管理学激励理论案例

管理学激励理论案例【篇一：管理学激励理论案例】10---李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。12---五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。1、发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限，从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。（）某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。14---（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。【篇二：管理学激励理论案例】薪酬激励货币性薪酬即工资。非货币性薪酬即福利待遇。华为―物质激励物质激励1薪酬激励华为-货币性薪酬：级别分明的工资一个对应的岗位工资表根据员工本月加班时间确定根据当年公司利润确定基本工资加班费年终奖金货币性薪酬――工资华为-非货币性薪酬：福利待遇1、给员工报销路费2、员工福利货币化3、在岗职工领取退休金4、完善的保险机制5、人性化的补助体系6、休假非货币性薪酬――福利待遇华为―激励机制b.股权激励1物质激励知识资本化、职权化知识劳动-股权（资本）-股金的分配知识的价值-组织权力-职权分配单击此处添加标题华为的激励机制物质激励薪酬激励股权激励精神激励荣誉激励职权激励考核激励绩效管理末位淘汰123华为―激励机制荣誉激励2精神激励一、经常发荣誉奖（300元的奖励）a.面广人多b.物质激励和精神激励紧紧绑在一起二、先进典型事件报道三、专家辅导华为―激励机制b.职权激励2精神激励职业发展通道基层业务人员骨干基层管理者核心骨干中层管理者高层管理者资深专家专家管理人员专业技术人员强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工单击此处添加标题华为的激励机制物质激励薪酬激励股权激励考核激励绩效管理末位淘汰精神激励荣誉激励职权激励132通过上两堂课的学习，我想们都认识到了激励是现代管理理论中的重要概念，在企业里，有效地运用激励手段，可以保证在较低成本前提下，最大限度地调动员工的积极性，充分发挥员工的潜力，提高企业效率。如何才能实施有效的激励。可以说的见仁见智。马斯洛认为，。在本次presentation中，我们关注的是结合我们所要讲的马斯洛需求层次激励理论所分析的华为的员工激励方式。华为公司成立于1988年，从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强，。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。在华为核心价值观中，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制人力资本是华为公司价值创造的主要因素。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。从图中我们可以看到华为公司员工数量的急速膨胀，从1988年的14人、到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。于是出现了一个问题――如何对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题大量高知识高素质人才被招募华为旗下。于是出现了一个问题：激励的过程是从个人需求出发的，在企业里，有效地运用激励手段，就能最大限度地调动起员工的积极性，充分发挥员工的潜力。根据雇员所处的需求层次，而采取不同的激励手段，从而有的放矢，实现激励效果的最大化，比如说有的员工喜欢稳定而有秩序的工作，可以实行以基本工资为主的薪酬结构安排常规性、变化不多的工作，比如会计，有的员工喜欢挑战性，则可以针对他实施浮动工资制度比如销售等，总而言之，因人制宜，人尽其才。那么这个知名”三高“企业是如何实施激励措施的呢？下面有请我的partner方佳莹为大家讲解。我们从马斯洛的需求理论可以了解到，人比较低级的两种需要是生理需要跟安全需要。一个企业如果不能满足最低级的这两个需要，那么员工在工作的时候会想着自己的生活窘迫，工作没保障，使得他们没法专心工作，甚至想着跳槽，找更好的职位，这样的企业是留不住员工的。华为在这方面，给了员工最基本的生活保障，下面我们来了解下华为，物质激励是如何满足员工的生理需要和安全需要的。走进华为。。学习了马洛斯需求理论我们可以知道，人要生存，他的需求能够影响他的行为。华为的人性化管理采用了基本工资+加班费+年终奖金的薪酬体系去满足员工吃喝住的基本生理需求，让员工能够全身心的投入工作中。华为的福利待遇这方面主要是在一定程度满足员工生理需求的基础上，更多的去考虑员工的安全需求。给予员工在心理上和物质上的安全保障因为知识是资本，知识的资本化使得持有这些“资本”的员工成为了公司的股东，知识的职权化体现在知识的价值决定了职权的分配，“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体精神激励不同于物质激励，它满足的是员工比较高级的需求―尊重需求，这类员工关心的是成就、名声、地位和晋升机会。公司对于有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。荣誉激励和职权激励都可以提高员工对自己工作的自豪感。荣誉激励第一个是经常颁发荣誉奖，华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。另外，先进典型事件的报道也增加了员工对自己工作的自豪感以及给了其他员工一个相互学习的机会。华为公司每个职位的职员都能享受到公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，能够获得公司开放的资源，使得他们在工作中不断提升自我，进而一步步迈向中高层岗位。职权激励就是提供了一个职业发展的机会来激励员工，它主要是强调了人力资本的增值，为员工的成长和发展提供了平台。下面是考核激励。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。它体现了马斯洛需求层次理论中的自我实现需求的管理。华为的管理者会认识到，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。通过绩效管理，管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%―15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率，没有所谓的工作铁饭碗之说。只有真正工作能力获得大家认可的员工才能保住职位，这也是华为对员工尊重需求的满足。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人认为他们有能力，能胜任工作。所以说在华为，在其位说明了该员工必定能尽其职。“华为”公司的内部劳动力市场也是一大亮点。公司行政大楼的大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。华为公司鼓励员工更换工作岗位，通过竞争开发员工的潜能，物尽其用，员工才能得以发挥，公司也随之进步。我们小组根据“华为”这个成功的案例结合了马斯洛的需求层次理论，总结出这个关系图，其中薪酬激励，股权激励正式对应着理论中的生理需要，安全需要。荣誉激励对应着理论中的尊重需要，绩效管理，，职权激励则对应着理论中的自我实现需要。科学的激励制度使得华为能够吸引优秀人才，挖掘潜在人才，留住公司人才，造就良性的竞争环境。从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。因此在我们现实中的企业管理者应当注重员工的激励机制，这对一个员工工作是非常重要的。激励案例解析-华为马斯洛需要层次理论第八组郑静华张小容李丹丹方佳莹孟洁毕丽王涛李鑫岳铮华为公司的背景介绍马斯洛需要层次理论华为公司的激励机制总结目录华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。华为于1988年成立于中国深圳。员工中的48%从事研发工作。连续数年成为中国申请专利最多的单位。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。世界500强的第二家中国民营科技企业，排名第397位。华为c简介华为c核心价值观华为是如何获得令世人瞩目的成就?人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。探索出一套行之有效的激励机制，建立大规模的研究开发团队。通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为、营销华为、管理华为。。华为―企业精神华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，华为――员工1988201020031999199519971991华为―员工难题如何对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题。大量高知识高素质人才被招募华为旗下。于是出现了一个问题：马斯洛需要层次理论2.3.4.1.保健、保险、健康等安全需要社交需要，归属与爱社会需要工作尊重、社会认可尊重需要富于创造性和建设性自我实现5.维持生命的最基本需要生理需要单击此处添加标题华为的激励机制物质激励薪酬激励股权激励精神激励荣誉激励职权激励考核激励绩效管理末位淘汰123通过上两堂课的学习，我想们都认识到了激励是现代管理理论中的重要概念，在企业里，有效地运用激励手段，可以保证在较低成本前提下，最大限度地调动员工的积极性，充分发挥员工的潜力，提高企业效率。如何才能实施有效的激励。可以说的见仁见智。马斯洛认为，。在本次presentation中，我们关注的是结合我们所要讲的马斯洛需求层次激励理论所分析的华为的员工激励方式。华为公司成立于1988年，从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强，。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。在华为核心价值观中，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制人力资本是华为公司价值创造的主要因素。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。从图中我们可以看到华为公司员工数量的急速膨胀，从1988年的14人、到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。于是出现了一个问题――如何对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题大量高知识高素质人才被招募华为旗下。于是出现了一个问题：激励的过程是从个人需求出发的，在企业里，有效地运用激励手段，就能最大限度地调动起员工的积极性，充分发挥员工的潜力。根据雇员所处的需求层次，而采取不同的激励手段，从而有的放矢，实现激励效果的最大化，比如说有的员工喜欢稳定而有秩序的工作，可以实行以基本工资为主的薪酬结构安排常规性、变化不多的工作，比如会计，有的员工喜欢挑战性，则可以针对他实施浮动工资制度比如销售等，总而言之，因人制宜，人尽其才。那么这个知名”三高“企业是如何实施激励措施的呢？下面有请我的partner方佳莹为大家讲解。我们从马斯洛的需求理论可以了解到，人比较低级的两种需要是生理需要跟安全需要。一个企业如果不能满足最低级的这两个需要，那么员工在工作的时候会想着自己的生活窘迫，工作没保障，使得他们没法专心工作，甚至想着跳槽，找更好的职位，这样的企业是留不住员工的。华为在这方面，给了员工最基本的生活保障，下面我们来了解下华为，物质激励是如何满足员工的生理需要和安全需要的。走进华为。。学习了马洛斯需求理论我们可以知道，人要生存，他的需求能够影响他的行为。华为的人性化管理采用了基本工资+加班费+年终奖金的薪酬体系去满足员工吃喝住的基本生理需求，让员工能够全身心的投入工作中。华为的福利待遇这方面主要是在一定程度满足员工生理需求的基础上，更多的去考虑员工的安全需求。给予员工在心理上和物质上的安全保障因为知识是资本，知识的资本化使得持有这些“资本”的员工成为了公司的股东，知识的职权化体现在知识的价值决定了职权的分配，“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体精神激励不同于物质激励，它满足的是员工比较高级的需求―尊重需求，这类员工关心的是成就、名声、地位和晋升机会。公司对于有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。荣誉激励和职权激励都可以提高员工对自己工作的自豪感。荣誉激励第一个是经常颁发荣誉奖，华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。另外，先进典型事件的报道也增加了员工对自己工作的自豪感以及给了其他员工一个相互学习的机会。华为公司每个职位的职员都能享受到公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，能够获得公司开放的资源，使得他们在工作中不断提升自我，进而一步步迈向中高层岗位。职权激励就是提供了一个职业发展的机会来激励员工，它主要是强调了人力资本的增值，为员工的成长和发展提供了平台。下面是考核激励。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。它体现了马斯洛需求层次理论中的自我实现需求的管理。华为的管理者会认识到，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。通过绩效管理，管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%―15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率，没有所谓的工作铁饭碗之说。只有真正工作能力获得大家认可的员工才能保住职位，这也是华为对员工尊重需求的满足。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人认为他们有能力，能胜任工作。所以说在华为，在其位说明了该员工必定能尽其职。“华为”公司的内部劳动力市场也是一大亮点。公司行政大楼的大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。华为公司鼓励员工更换工作岗位，通过竞争开发员工的潜能，物尽其用，员工才能得以发挥，公司也随之进步。我们小组根据“华为”这个成功的案例结合了马斯洛的需求层次理论，总结出这个关系图，其中薪酬激励，股权激励正式对应着理论中的生理需要，安全需要。荣誉激励对应着理论中的尊重需要，绩效管理，，职权激励则对应着理论中的自我实现需要。科学的激励制度使得华为能够吸引优秀人才，挖掘潜在人才，留住公司人才，造就良性的竞争环境。从一个不足20人，发展成一家现有员工2．4万的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。因此在我们现实中的企业管理者应当注重员工的激励机制，这对一个员工工作是非常重要的。文档加载中...广告还剩秒【篇三：管理学激励理论案例】激励案例分析步骤：1、分析问题是什么。认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。从理论上分析有什么方式可以解决问题。可以用案例分析题的问题作为分析的线索。1、案例简介蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。2、案例分析2.1现象该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体2.2问题在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。2.3原因在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会满意度下降。2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。2.4所用理论双因素理论(two-factortheory)[有时也称激励保健理论(motivation-hygienetheory)]由心理学家弗雷德里克#8226;赫茨泊格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。赫茨泊格调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么。他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素(hygienefactiors)。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素具有内在奖赏性。3.启示及建议3.1启示企业家如何才能留住营销人才？1.营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任何企业都离不开营销。营销员是产品和消费者的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。所以，使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略发展的一个部分具有现实意义。2.许多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。3；除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。4/多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要以下形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。5事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措施或许比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。6营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在打工者与主人翁之间摇摆不定。这些问题是真正形成对营销人员管理的激励障碍。3.2建议凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使得员工对于自己在企业内工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活的冲突，使得员工与企业有风雨同舟、甘苦与共的感觉，进一步激发其被企业的认同感。沃尔玛在激励员工方面遇到的问题世界上最大的零售商沃尔玛公司目前正面临着如何激励员工的问题。多年来这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起到的作用我们来举个例子。比如一名员工在1970年公司股票上市时用1650美元买了100股到1993年时他拥有股票的价值就是350万美元。、案例思考题1用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题2如果在当前的困难情况下由你来管理你将如何来激励员工3对一个组织来说提供太多的奖励和正强化可能吗如果可能的话它会对组织产生什么样的影响解析1.沃尔玛应用股权建立养老基金来激励员工涉及激励理论里的双因素理论需要理论和期望理论。采用股权激励相当于在实际经济利益方面上采取激励通过分红来激励员工并且建立养老基金从中抽取大部分钱来购买股票由于股票价格的上涨养老基金也在不断上涨付出的努力得到了回报使员工在生理心理需求方面得到很大的满足增强员工对公司的信任度。山姆沃尔顿过去倡导的与工员个人接触的管理方式来维持与员工之间的关系了解员工的需求进行相应的激励措施使公司拥有了零售业界最蹁、最积极献身的员工。但在股票价格下降后本来员工正常薪水就不高使员工在生理需求及保健因素上没有得到满足并在主管人员换后没有对员工采取更好的激励方式来补救使得员工的满意度下降工作效率也伴随着下降。2.由于股票价格的下降通过股权激励已经暂时不能满足员工要灵活的管理采取新的激励措施。首先提高最低工资，采取绩效工资制度在生理需求上提高员工的满意度。其次组织一些全效性的团体活动来提高员工对企业文化的认知程度并相应的从深层次来了解员工对不同需求类型的员工采取相应的帮助。对公司员工采取目标性激励管理提高员工的满意度加强员工的信任度从而提高员工的积极性。3.我觉得可能如果组织中的一员工作做得好可以相应的奖励和正强化激励，不一定为员工颁发奖金只要你的一句鼓励也可以提高员工的积极性/采取各种各样的奖励方式满足员工的需求。但由于很多奖惩制度都会增加成本增加组织的支出。并接还要注意一些制度的灵活性和使用的频率否则会导致效果不明显既浪费了时间也浪费了金钱。案例2青田乳胶制品厂思考题：1、本案例涉及到激励中的哪些问题？2、如果你是陈厂长，你会怎样做？【案例分析】本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。②公平理论的模式（即方程式）:qp/ip=qo/io式中，qp代表一个人对他所获报酬的感觉。ip代表一个人对他所做投入的感觉。qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的收支比率对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。某公司将大门口总裁的停车位置旁边一个车位分配给最佳员工。将总裁的停车位置旁边一个车位分配给最佳员工这样的做法是组织行为学中有关激励内容的具体实施，其中主要体现了层次需要中的尊重、双因素理论、期望理论（过程型激励理论）等。这样的做法能否起到对员工的激励作用？怎样作用？分析如下：（1）公司此种做法的目的，扩展意义1开发员工潜能2降低成本并留住优秀人才。公司的做法让有远大志向的员工有了目标和动力，更加努力工作和发挥自己的潜能。3发挥主动性和创造力。（2）潜在的弊端该案例中涉及的激励，更多的是关注努力行为本身，而忽视了如何使人们保持持久的努力。也就是说，这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质，但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于任何组织而言，最关心的是如何让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展，而不是短期的努力行为。因此，这些激励理论对于如何让组织成员保持持久的努力和不断的自我发展这一问题并没有很强的解释能力。换句话说，这些理论的应用还不能保证组织所想要的员工的持久努力和持续发展。第二大不足是没有把组织成员潜在能力的塑造考虑进去，仅关注组织成员的努力程度，这些激励理论只是包含激励的一部分内容。案例：施科长没有解决的难题案例介绍：施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同志乃至厂外的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资问题：1、施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？2、小李子是个只知道要钱，不给钱就不干活的人吗？老施所用的那些法宝，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段，真的毫无作用吗？他对这些都一概嗤之以鼻吗？如不是，他为啥发火？3、你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应从中汲取哪些教训？1、美国教授的理论不是无稽之谈。这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格于1959年提出的双因素理论。50年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的２００名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如：在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者是工作关系方面。赫茨伯格把前者称作激励因素，把后者叫做保健因素。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。老施的激励方法并不正确，因为他片面地理解了双因素理论，只看到了激励因素的作用，而忽视了保健因素的作用。2、小李不是只认钱，不给钱就不干活的人。老施所用的那些法宝，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等激励手段也存在一些作用。但是小李目前的迫切的需求并不是这些，这是因为，人的需求是有层次的，由于目前小李并不富裕，所以低层次的需要显得更为迫切。心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。著名心理学家马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。目前小李刚刚毕业，生理需要（衣食住行等）尚不能完全满足，所以还谈不到更高级的需要。所以，老施的激励方法让小李发火。3、老施应该根据小李的心理需求制定激励措施，应该让小李多劳多得，在奖金分配上对小李的工作表现给予肯定，并体现出一定的收入差距。从这次经历中应该得到的教训是坚持物质利益原则。给劳动者以物质利益，是社会主义基本经济规律所决定的。人们进行社会活动，直接地或间接地都是为了物质利益。这是马克思主义关于历史唯物主义的一项基本观点。列宁曾经这样说：现实生活说明我们错了。建设社会主义经济不能直接凭热情，而要借助于伟大革命所产生的热情，靠个人利益，靠同个人利益的结合，靠经济核算否则你们就不能达到共产主义，否则你们就不能把千百万人引导到共产主义。列宁根据历史唯物主义的基本观点以及现实生活的实践，明确提出了个人利益原则即物质利益原则。我国社会主义现代化建设的实践，也证明了实行物质利益原则的必要性。在管理中正确贯彻物质原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。第1题陈华已经在一家it公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。陈华在李江林道了声打扰了！便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。问题：1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？答：事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。答：亚当斯的公平理论。理论内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。答：这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要