设计方案能有效地提高工程建设的效益和节约建设费用。在编制施工方案时，应根据施工现场的自然条件、企业现有设备、施工工艺、施工进度、施工进度等实际情况，对施工方案的编制进行了多项必选，并对各方案的优缺点进行了分析，广泛听取不同的意见，充分考虑各方面的因素，集思广益，最终得出最佳的施工方案。4.3.2施工实施阶段的成本控制(1)优化施工组织设计在实施前，要按照招标文件中所列出的施工组织方案，对其进行优化、细化，形成技术先进的施工方案，以保证工程进度的平衡。合理地规划了施工作业的网络化布局，保证了作业面不闲置、工序不中断、各班组协同有序。在安排上要兼顾机械设备、周转物料的合理分配和使用，并兼顾物料的需求和存货，避免积压、闲置和浪费。科学，经济，合理是建筑设计的首要原则。(2)抓好施工预算编制加强建设项目预算管理，加强项目建设预算。每项工程都要及时编制工程预算，并经项目部审核，以工程造价控制、人工费支出、材料消耗等为基础，做到“先算后做”。工程项目的建设预算要定期进行质量检验，以达到对工程预算的真正指导。确定适当的品质费用.项目的质量等级，不是说项目的质量等级越高，就能保证项目的总造价最低，保证工程的质量和费用。在保证工程质量的同时，还应兼顾质量、费用等各方面的因素，以达到既满足工程规范，又兼顾经济、可操作性的目的。(3)增强项目安全管理工作施工的安全性对工程造价有很大的影响，对工程施工人员的生命和机器设备的安全起着至关重要的作用。安全工作做得越好，在应对安全事故方面花费的钱就会越少，对建筑的干扰也会减少。如果发生重大的安全事故，不仅会造成大量的经济损失，还会使职工的工作积极性降低，从而影响工程的进度，增加工程造价。4.3.3竣工验收阶段的成本控制(1)成本控制要点①工程资料验收工程部门负责完成工程的验收，对区域进行预估，并为销售提供必要的资料及设计图。工程数据经审核后，审核部门将合格的项目信息送交合同部门。合同总承包部门将最终合同变更情况、工程量变动情况向财务报告，财务部门在完成结算单后完成工程价款的结算。主要内容包括：工程总数据的验收、项目的财务数据的验收。②工程内容验收总工程师负责领导工程部进行施工、中期验收、专项验收和竣工验收。工程公司和施工方共同参加施工验收，审计部门对施工方提供的工程数据进行审查。主要包括：施工项目竣工验收和施工验收。(2)成本控制流程图第5章结论与展望5.1结论自改革开放以来，我国中小建筑企业迅速崛起，但是由于规模小、组织结构单一、人员素质普遍低下等原因，许多企业因管理不善、资金匮乏而倒闭，企业要想在市场上生存下来，必须探究控制成本、提高盈利水平的方法和途径。本文以ZY建筑公司工程造价管理为研究对象，运用理论学习、案例分析、实地调研等方法，对ZY建筑公司的具体工程项目进行分析，并将其运用于W项目中，分析其实施效果。本文的主要研究结论是：(1)在成本管理的内在因素上，采用各种方法，有效地提升了企业的控制力。强化各部门之间的协作与合作，制定成本管理责任制，明确各部门和人员的成本责任；实施全员成本管理，注重进度、质量、成本的协调，集中所有资源进行成本管理；运用挣值方法对工程项目出现的工期延误和费用超支进行了预测。(2)在控制外部影响因素的过程中，要加强对突发事件的防范。要具有对