企业战略分析工具模型

亚士集团战略及市场选择分析模型市场部亚士集团战略及市场选择分析模型市场部目录一、环境分析模型 附表：政治（法律）环境经济人口环境社会文化环境科学技术环境

环保制度

经济增长

收入分布

政府研究开支

税收政策

利率与货币政策

人口统计、人口增长率与年龄分布

产业技术关注

国际贸易章程与限制

政府开支

劳动力与社会流动性

新型发明与技术发展

合同执行法消费者保护法

失业政策

生活方式变革

技术转让率

雇用法律

征税

职业与休闲态度企业家精神

技术更新速度与生命周期

政府组织/态度

汇率

教育

能源利用与成本

竞争规则

通货膨胀率

潮流与风尚

信息技术变革

政治稳定性

商业周期的所处阶段

健康意识、社会福利及安全感

互联网的变革

安全规定

消费者信心

生活条件

移动技术变革备注：应用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。有时，亦会用到PEST分析的扩展变形形式，如\o"SLEPT分析"SLEPT分析、\o"STEEPLE分析"STEEPLE分析，

STEEPLE是以下因素英文单词的缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）；即所谓的大环境分析。2、内部/外部因素评价矩阵（IFE/EFE）【工具介绍】IFE是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响\o"企业"企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按\o"企业"企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。EFE是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响\o"企业"企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按\o"企业"企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。(2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。(3)为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。备注：EFE步骤基本相同

3、IE矩阵【工具介绍】IE矩阵（Internal-ExternalMatrix,内部-外部矩阵）是在原来由\o"GE公司"GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称\o"市场吸引力-经营实力矩阵"市场吸引力-经营实力矩阵（\o"GE矩阵"GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。企业战略选取：(1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（growandbuild）业务。所以应采取\o"加强型战略"加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或\o"一体化战略"一体化战略（\o"前向一体化"前向一体化、\o"后向一体化"后向一体化和\o"横向一体化"横向一体化）或投资／扩展战略。(2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（holdandmaintain）战略,或选择／\o"盈利战略"盈利战略。如市场渗透和\o"产品开发战略"产品开发战略等。(3)落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvestanddivest)战略或收获／\o"放弃战略"放弃战略。

4、利益相关者分析【工具介绍】利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人（和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下图。利益相关者分析利益相关者分析内部利益相关者股东工会雇员管理者管理者其他利益相关者供应商广告商竞争对手银行顾客政府媒体公众利益群体企业利益相关者权力/利益分析图利益相关者分析A区问题较少B区不可预测但可管理C区力量强大但可预测D区危险区域可预测性低高高低权力利益相关者分析A区最少努力B区提供信息C区保持满意D区主要利益相关者利益水平高低高低权力通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题：A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有\o"惰性文化"惰性文化的企业，可能不愿采用\o"创新战略"创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区内利益相关者的\o"信息沟通"信息沟通。

5、环境不确定性分析【工具介绍】\o"不确定性"不确定性意指在没有获得足够的、有关环境因素的\o"信息"信息情况下必须做出\o"决策"决策，而\o"决策"决策人很难估计外部环境变化。美国学者\o"邓肯"邓肯认为，应该从两个维度来确定企业所面临的环境不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性：①环境简单或复杂的程度；复杂性程度可用\o"组织环境"组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中,有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少,环境复杂性越低,\o"不确定性"不确定性越小。②事件的稳定或不稳（即动态）程度。即\o"组织环境"组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化,而且还与这种变化的可预见性有关。环境条件越多变和越复杂，环境的不确定性越大。环境条件的多变性意指变化的速度和频率。企业外部环境两个特征所形成的四种环境状况，以及由此而形成的不确定性程度：

二、行业及竞争力分析模型1、差距GAP模型【工具介绍】差距分析是指在\o"战略实施"战略实施的过程中，将\o"客户"客户实际业绩与战略期望的业绩进行\o"对比分析"对比分析，进行战略的评价与修订。GAP分析：

1．产品线差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进\o"新产品"新产品或改进产品。如产品线的\o"生产能力"生产能力不能够满足北京汽车市场的\o"需求"需求。2．\o"分销"分销差距。可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度和\o"商品陈列"商品陈列缩小这一差距。3．变化差距。\o"客户"客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买‘\o"别克"别克’公司的汽车4．竞争差距。可以通过从现有\o"竞争者"竞争者手中夺取额外的市场份额，\o"改善"改善公司的地位，从而弥补这种差距。如果预期的差距不能通过降低行业的市场潜力或得到额外的市场份额来弥补，就应将注意力转向评价公司的\o"业务组合"业务组合，目的是修改公司业务组合，增长成长率更高的业务，并\o"剥离"剥离成长率低的业务。

2、波特五力量分析【工具介绍】五力量分析模型由麦克尔.波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。根据波特的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量；潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。0202波特五力量分析替代品的竞争买方讨价还价能力替代品的竞争买方讨价还价能力公司竞争环境分析潜在行业进入者公司竞争环境分析潜在行业进入者供应商讨价还价能力现有竞争者的竞争现有竞争者的竞争实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的\o"信息"信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和\o"创新"创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的\o"战略思想"战略思想，那就是大家熟知的：\o"成本领先战略"成本领先战略、\o"差异化战略"差异化战略、\o"集中战略"集中战略。附表：波特五力模型与一般战略的关系基于波特五力模型的拓展战略工具：1、\o"安迪·格鲁夫"安迪·格鲁夫六力模型此影响力是\o"英特尔"英特尔前总裁\o"安迪·格鲁夫"安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)自\o"波特五力分析"波特五力分析中所衍生出来的第六力。协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。2、九力模型九力分析模型是一个在\o"企业竞争力"企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“\o"品牌力"品牌力”（PowerOfBrand），“研发力”（PowerOfResearching），“\o"营销力"营销力”（\o"PoworOfMarketing"PoworOfMarketing）、“制造力”（PowerOfProducing）和“产品力”（PowerOfProduct）。所谓“品牌力”，是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价；所谓“研发力”，即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的\o"相对优势"相对优势；所谓“营销力”，指\o"企业营销"企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；所谓“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量：企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与\o"市场竞争"市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”（PowerOfSources）、“决策力”（PowerOfDecision-Making），“执行力”（PowerOfExecuting）、“整合力”（PowerOfIntegrating）。所谓“资源力”，即企业所拥有的\o"自然资源"自然资源、资金资源、政府资源。人力资源的多寡与程度；所谓“决策力”，是企业的领导人、\o"中高层管理者"中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与\o"效度"效度；所谓“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；所谓“整合力”，是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。此四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。以上所述企业的“\o"品牌力"品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”。“决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。“九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识。九力分析的具体方法：采用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社会科学研究中常用的\o"利克特量表"利克特量表，采用来评分的量表可以是5级，也可以是7级、11级等，或者可以采用百分制，具体采用何种方法，可视分析的需要而定。由以上的分析，我们事实上已将“九力”做了逐一分解，这些被分解出来的具体要素，则构成了最终评分的具体指标。譬如，分析某企业的研发力，若采用5级利克特量表，总分应为5分，便可对企业在同行里在研究与开发新产品的时间，资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势进行评价，若其研发力相当强，居于同行业内之首，则可评为5分，若完全没有任何研发力可言，对应的是1分，若处于中等水平，则为3分，若被评为4分，则表明该企业的研发力处于中上游的位置。至于具体的评分者，可根据研究的需要由项目主持人召集10-20位相关领域的专家来评分，评分的指标细化到何种程度可视项目的需要而定。对专家的评分进行算术或者加权平均的结果，即为企业九大竞争力的数量表述，最终，我们可对分析的结果进行实态描述，并将其用柱状图、星状图等予以直观显示。

3、波特钻石模型【工具介绍】钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。波特认为，决定一个国家的某种\o"产业竞争力"产业竞争力的有四个因素：\o"生产要素"生产要素――包括\o"人力资源"人力资源、天然资源、\o"知识资源"知识资源、\o"资本资源"资本资源、\o"基础设施"基础设施。需求条件――主要是本国\o"市场"市场的需求。相关\o"产业"产业和支持产业的表现――这些产业和相关\o"上游产业"上游产业是否有\o"国际竞争力"国际竞争力。企业的战略、结构、\o"竞争对手"竞争对手的表现。在四大要素之外还存在两大\o"变数"变数：政府与机会；机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

4、波特轮盘模型【工具介绍】竞争战略轮盘，是一个将\o"公司竞争战略"公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是\o"公司"公司的总目标，也即关于\o"公司"公司要如何从事竞争及其特定的\o"经济"经济与非经济目标的笼统目标。辐条处理用来达到这些目标的主要\o"经营方针"经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该\o"职能"职能范围中的主要经营方针。竞争战略轮盘内在关系：轮盘处是\o"企业"企业的总目标（利润增长、\o"市场份额"市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要\o"经营方针"经营方针。在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。\o"经营方针"经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

5、波特行业竞争结构【工具介绍】波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素；在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。（如图）各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也

不反对一般反对坚决反对1）进入这个行业的成本很高123452）我们的产品有很大的差异性123453）需要大量\o"资本"资本才能进入这个行业123454）\o"顾客"顾客更换供应者的成本高123455）取得\o"销售渠道"销售渠道十分困难123456）很难得到政府批准\o"经营"经营与我们同样的产品123457）进入这个行业对本企业的威胁性不大12345备注：表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，\o"管理人员"管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：利害集团的得分=（X/n）×I其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或\o"项目"项目的分数只总和。n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。优化行业竞争结构的策略选择：虽然\o"迈克·波特"迈克·波特确实有夸大企业外部，尤其是行业选择对企业赢利影响的倾向，但是他也注意到了行业内部\o"竞争强度"竞争强度对其他外部因素的影响。他关于\o"行业竞争结构分析"行业竞争结构分析实际上也为企业通过自己的\o"战略"战略行为优化行业结构提供了非常重要的指导。只要我国各个行业的“龙头”企业能够意识到自己的战略行为是不完全属于自己的，那么它们是有许多可选择策略去优化行业结构的。保持合适的\o"利润率"利润率。一般来说开拓或者进入新行业的企业通常在产品生命周期的进入阶段后期是可以获得很高的\o"毛利"毛利和利润率，因为它有先动的优势。但是把高毛利都变成高利润，就会使这个新的行业过于有魅力而吸引许多新的进入者。如果许多的进入者在产品生命周期的早期增长阶段进入这个行业，整个行业的竞争结构就会陷入长期和严重恶化。广东早年非常出名的有些大企业就是因为没有制定合适的利润率而在后来受到进入过多的困扰。所以创造或者入一个行业企业应该在考虑防止吸引过多进入者的前提下，制定一个合适的利润率，然后：将毛利中的相当部分用于市场、生产和研究开发等各个方面的再投入；将规模扩大所带来的毛利增加部分进行再投入，从而走出一个良性的循环。建立行业\o"进入障碍"进入障碍。如果无法通过限制魅力而阻止新的进入者，那么先入企业（尤其是市场占有率在50%以上的大企业）就应该采用主动建立行业进入障碍的策略。建立行业进入障碍的策略包括：（1）及时和有意地扩大生产规模，以低\o"成本"成本为主要的进入障碍；（2）有意造成生产能力的过剩，以制造\o"潜在进入者"潜在进入者的心理障碍；（3）有意广告扩大投入，提高感情障碍；（4）提高对\o"渠道"渠道的\o"直接占有"直接占有或者\o"间接控制"间接控制，制造进入渠道的障碍；（5）有意提高行业进入所需要的\o"固定资产"固定资产、广告或者流动资金等方面的投入，提高初始\o"资本"资本要求方面的障碍；（6）有意加快技术、产品或者工艺方面的\o"技术创新"技术创新，制造行业进入的技术障碍，等等。合作战略。如果无法建立行业进入障碍或者所建立的障碍被突破，先入行业的企业与后入的企业不能够一下子就进入\o"恶性竞争"恶性竞争，而是应该先采用合作战略。从理论上说，这种合作可以在任何\o"管理"管理活动或者\o"职能"职能活动和层次上发生，但是其意义远远超过合作本身。例如现有企业之间的合作（1）可以有效地抵御新进入者的威胁；（2）建立新的规则；（3）提高行业竞争的水平或者各个企业的竞争力。实施合作战略的结果可能在行业内部的主要竞争对手之间建立一种虚拟或者网络型组织或者关系。行业内部的竞争规则。如果无法通过合作避免同行业企业之间的对抗，那么也应该避免陷入恶性的\o"价格竞争"价格竞争。美国两大可乐公司之间的"可乐大战"就不是以消灭对手为主要的目的；“大战”主要是在两大可乐公司所拥有和\o"特许"特许的灌装厂之间进行的，从来没有将战火烧到自己的原液厂；在所进行的战斗中从来都是适度反应和点到为止。降低\o"供应商"供应商的权力。供应商的权力大小在一定程度上是与上下游行业的技术特点有关，但是也与行业内部\o"企业的战略选择"企业的战略选择有关。因此在分析行业竞争结构的基础上，企业可以通过以下策略有意降低供应商讨价还价的权力：（1）相对集中采购量；（2）控制\o"信息披露"信息披露；（3）提高标准化程度；（4）尽量了解供应商的信息；（5）扩大侯选供应商的数量。降低顾客的权力。顾客是皇帝，但是顾客的权力太大，整个行业及其企业的赢利的水平就会太低。企业一般有两种不同的顾客，经销商是直接的顾客，而\o"最终消费者"最终消费者则是间接的顾客。企业可以通过下列策略有意降低经销商讨价还价的权力：（1）不能够让一个或者几个经销商在自己的销售额中占据的比例过大；（2）\o"控制信息"控制信息披露；（3）增加对\o"零售商"零售商的控制；（4）分离销售与售后服务；（5）增加对最终消费者的广告的投入和\o"促销"促销；（6）提高本行业的集中度。企业可以通过下列策略有意降低最终顾客讨价还价的权力：（1）符合或者影响他们的\o"价值观念"价值观念；（2）提高购物的方便程度；（3）降低购买点的可选择对象；（4）不要给顾客过多的思考时间；（5）利用顾客的一些行为方式，例如\o"从众行为"从众行为；（6）提供个性化的产品或者服务。

6、行业内的战略群体分析矩阵【工具介绍】迈克尔.波特对于战略群体，进行了有效地划分，他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体，并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。如图所示的战略群体分析图。行业内的战略分析矩阵行业内的战略分析矩阵战略群体D企业规模战略群体D企业规模战略群体E战略群体E战略群体C战略群体战略群体A战略群体战略群体B战略群体多角度变量选取方法：（1）选取的两个变量，不能具有强相关性；（2）\o"变量"变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；（3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的\o"竞争者"竞争者地位的相互关系。战略群体分析的用途：战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的\o"竞争对手"竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在\o"利润"利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个\o"群体"群体所服务的主要客户群的\o"增长率"增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个\o"群体转移"群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的\o"机会成本"机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在\o"转移壁垒"转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和\o"退出障碍"退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的\o"价格"价格和\o"利润"利润；如果\o"进入壁垒"进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。

7、洋葱模型【工具介绍】美国学者\o"R.博亚特兹"R.博亚特兹(RichardBoyatzis)对\o"麦克利兰"麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。该模型如下图所示:在企业管理中，根据该模型延伸出企业战略分析模型：

8、S-C-P模型【工具介绍】美国\o"哈佛大学"哈佛大学\o"产业经济学"产业经济学权威\o"乔·贝恩"乔·贝恩(\o"JoeS.Bain"JoeS.Bain)、\o"谢勒"谢勒(\o"Scherer"Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一\o"市场行为"市场行为(Conduct)一\o"市场绩效"市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的基本涵义是，\o"市场结构"市场结构决定\o"企业"企业在市场中的\o"行为"行为，而企业行为又决定\o"市场运行"市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者\o"企业"企业收到表面冲击时，可能的\o"战略调整"战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、\o"企业行为"企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业\o"外部经济"外部经济环境、政治、\o"技术"技术、文化变迁、\o"消费习惯"消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、\o"细分市场"细分市场的变化、营销模型的变化等。\o"企业行为"企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的\o"整合"整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在\o"经营利润"经营利润、\o"产品成本"产品成本、\o"市场份额"市场份额等方面的变化趋势。SCP模型在行业分析上的强有力在于：要求一个更加严格的\o"战略分析"战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；着重把行为作为取得业绩的关键；有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。

9、KFS模型【工具介绍】关键成功因素是在探讨\o"产业特性"产业特性与\o"企业战略"企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的\o"特殊能力"特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功因素法是以关键因素为依据来确定\o"系统"系统\o"信息"信息\o"需求"需求的一种\o"MIS"MIS总体\o"规划"规划的方法。在现行\o"系统"系统中，总存在着多个\o"变量"变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功\o"变量"变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键\o"信息"信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求\o"管理决策"管理决策阶层所需的信息层级，并指出\o"管理者"管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9个)，便能确保相当的\o"竞争力"竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以\o"管理"管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的\o"经营"经营特性，该产业内的每一\o"公司"公司都必须注意这些因素。\o"竞争策略"竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一\o"公司"公司因其\o"竞争地位"竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司\o"竞争者"竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在\o"市场需求"市场需求波动大时，\o"存货控制"存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。）1.确定企业或MIS的\o"战略目标"战略目标；2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得\o"收益"收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般\o"权重"权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。得分矩阵权重A因素得分矩阵=（1，1，2，0）权重=0.25B因素得分矩阵=（1，1，2，0）权重=0.25C因素得分矩阵=（0，0，1，0）权重=0.0625D因素得分矩阵=（2，2，2，1）权重=0.4375（因素D为关键成功因素）

10、行业集中度模型【工具介绍】是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。根据美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准，将产业市场结构粗分为寡占型（CR8≥40）和竞争型（CR8＜40%）两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8≥70%）和低集中寡占型（40%≤CR8＜70%）；竞争型又细分为低集中竞争型（20%≤CR8＜40%）和分散竞争型（CR8＜20%）。

11、企业生命周期理论【工具介绍】1996年，美国经济学家雷蒙德.弗农发表了产品生命周期模型，在这个贸易分析动态化的模型里，对外直接投资成为产品生命周期过程中的产物。后来生命周期模型被广泛应用，生命周期模型也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争者条件和企业的行为。生命周期理论认为，市场状况尤其是从组织成长到成阶段之间的市场状况是很重要的，至少从竞争行为角度上讲是这样的。例如，在市场的成长阶段，一个组织可能希望自己也随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。生命周期模型是一种简单明确的竞争地位的定位方法。它是推断产业竞争状况，并确定组织战略的广泛采用的一个模型。许多环境因素影响竞争的途径和程度都可以通过其所决定的产业生命周期阶段来理解。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。如生命周期模型所示行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。生命周期分析生命周期分析周期产生期成长期动荡期成熟期衰退期购买者分析用户数量很少少量用户开始尝试使用越来越多的人开始尝试产品或服务购买选择性不断增多用户已经饱和，依靠重复购买用户使用率下降竞争分析为数不多的竞争对手竞争对手进入试图吸引更多的用户争夺市场分额无差异的产品/服务竞争者可能很多很可能通过降价来提高销量弱小的竞争者被挤出市场为保住市场分额而竞争获得/增加市场分额很困难强调效率和价格一些竞争者退出市场认真选择分销售渠道企业发展态势生命周期曲线

12、竞争者分析模型【工具介绍】是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的\o"战略"战略和反应，从而有效地制定\o"客户"客户自己的\o"战略方向"战略方向及\o"战略措施"战略措施。

三、产品（业务）及市场选择模型1、BCG矩阵模型【工具介绍】波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。波士顿矩阵多用于评估企业投资组合，它通过把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵的横坐标表示客户在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额于这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0~1.5，据此划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业区前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对的吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低界线。下图中纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小小时该业务产品的收益与客户全部收益的比率。波士顿矩阵Ⅱ问题业务Ⅰ明星业务Ⅲ瘦狗业务Ⅳ现金牛业务相对市场占有率市场增长率成败现金流顺序相比图1010波士顿矩阵Ⅱ问题业务Ⅰ明星业务Ⅲ瘦狗业务Ⅳ现金牛业务相对市场占有率市场增长率Ⅱ问题业务Ⅰ明星业务Ⅲ瘦狗业务Ⅳ现金牛业务相对市场占有率市场增长率成功的现金流顺序（1）失败的现金流顺序（2）增长—份额矩阵图1010波士顿矩阵增加份额失去份额历史的业务销售增长保持份额历史的市场增长公司A相对市场增长实际市场增长1983年，美国\o"波士顿咨询团"波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示\o"经营单位"经营单位所具备的\o"竞争地位"竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特\o"竞争优势"竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及\o"战略"战略。新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的\o"企业"企业应当采取什么样的竞争工具（成本领先、差异化与集中化）的问题。分散化具有较多的实现竞争优势的途径，但\o"企业"企业本身现有的竞争地位差别较小。最适宜采用\o"集中化战略"集中化战略专业化具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。最适宜采用\o"差异化战略"差异化战略大量化具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。最适宜采用\o"成本领先战略"成本领先战略死胡同既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。类似于\o"波特战略"波特战略中的夹在中间战

2、ADL矩阵/利特尔矩阵(ADLMatrix)（基于BCG）【工具介绍】生命周期组合矩阵，是一项\o"投资组合管理"投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询\o"管理"管理\o"公司"公司\o"阿瑟·D·利特尔公司"阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在\o"市场"市场上的优势与劣势同该\o"市场"市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于:业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。\o"竞争地位"竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的\o"公司"公司到一个较弱、勉强能生存的公司。ADL矩阵的内容其中一个维度是\o"产业"产业的生命周期阶段，另一个维度是\o"企业"企业的竞争地位：ADL矩阵的应用：根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激\o"需求量"需求量增加，从而达到\o"市场发展的战略"市场发展的战略目标。而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使\o"市场需求"市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。在确定在横轴上的位置，可以从\o"市场增长率"市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、\o"顾客满意度"客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。\o"竞争力"竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下，企业可以通过\o"差异化战略"差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业由于缺乏实力，很难长期独立地生存下去。一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整\o"战略方向"战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的\o"市场空间"市场空间，将难以生存下去。ADL矩阵的缺陷：没有标准的\o"行业生命周期"行业生命周期长度。确定\o"行业生命周期"行业生命周期当前阶段比较困难。竞争者有可能影响行业生命周期长度。

3、战略聚类模型（基于BCG）【工具介绍】\o"市场增长率"市场增长率和\o"企业竞争地位"企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导\o"企业"企业进行\o"战略选择"战略选择的一种指导性模型，它是由\o"小汤普森"小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与\o"斯特里克兰"斯特里克兰(A.J.Strickland)根据\o"波士顿矩阵"波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选\o"战略"战略工具。它的优点是可以将各种\o"企业"企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。\o"公司"公司的各分部也可按此方式被\o"定位"定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表\o"市场"市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。该矩阵主要应用于下列两种情形：(1)在\o"战略制定"战略制定时；(2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。

4、GE矩阵【工具介绍】又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业的吸引了，横轴用多个指标反映客户竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好的说明了企业处于不同地位经营业务的状态。下图为通用矩阵模型图。成长渗透发展性投资选择性投资或剥离成长渗透发展性投资选择性投资或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制地推出或剥离收获现金有控制地收获快速退出或作为攻击性业务高中抵强中弱竞争地位市场吸引力通用矩阵

5、产品演变矩阵【工具介绍】产品—市场演变矩阵是由美国的查尔斯.霍弗教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素改换成产品－市场发展阶段，从而得出15个区域的矩阵。矩阵模型如图所示。产品－市场演变矩阵产品－市场演变矩阵开发增长成熟开发增长成熟饱和衰退市场发展阶段ABDCEG强强中弱竞争地位竞争地位产品－市场演变矩阵产品－市场演变矩阵建立市场份额建立市场份额发展（成长）建立市场份额建立市场份额发展（成长）市场集中增加市场份额市场集中或收缩或清算维持现状或收缩收缩或清算或放弃市场集中或减少投资或收缩转向或放弃开发增长成熟饱和衰退市场发展阶段强中强中弱6、产品多元化模型【工具介绍】产品市场多元化矩阵由安索夫（Ansoff）提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。企业的产品市场分为四类：市场产品多元化矩阵市场产品多元化矩阵市场渗透战略市场开发战略产品开发战略一体化、多元化战略现有市场新市场新产品现有产品其核心步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的\o"市场份额"市场份额（\o"市场渗透战略"市场渗透战略）；考虑是否能为其现有\o"产品开发"产品开发一些新市场（\o"市场开发战略"市场开发战略）；考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（\o"产品开发战略"产品开发战略）；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的\o"一体化战略"一体化战略。备注：\o"安索夫"安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义\o"战略选择"战略选择和业务的最终范围。图示表明，\o"客户"客户可以选择\o"市场需求"市场需求、产品／技术、地理范围等\o"变量"变量中的一种来界定\o"服务市场"服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合\o"战略"战略的第二个要素是\o"公司"公司在每一服务市场上设法获取的\o"竞争优势"竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的\o"协同作用"协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何\o"战略业务单位"战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间\o"资源"资源和\o"能力"能力的可转移性获得。

7、DPM模型【工具介绍】定向政策矩阵（DPM）是由荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，它选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式确定可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。定向政策矩阵定向政策矩阵剥离阶段性退出加倍或放弃阶段性退出保护更加努力产生现金成长领导者无吸引力平均水平强吸引力较弱平均较强业务部门发展前景公司竞争能力如图所示，该矩阵是一个三乘三的矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化企业。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度视为有效地预测标准，它是以业务增长率以及新增投产的提前时间为基础的。

8、产品生命周期模型【工具介绍】产品生命周期理论是\o"美国哈佛大学"美国哈佛大学教授\o"雷蒙德·弗农"雷蒙德·弗农(\o"RaymondVernon"RaymondVernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。产品生命周期(productlifecycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种\o"新产品"新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。\o"费农"费农认为：产品生命是指市上的的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的\o"竞争地位"竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，\o"费农"费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发展中国家。典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期(或引入期)、成长期、成熟期和衰退期。特殊的产品生命周期：风格(style)：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。时尚(fashion)：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳(称之为独特阶段)，但接纳人数随着时间慢慢增长(模仿阶段)，终于被广泛接受(大量流行阶段)，最后缓慢衰退(衰退阶段)，\o"消费者"消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。热潮(fad)：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、\o"标新立异"标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为\o"产品创新"产品创新或不时发现新的用途。以上四种特殊生命周期的图示如下：产品生命周期的特征：导入期成长期成熟期衰退期前期后期销售量低快速增大继续增长有降低趋势下降利润微小或负大高峰逐渐下降低或负购买者爱好新奇者较多大众大众后随者竞争甚微兴起增加甚多减少产品生命周期各阶段特征与策略：

三、价值模型分析1、价值链分析【工具介绍】价值链分析方法是\o"企业"企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强\o"企业"企业的\o"竞争地位"竞争地位。企业通过\o"信息技术"信息技术和关键\o"业务流程"业务流程的优化是实现\o"企业战略"企业战略的关键。企业通过在在\o"价值链"价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和\o"乘数效应"乘数效应，可以增强企业的\o"竞争能力"竞争能力。早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔.波特在20世纪80年代所著的《竞争优势》一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识企业中相关各链条的重要意义。

2、价值网模型【工具介绍】\o"布兰德伯格"布兰德伯格（\o"Brandenburger"Brandenburger）和\o"纳尔波夫"纳尔波夫（\o"Nalebuff"Nalebuff）提出的价值网（valuenet）管理模型解释了所有\o"商业活动"商业活动参与者之间的关系。价值网强调各种关系的对称因素。例如，\o"顾客"顾客和\o"供应商"供应商都拥有其竞争者和互补者。一家公司的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、\o"服务"服务或\o"顾客价值"顾客价值增加，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。同样，一家公司的\o"供应商"供应商也拥有其他\o"顾客"顾客，这些顾客是其竞争者或互补者。如果他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品（或服务）更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。与\o"顾客"顾客相关的原则同样适用于\o"供应商"供应商，而与竞争者相关的原则也适用于互补者。价值网具有如下特征:(1)顾客价值是核心。把客户看做价值的共同创造者，即价值流动由顾客开始，把顾客纳入价值创造体系中，并把他们的要求作为企业活动和\o"企业价值"企业价值取得的最终决定因素。(2)领导企业是价值中枢。网络中的厂商不仅是价值网络形成的主要动力，而且可以\o"整合"整合其他成员创造的价值，并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制。\o"市场"市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键，而领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息，并把这些需求信息及时、准确地反馈给生产厂商和供应商，使得价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户，并对市场状况及其变化迅速做出响应。(3)数字化的关系网络是支撑体系。数字化的关系网络可以迅速地协调网络内的企业、客户及供应商的种种活动，并以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的\o"需要"需要和适应\o"消费者"消费者的需要。此外，当企业不能充分利用自己积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些\o"资源"资源时，也可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足。(4)具有\o"核心能力"核心能力的生产厂商、供应商是微观基础。价值网的整体\o"竞争力"竞争力来自于价值网络成员的之间的协同运作，这种协同运作强调网络中的企业集中精力和各种资源做好本企业所擅长的业务工作。具有\o"核心能力"核心能力的生产厂商、供应商是保证价值网络正常运转的微观基础。2.价值网与价值链的比较波特的价值链理论将企业\o"价值活动"价值活动看做是线性的链条，企业和外部的联系被看做成对的\o"利益相关者"利益相关者之间的点对点的联系。价值网理论对上述理论进行了拓展和提升，认为价值网络赋予了供应商、合作伙伴、顾客等\o"利益群体"利益群体对\o"企业资源"企业资源的进人权，企业价值网络是通过网络中不同层次和不同主体之间的互动关系而形成的多条价值链在多个环节上网状的联系和交换关系。信息和知识等可以沿多条路径在网络中流动。当多个参与人之间的交换关系存在上述交错关联时，由这些关系形成的网络将产生\o"网络效应"网络效应，处于每个网络节点上的个体或组织可以从这种聚合作用中创造或者获取更多的价值。价值网和价值网模型体现了一种新的战略思维:以顾客价值为核心的竞争战略;以紧密合作为基础的双赢竞争策略，以塑造核心能力为主要手段的成员公司成长途径。

3、麦肯锡7S模型【工具介绍】7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括\o"结构"结构(Structure)、\o"制度"制度(Systems)、\o"风格"风格(Style)、\o"员工"员工(Staff)、\o"技能"技能(Skills)、\o"战略"战略(Strategy)、\o"共同价值观"共同价值观(\o"SharedValues"SharedValues)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、\o"技能"技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

三、综合分析及战略选择1、SWOT分析模型【工具介绍】SWOT分析被大量地用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势（Strengths），劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）英文单词首字母缩写词。SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境因素综合分析方法。SWOT分析步骤：1、确认当前的战略是什么？2、确认\o"企业外部环境"企业外部环境的变化（\o"波特五力分析模型"波特五力或者\o"PEST分析模型"PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制4、按照\o"GE矩阵"通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位SWOT模型的局限性：与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由\o"麦肯锡咨询公司简介"麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注\o"成本"成本、\o"质量"质量，现在的企业可能更强调\o"组织流程"组织流程。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的\o"战略目标"战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的\o"POWERSWOT分析法"POWERSWOT分析法得到解决。\o"POWERSWOT分析法"POWERSWOT分析法：POWER是个人经验（Personalexperience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasizedetail）、权重排列（Rankandprioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。个人经验(Personalexperience)作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢?无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉力将会对SWOT分析法产生影响。规则(Order)优势或劣势，机会或威胁，市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣势和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。加权(weighting)通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。某些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如威胁A=10％，威胁B=70％，威胁C=20％(总威胁为100％)。重视细节(Emphasizedetail)SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已，重视细节将极大地帮你决定如何最佳地评价与比较各种要素。等级与优先(Rankandprioritize)一旦添加了细节并评价了要素，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60％，机会A=25％，机会B=10‰那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。高级的SWOT分析的核心是通过浅显的\o"定量分析"定量分析看企业是否具有哪方面投资的比较优势。只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可以考虑拓展这一业务。

2、SPACE模型【工具介绍】战略地位和行动评估矩阵（SPACE）是战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映客户外部的量化指标，能够更加准确的进行战略的选择和定位。SPACE分析虽然克服了SWOT分析法方向单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。为了克服SWOT分析不足，SPACE矩阵作了很大的改进。SPACE矩阵提出了从环境未定要素、产业实力要素、财务实力要素和竞争优势要素四个纬度进行第一部来评估企业战略实施能力。具体见图。0066-6-6财务实力要素环境稳定要素竞争优势要素产业实力要素SPACE分析企业战略形态图SPACESPACE分析进攻性竞争性保守性防御性•进攻型。产业吸引理强、环境不确定因素极小，公司有意定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。•竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的客户应寻求财力资源以增加营销能力。•保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况的客户应该消减其产品系列，争取进入利润更高的市场。•防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，客户应考虑退出该市场。战略选择：向量出现在进攻象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、\o"后向一体化"后向一体化、\o"前向一体化"前向一体化、\o"横向一体化"横向一体化、混合式多元化经营等。向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和\o"集中多元化经营"集中多元化经营等。当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，\o"防御型战略"防御型战略包括紧缩、\o"剥离"剥离、结业清算和集中多元化经营等。当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取\o"竞争性战略"竞争性战略，包括\o"后向一体化战略"后向一体化战略、\o"前向一体化战略"前向一体化战略、\o"市场渗透战略"市场渗透战略、\o"市场开发战略"市场开发战略、\o"产品开发战略"产品开发战略及组建\o"合资企业"合资企业等。

3、基本竞争战略模型【工具介绍】基本竞争战略是由美国\o"哈佛商学院"哈佛商学院著名的战略\o"管理学家"管理学家\o"迈克尔·波特"迈克尔·波特提出。基本竞争战略有三种：\o"成本领先战略"成本领先战略、\o"差异化战略"差异化战略、\o"集中战略"集中战略。\o"企业"企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把\o"成本控制"成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和\o"服务"服务中形成与众不同的特色，让\o"顾客"顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的\o"价值"价值；要么\o"企业"企业致力于\o"服务"服务于某一特定的市场细分、某一特定的\o"产品"产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们\o"需要"需要不同的\o"资源"资源和技能，由于\o"企业文化"企业文化混乱、组织安排缺失、\o"激励机制"激励机制冲突，\o"夹在中间"夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。\o"战略优势"战略优势低成本地位独特性战略目标整个产业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场成本聚焦战略差异化聚焦战略

4、战略钟模型【工具介绍】是由\o"克利夫·鲍曼"克利夫·鲍曼（CliffBowman）提出的，"战略钟"是分析\o"企业竞争战略"企业竞争战略选择的一种工具，这种\o"模型"模型为企业的管理人