目标与计划管理

企业管理体系培训教材之八

目标与方案管理课程大纲第一局部目标管理1.什么是目标2.目标的重要性3.如何设置目标4.目标的制定与分解第二局部方案管理1.什么是方案2.方案的种类3.方案的特性4.制订方案的步骤5.行动方案与沟通一、目标管理目标是什么？目标是希望到达的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。

1、什么是目标？什么是目标目标企业目标

是期望的成果。它是个人、部门、组织的努力方向。是在分析企业外部环境和内部条件的根底上确定的企业各项经济活动的开展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。2、目标的重要性〔1〕哈佛的调查〔2〕目标的作用〔1〕哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

结果：

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标3%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改正自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

年轻时的人生目标没有目标

27%→街边、失业者模糊目标

60%→蓝领清楚目标

10%→专业人士非常清楚目标

3%→企业家、杰出人士第四种人收入是第三种人的16倍哈佛大学100年长期追踪研究的结果在一座较为繁华的小镇上，有一个火车站，汤姆就在这家车站上做扳道工。一天，一辆漂亮的凯迪拉克在汤姆身边停下，站长从车中探出头，非常热情地邀请他上车，并聊了很长时间。站长走后，别的同事很奇怪地问汤姆和站长为什么这么熟悉，汤姆说：“五年前，他和我一起在站上工作，他说他要当站长，我当时还嘲笑了他，我只想干好本职工作，按时上下班，养家糊口。后来，没想到他竟然真的当上了站长……〞小站的故事1、给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的2、使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间3、迫使自己未雨绸缪，把握今天4、使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率5、使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来6、使人在没有得到结果之前，就能“看〞到结果，从而产生持续的信心、热情与动力〔2〕目标管理的作用3、如何设置目标

公司目标部门目标个人目标

团队建团队、定战略、带队伍〔1〕团队领导与成员的责任、权利“〔2〕公司目标管理流程〞结构图确定长远目标建立共享愿景开展共同的工作方案领导行动评估结果和过程持续性的改善建团队、定战略、带队伍制定目标行动方案月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反响，制定新的目标〔3〕目标管理流程〔4〕如何设置目标？目标的选取明确设立目标的目的目标设置的要求-SMART法那么设立目标的误区〔4.1〕为什么要到达这个目标目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，即做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论说明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情设定目标的原那么目标应当是具体的目标应当是难度适中的目标应该与企业的目标结合目标设置必须有阶段性目标应符合当事人的需求这个目标是必须的吗？评估你的目标，对每一个目标扪心自问：

(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现吗?

(2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平吗？是否损人利己？

(3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？

(4)我是否乐意全身心的投入？

(5)能否想象到达这个目标的情景？

以上五个问题的答案，都必须是肯定的。否那么目标即需要修正甚至删除。

这个目标是必须的吗？然后接着自问：

(1)到达这个目标会使我更快乐吗？

(2)到达这个目标会使我更健康吗？

(3)到达这个目标会使我更富足吗？

(4)到达这个目标会使我交到更多的朋友吗

(5)到达这个目标会使我内心详和吗？

(6)到达这个目标会使我有平安感吗？

(7)到达这个目标会使我和别人相处的更愉快吗？

如果以上七个问题的答案皆为否认，那么该目标即应重新考虑。有效目标的特征STMARSpecific明确性Measurable衡量性Attainable可实现性Relevant相关性Time-based时期性MART〔4.2〕设定目标的原那么〔SMART〕A、明确性：目标的具体性告诉我们什么是我们想到达的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。目标的五个特性〔一〕B、衡量性：

目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。目标的五个特性〔二〕目标衡量的三个维度数量：完成工程的数量、为企业创造的经济效益的数量、利润等；质量：完成工程的质量、返工、错误的百分比、客户投诉的数量、满意度等；时间：期限。C、可实现性：

目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。

目标的五个特性〔三〕D、相关性：

目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的五个特性〔四〕E、时间性：

目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。目标的五个特性〔五〕目标，不具备上述五个特征，就不算是目标就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。(5)好的目标——

是这样写的！谁〔who〕在什么时间内〔when〕完成什么工作〔what〕并以什么标准为衡量〔how〕实例实战假设有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事〞的时候，该如何设定你的目标呢？实例实战〔1〕出差的目的－－明确化〔2〕费用的预算目标－－可量化〔3〕时间目标－－有时间限制的〔4〕可以实现的目标〔5〕注重结果的

4、目标的制定与分解1〕一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；2〕为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3〕个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。目标管理的根本思想环境分析确认中长期方案各单位分解方案年度方案大纲方案执行方案达成状况月/季审核目标〔方案〕完成总结目标管理系统企业愿景战略规划1、目标的分解1.剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成假设干个小目标，再将每个小目标分解成假设干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标生涯规划系统的剥洋葱图

总体目标〔人生核心轴〕终极目标〔人生真谛〕长期目标〔5-10年〕中期目标〔2-3年〕短期目标〔5-1年〕0.近期目标〔月、周、日、即时等〕实现年度目标经营分目标管理分目标生产目标销售目标研发目标人员管理标准实施计划新品计划大客户计划区域计划管控计划专利计划素质技能标准淘汰不良人员招进优秀人员培训将目标分解是管理者的工作没有遗漏，没有重叠，直至分解到可以掌控的程度分目标总目标二级分目标目标/行动方案目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕案例分析

案例：A公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10％。完成销售一万台产品的任务。上海分公司2003年销售目标第1次分解第2次分解甲客户乙客户丙客户丁客户缺口新增客加强通路训练销产品系1月2月…12月户10家广告强化售人员列完善广告活动信函报纸广告电视广告何电视台何电视节目广告明星销售量1万台A区2500区B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台目标管理的定义和含义

1.定义

2.三层含义

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。〔1〕共同商定目标。〔参与〕〔2〕目标分解。(目标体系)〔3〕自我控制。(授权管理和自我评价)目标分解—目标协商

有利于正确确实定目标。

有利于正确的理解目标。

有利于建立目标体系。

有利于目标实施中的协作。

有利于调动各级的积极性。目标协商内容1〕公司业务传递了策略和目标〔信息〕2〕主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作4〕员工与主管协商目标以及实施的方案5〕主管与员工持续对话对结果的回忆重新订立轻重缓急顺序主管教导主管提供反响意见许多企业的管理者无视了目标管理的这一重要的环节！3〕员工个人订立目标和实施方案目标商讨内容◆听取或审阅部属承诺目标以及目标说明◆审查部属目标的合理性并与部属沟通——部属目标是否充分支持上级目标——能否确保上级目标实现——部属之间的目标是否互相支持——各目标建是否均衡——目标与能力的关系——对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？——实现目标的条件是否具备、是否妥当？——目标的衡量标准是否清晰明确◆指导部属修正目标目标分解—明确目标责任

明确目标责任，是在目标分解、协商的根底上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要到达什么要求等，把目标责任落实下来。目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的本钱标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位协助？需要投入哪些支援？哪些能保证完成？哪些能局部完成？我原来是可以做到的！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的上下讨价还价！对心态消极、承诺目标与期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想方法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！目标管理的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动方案有准备；在企业里有参与感。

目标分解与目标沟通

目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。

目标分解的核心上级的措施、方案就是下级的目标工作目标体系公司目的完成目标的措施下级目的完成目标的措施再下级目标

行动计划单第一步：主管向下属说明团体的工作目标

目标分解方法目标必须符合SMART原那么目标必须选自职责范畴目标必须有助于到达团体目标第二步：下级草拟自己的目标

目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合SMART；下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成；审核目标完成所需的资源、环境和员工能力。

目标分解方法第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的局部；上级就不一致局部提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重

目标分解方法第五步：签字确定工作目标和考核标准

目标分解方法目标分解与沟通练习第二局部计划管理行动方案与沟通

公司目标部门目标个人目标

团队什么是方案

为实现目标而制订的具体的工作部署与安排：包括明确的工作任务、负责人、完成时间及所需资源等。目标与方案的关系◆先有目标，后有方案；◆目标是开展工作的根源，方案是做好工作的保证。德鲁克认为：管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。方案的种类按其所指向的工作、活动的领域来分：工作方案、学习方案、生产方案、销售方案、采购方案、财务方案等按适用范围的大小分：国家方案、地区方案、单位方案、班组方案等按时间的长短不同分：长期方案、中期方案、短期方案〔具体还可以称十年、五年、年度、季度、月度方案等〕按内容和明确性分：具体性方案和指导性方案方案的特性一、预见性：方案不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。二、针对性：一是根据国家的方针政策、上级部门的工作安排和指示精神而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。方案的特性三、可行性：和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的方案，在现实中才真正可行。四、约束性：方案一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是

集体还是个人都必须按方案的内容开展工作和活动，不得违背和拖延。制定方案的步骤制定共同方案同心协力地完成实现长远目标的方案，同时考虑到组织的资源(时间、资金、人员等)。制订方案的步骤制定共同方案制定共同工作方案的关键行为运用有效的方案方法确定适宜的资源建立荣辱与共的责任感

制定共同方案

确立目标明确关键成功要素制定策略形成时间表方案流程的简化版——四步方案法目标的行动方案如果说目标说明我们想做的事情，那么实施方案说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都要有一个行动方案。目标的行动方案行动方案写在你制定目标以后。行动方案要写清楚你实现目标的每一步。目标的行动方案实现目标，单枪匹马是不行的，行动方案通常会帮你决定怎样分派任务。行动方案还会帮你确定实现目标所需的资源〔人、时间、资金、设备、信息等〕。制定目标方案单的步骤确定目标完成的关键要素；确认行动举措和步骤；确认各步骤负责人；确认目标实现所需资源；分析确认每个步骤起止时间；确认追踪时间和追踪人。目标方案单制定练习〔制定月度方案〕目标／方案实施过程的控制工作继续进行衡量绩效建立控制标准方案/目标将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准评估结果和过程审查取得的结果,评论取得这些成果的过程,并执行持续不断的改进方案.

评估结果和过程评估结果和过程的关键行为确定客户和公司的满意程度回忆并检查过程确定需要改进的领域庆祝成功

评估工作成果与执行过程评估矩阵结果执行过程正面评估需改进之处目标执行的三种结果1、如期或超前完成2、偏差较大3、严重滞后如期完成处理总结归纳前一阶段的成功经验；反思前一阶段缺乏之处；鼓励并要求根据行动方案单进行下一阶段工作。偏差较大处理分析偏差原因；找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动方案；寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源；上级提供必要支持；根据新的行动方案单实施。严重滞后处理分析目标执行严重滞后原因及影响；分析能否通过各种途径如期完成目标；如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标；进入新一轮行动方案；就目标滞后进行进一步分析处理〔培训、辅导、考核奖惩、换岗等〕。评估工作成果与执行过程实践总结创新提高M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高工作价值矩阵M2防患未然改进产能建立人际关系开掘新时机规划、休闲M1危机急迫的问题有期限压力的方案M4繁琐的工作某些信件某些浪费时间之事有趣的活动M3不速之客某些某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢送的活动重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想平衡纪律自制少有危机M1压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局M4全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M3短视近利危机处理轻视目标与方案缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂重要性高