《吉利集团财务共享中心的优化研究》11000字

吉利集团财务共享中心的优化研究目录TOC\o"1-2"\h\z\u引言 1一、财务共享中心相关概述 1（一）财务共享中心的定义 1（二）财务共享中心的特点 2（三）财务共享中心的作用 2二、吉利集团财务共享中心现状 3（一）公司简介 3（二）吉利集团财务共享中心运行现状 3（三）吉利集团财务共享中心的实施效果 5三、吉利集团财务共享中心存在的问题分析 7（一）流程管理的问题 7（二）系统应用方面的问题 8（三）员工管理方面的问题 8四、吉利集团财务共享中心优化建议 9（一）优化服务流程提高工作效率 9（二）信息系统持续优化升级 10（三）对员工管理再造与优化 10结语 12参考文献 13引言20世纪80年代，以美国福特公司为代表的大型跨国企业推出了一项全新的管理模式一一共享服务管理模式，这种新型的管理模式通过构建一个专门的、独立的管理机构，将分散在企业分、子机构中的经营管理职能进行重新的梳理与整合，并集中到一个新的业务单元中，以此降低企业管理成本、提高企业运作效率、改善企业服务质量和加强风险管理和控制。自此，众多企业在实践中丰富并发展了共享服务的理念。财务共享服务作为共享服务管理模式的重要组成部分，也得到快速推广。因此，财务共享服务已经成为现代跨国、跨地区企业发展到一定阶段后的必然选择。2005年，国内财务共享服务实践的先行者—中兴通讯，在我国国内率先构建成功了财务共享中心，引领了中国企业运用财务共享服务的潮流，并进行了较好地实践和尝试。同时，由于“共享服务”国际峰会连续多年在国内的成功举办，使共享服务的新的管理理念和技术在我国得到了较为广泛的传播。我国的众多大型企业逐渐接受了这一先进的管理思想，并积极探索财务共享服务的新模式和新应用。2014年，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确提出，大型企业和集团要加快管理会计信息系统建设，逐步建立财务共享中心，这为我国企业开展财务共享服务提供了明确的政策支撑和指引。在中国特色社会主义市场经济体制下，探索适合企业发展的财务共享服务模式需要从中国国情和企业实际情况出发，不加改造地照搬国外企业实施财务共享服务的成功经验是不可取的。正确的做法是应当以企业的实际需求，以及其当前所面临的具体问题为出发点，不断丰富财务共享的理论与实践。此外，在我国大多数企业的财务管理工作中，传统的管理模式仍占据主导地位。因此，本文在充分借鉴国内外财务共享服务模式理论和实践研究的基础上，调查研究吉利集团财务共享中心的运行现状和存在的问题，并据此设计一个优化方案，在丰富财务共享服务及其优化的研究，指导企业优化财务共享中心等方面都具有重要的理论和现实意义。一、财务共享中心相关概述（一）财务共享中心的定义财务共享是共享服务中的一个衍生性附属概念，是共享服务大家庭中的排头兵。对于财务共享的第一步往往是集中，将大量的人力物力有序的集中在一个距离分公司与总公司都合适的地点，各个公司间，各个部门间博弈出一套更为合理，更加适应企业发展的流程体系。但如果认为财务共享只是简单的集中，那就太过于浅薄了。财务共享与简单的财务集中最大的差异就是思维的不同，财务共享更加注重的是集成，要通过大量数据的分析及相关财务管理者丰富的经验，以便能协助领导层做出更加准确地决策。财务共享重心除了简单的业务流程规范，更具有相较于之前的旧式财务管理没有的灵活与快速应对能力。此外，相比于财务集中，财务共享中心的职能再一步扩大，财务流程的标准化与持续优化，企业与客户的交流顺畅与高效，关于市场进行持续的服务输出变为值得注意的重点。财务共享中心是管理模式的一个创新，它重新规划了之前分散，重复性高的传统财务方式。（二）财务共享中心的特点财务共享服务有六个特点，分别是：具有规模优势，服务导向性，协议性，技术性，专业性，统一性。财务共享中心是企业经过重新组织、优化整合流程后的一种具有创新概念的财务管理新模式，具体特点如下：（1）规模性（即规模优势），它主要还是通过整合企业的业务，达到集中管理，减少重复性工作，解放部分财务人员，形成业务的统一和标准化，以此来提高企业的竞争力。（2）服务导向性，公司财务共享中心需要与客户签订协议，为客户提供优质高效的服务，以服务质量恒定价格。（3）协议性，正式或非正式的服务协议首先需要明确的规定服务的内容，其次对于最终服务的效果也要有一个衡量办法与效果区间，最后根据企业的性质添加符合自身要求的附加条款。（4）技术性，财务共享中心是企业的新兴技术部门，受到企业的管理层格外的关注，因为纯线上工作性质，所以一般电脑的配置与线上软件的设置，都较为优良，借助于信息技术，才能使工作流程高效并且准确。（5）专业性，财务共享中心从设置到应用操作，都需要大量的专业人氏，除了大量的会计，还需要一部分的计算机软件设计者，并且最好计算机软件的设计者还有一定的会计知识，财务共享中心是一个专业性要求很高的业务部门。（6）统一性，财务共享中心需要集合大量的子分公司，分项目的财务工作，所以为了工作的严谨，流畅，数据具有对比性等，财务共享中心要求相关流程统一。（三）财务共享中心的作用（1）降低成本。在实施财务共享以前，即使某些分支机构员工的工作量很有可能不饱和，仍然必须为每个分支机构设置相同的岗位；而资源集中到财务共享中心之后，取消了原各分支机构的岗位设置，财务共享中心的一个员工可以处理几个分支机构的相同岗位业务，从而实现了在业务量没有变化的基础上减少了公司员工。实施财务共享服务后，业务操作得到细化、流水化、标准化，部分操作被简化，某些岗位对员工的专业要求降低，从而降低了人力成本。实施财务共享服务后，对业务的流程、规则进行标准化管理。流程改造消除了原本多余以及重复的、不能给公司带来效益的步骤，极大地提高了效率，间接地降低了成本。（2）提高财务管理水平与效率。通过建立财务共享中心，公司可以提高管理水平和效率。例如，对所有分支机构采用相同的标准作业流程，消除多余的步骤和流程；“共享财务服务中心”拥有相关分支机构的所有财务数据，不同分支机构间财务数据的取得、分析不再费时费力，从而提高了工作效率；集中某一方面的专业人员，公司可以更加方便提供相关培训，同时能够节约员工的培训费用，招聘资深专业人员也变得可以承受；“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，能够提供更专业的服务。此外，“共享服务中心”的模式也加快了公司的IT系统（硬件和软件）标准化建设，促使信息系统变得更快、更易操作、功能更多。（3）提高公司整合能力与核心竞争力。每当公司在新的地区建分支机构时，“共享服务中心”能很快为这些新建的分支机构提供相应的专业服务。从而公司管理人员可以集中精力在公司的核心业务，而将其它普通业务通过“共享服务中心”提供的服务来完成。“共享服务中心”将公司管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，提高公司的核心竞争力。二、吉利集团财务共享中心现状（一）公司简介吉利控股集团于1986年在浙江杭州成立，在1997年正式进入汽车行业，2004年在港交所挂牌上市(股票代码:00175)。成立之初，吉利集团迅速以低成本策略占领我国中低端市场，但是随着消费者需求的变化和国家形势的变化，吉利集团积极地寻求突破之道。吉利集团通过跨国并购进行战略转型，使得其积累了丰富的经验，并且借鉴了被收购方灵活的经营模式和积极开放的思想，认识到在整个行业自主创新的重要性。成功的战略转型使得吉利集团得到迅速的发展，得到了国家“创新型企业”和“国家汽车出口基地企业”的称号。（二）吉利集团财务共享中心运行现状吉利集团从当前企业财务共享来看，我们已经可以初步实现业务流和财务流的结合，将应收、应付、资金、税务、费用、总账等等模块进行结合，正在打造一个业务和财务融合的共同体，财务共享服务中心的根本目的是为了支持企业实现其战略规划和业务发展。吉利集团财务共享中心建设及实施进程已经到了完善阶段，过往的评估、设计及实施阶段的相关工作已经在2016年到2018年期间大部分完成。根据吉利集团财务共享服务规划内容纲要，财务共享服务与战略财务、业务财务有机结合，具体如下：图2-1吉利集团财务共享服务框架财务共享服务中心是财务运作模式的全方位改变。财务共享服务中心的核心思想是“专业分层，业务融合”，以财务共享服务平台为支撑，实现战略财务、业务财务、共享财务的分层，提升财务对战略决策与业务支持的价值，消除财务与业务的边界。其中中吉利集团采用统一的信息系统管理平台，具体蓝图规划如下：图2-2吉利集团财务共享服务蓝图规划2019年的重点，实在过往实施的基础上，针对财务共享中心、ERP系统、税务管理平台、预算管理的持续优化。吉利集团的财务共享服务中心可以主要分为总部财务共享中心、杭州湾财务共享中心。其中，总部财务共享中心下设费用共享室、资金结算室（资金结算模块、薪酬核发模块）、共享会计室（总账报表模块、纳税服务模块、应付模块、应收模块）。吉利集团的财务管理部是集团财务管理工作的架构核心，其具体职能职责设置包括：（1）负责集团财务管理体系建设，建立健全财务管理制度；（2）负责集团财务共享服务中心建设，实现全集团资金结算、会计核算等业务共享；（3）负责集团税务中心建设，实现全集团税务工作集中共享；（4）负责集团会计核算管理，编制集团合并财务报告；负责集团财务分析工作，及时反映集团财务状况；负责集团利税平衡工作，并监督落实；（5）负责集团全面预算管理，完善集团责任利润核算，指导各子公司编制年度预算，并进行预算监控、分析和考核：（6）负责集团成本管理，完善集团成本核算，进行成本核算分析、考核，监督各项降成本工作的落实；（7）负责集团财务信息化体系建设，推进财务信息化项目实施；（8）负责向信息、人力、质量等部门派驻财务BP，提供财务支持；（9）参与集团投资、融资、并购重组等重大经营活动，提供财务专业建议和决策支持。以上述职能职责作为核心，集团的财务管理部依托财务共享服务中心、财务共享服务的流程、服务等，重点关注与集团各个公司和业务板块的财务工作中的执行和沟通的流畅度和效率。在吉利集团的实践中发现，实施企业财务共享服务中心有利的主要有三个方面：财务共享稳定后节省成本，随着财务共享中心的不断推进，企业可以将原本有重叠的职能岗位进行人员精简，确保工作量一致的情况下可以减少人员需求，提高整体运作效率；财务管理水平和效率提升，随着财务共享中心的建立，所有的下属子公司都将采用统一的会计管理方法，避免了由于制度差异，进行的管理上的不同对于最终财务质量的影响。吉利在此规划基础上建立了相对应的财务流程，具体包括内部付款流程、发票入账、应预付款审批、子公司融资担保、国内和国际出差费用报销等流程和工具。最终，吉利集团的财务共享服务中心得以从财务制度层面建立了健全的服务流程和制度保障。（三）吉利集团财务共享中心的实施效果1.优化内部职能与分工根据公司战略导向，初步实现战略财务和业务财务相互分离，其核心竞争力是重新集约运行企业分散、重复、简单的业务（不仅局限于会计核算业务），并为内部客户提供最佳流程和数据服务。财务部以价值管理、风险控制为主要职能，负责组织公司全面预算管理工作，建立聚焦客户和价值导向的资源配置模型，持续优化资源配置。财务共享中心接受财务部在业务规范方面的指导，负责集中会计核算；资金结算；会计报告编报；会计档案的管理；为集中核算单位提供专业、标准的会计服务。全面体现“数字工厂、会计管理、支撑服务”的功能。2.优化财务岗位设置.（1）吉利集团在构建财务共享中心的实施过程中，通过将分散在各分支机构的部门收入会计、费用会计、报表会计、出纳等岗位进行了调整，由于会计核算工作的特点，许多分支机构的上述岗位工作时间段不平均，比如月底月初较为繁忙，月中则较为轻闲，从公司角度来看属于工时浪费的现象，因此通过将这些岗位整合到财务共享中心，集中处理上述岗位相关的工作，以便于上述岗位发挥专业化和集中化的优势。（2）抽调相关岗位至财务共享中心之后，原财务部的其他岗位则主要从事全面预算管理、税收筹划、投融资管理、内部风险控制等领域，并积极将财务工作融合至吉利集团的战略管理、营销、供应链管理等业务环节中，做到业务与财务的融合，强化财务管理在吉利集团经营中的参与广度与深度，提升财务工作的价值管理水平。3.降低财务运作成本财务共享中心通过集中化处理相关业务，在财务运作成本方面有着较为明显的效果：（1）压缩了岗位需求，降低了人工成本。在吉利集团之前的管理模式下，设有财务部的分支机构一般都拥有完整的财务编制，如财务经理、副经理、收入核算会计、成本核算会计、基建会计、总账会计、出纳、档案管理等诸多岗位。共拥有267名核算类会计，分别处理会计核算、报表编制、出纳、档案管理等业务，通过进行财务共享，使全公司的财务核算类会计目前下降至232名。岗位减少效果明显，而且随着信息技术的进步和管理机制的不断改进，所需核算类岗位还可能继续下降，到2020年末，核算类的岗位将下降至212个，也将带动人工成本的不断降低。（2）管理费用有效降低作为大型国有企业，吉利集团往往需要进行高频次的财务检查，比如总部的财务部门往往会在全省范围内进行财务抽查，对各分支机构的原始凭证的合规性、合理性进行监督，全省范围内的作业使得吉利集团总部需要耗费大量的人力和物力来进行上述工作的处理。而通过财务共享，各分支机构的原始凭证都通过影像系统上传至财务共享中心，使得共享中心能够及时的对遍布在全省范围的原始凭证资料进行及时的查阅。不仅在直观上节约了大量的差旅费和办公费），而且在很大程度上提高了吉利集团财务部员工的工作效率，避免了大量的低效率活动，不仅如此，通过实行财务共享，使得核算工作由原有的多级管理变成了扁平化管理，吉利集团的管理成本、沟通成本、监督成本都有了明显的下降，响应速度更快，管理效率得到有力的保障。（3）财务费用有效降低考虑到所有人员工资由财务共享中心根据相关流程统一发放，对各单位员工工资发放银行进行指定，与集中账户保持同步，在提升工资发放效率的同时，着力降低银行手续费用，大大降低银行财务费用支出，经测算，工资发放手续费年度预计降低92万。4.强化资金的集约化管理财务共享中心的建立对吉利集团的资金集约管理起到了较好的提升作用，目前93的资金支付都由财务共享中心来进行办理，僵尸账户数量大大减少。以南京市为例，在南京市开展业务的吉利集团分子公司一共有101个银行账户，通过集中管理，目前银行账户下降至35个。吉利集团在资金的集约化管理上强调制度先行，通过制定相关的规章制度，规定财务共享中心主要负责职工的差旅费报销、供应商货款支付、代交代付款项等，覆盖了吉利集团基本的付款业务。而各分子公司自行负责的资金支付主要包括税款、五险一金、少量的备用金支付等，通过合理的划分财务共享中心和财务部的资金管理职能，有效的提高了吉利集团的资金使用效率，为吉利集团高效使用资金创造了良好的基础和条件。在银行账户的管理上，吉利集团财务共享，下心要求各分支机构只允许保留两个账户，即一个收入账户和一个基本支出账户，其他类的账户全部停止使用，由财务共享中心进行统筹管理，同时利用信息化手段，实行资金的自动集中，通过将资金进行集中化管理，降低吉利集团的资金管理风险。三、吉利集团财务共享中心存在的问题分析（一）流程管理的问题（1）工作流程过于复杂和细分，导致单据在不同人员甚至部门之间转来转去极易丢失，一方面给公司带来了损失，另一方面也容易引起共享中心同事间的互相扯皮造成矛盾，同时，繁多的流程延长了单据处理速度，引起业务部门的不满。（2）工作流程看似清楚其实很不透明，付款完成归档后整个付款流程就算结束了，业务部门并没有得到通知说款项已付，因此经常会有业务部门的同事要求查询付款进度，大大影响了应付账款部门财务人员的工作速度，也不利于业务部门及时了解付款情况从而跟进自己的工作。（3）关联公司间款项记录不合理，为了及时出具各项财务报表，每个月应收账款、应付账款部门根据对账表调账的时间只有半天，因此根本没有时间来调查关联公司给的数据是否是正确合理？有没有合同？有哪个业务部门负责？为什么应计入当期的应收、应付款项未能及时入账以及应该将相应收入和费用计入哪个利润中心或成本中心？这就造成每个月末大家急急忙忙把需要调整的项目计入账内，而真正的原因及合理性并没有被调查。这些无头账常常每个月都要做一次，甚至越积越多，形成恶性循环。（二）系统应用方面的问题自财务共享中心成立以来，吉利集团一直沿用这套SAP（SystemsApplicationsandProductsindataprocessing）R/3系统。SAP是全球企业管理软件与解决方案的技术领袖，同时也是市场领导者。30余年来，通过其应用软件、服务与支持，SAP持续不断向全球各行业企业提供全面的企业级管理软件解决方案。2016年7月吉利集团财务共享中心派出一名员工到西班牙关联公司的财务共享中心学习其先进的管理经验。并于同年9月引进了该结账系统，该系统把共享中心内每个人的每一工作步骤设为一个结账动作，在结账期间，完成一个步骤就在该系统内标注一下。该系统旨在保证月末的结账工作能够顺利完成。然而，由于欧洲财务体系、财务票据、核算方法、税法和会计法以及西班牙关联公司的业务和工作方式均与吉利集团的情况均不相同，因此，该系统不仅大大增加了财务共享中心财务人员的工作量，同时也使结账流程更加复杂，这一情况令财务共享中心财务人员怨声载道。这一系统目前在财务共享中心形同虚设，白白浪费了几十万欧元。2019年九月，吉利集团又从美国购买了CONCUR。CONCUR不是一个软件，它其实是一个移动应用，从创建差旅申请、生成费用报销申请表，到提交准确合规的费用报销，员工都可通过CONCUR系统来完成。财务人员和相关审批人员亦可通过系统进行审阅、批核、报销和审计工作。在三年多时间内，公司用了两套报销系统，不仅造成了资金的严重浪费，还大大加重了财务人员的工作量。因为，每个新的报销系统的上线都要根据本公司的政策和规定来对系统进行设置，还要反复测试，给公司几千名员工提供多次、多语言的使用培训。另一方面，新系统的应用往往招来已经习惯旧系统的公司员工的反对和抱怨，同时在适应的过程中难免会有各种各样的问题需要财务人员解答，这也同时加重了财务人员的工作量。（三）员工管理方面的问题新的管理模式在一家公司开始应用，或者员工加入一家新的公司，相关人员一定会面临很大的压力，造成情绪紧张或者消极，管理层都应该深入了解员工的需求，积极与员工沟通并安排针对这些员工的相关培训，帮助员工更好、更快地融入到当前的工作环境中来，胜任新工作。然而，据调查了解，无论是财务共享中心建设之初，还是后来的人事更迭，财务共享中心的员工都没有接受过系统全面的业务和组织结构变更的培训，基本上就是都是一个师傅带一个徒弟的土模式。由此，产生了诸多问题。公司及其子、分公司一直沿用总部的标准员工考核体系，该体系在全球的所有公司使用，并非针对财务共享中心这种特殊业务下的员工的绩效考核，它只是要求评估人泛泛地列出员工在被评估年度的工作完成情况以及相应的工作评定，该评定固定分为：不合格、合格、优秀和杰出四种。这种评估方法并没有详细的考量指标，只是评估人对被评估人的整体印象描述。这种考核机制怎能起到激励员工的作用？甚至有时候可能扼杀了员工积极工作的源动力。四、吉利集团财务共享中心优化建议（一）优化服务流程提高工作效率1.流程优化流程优化即对原有流程的细节进行优化，优化流程旨在提高效率、提升工作质量并控制工作中潜在的风险，这正是财务共享中心贯彻始终的目标和使命。通过对原有流程的梳理，去掉无附加值的流转环节，与服务接受方沟通商定后向相关财务人员提供培训并实施。在流程优化的过程中，可以从下两方面考虑财务流程的优化改造。（1）公司业务流程企业财务共享中心应该对现有业务流程特别是和销售与售后服务相关的流程进行梳理和优化，发现和去除与管理要求不相关的冗余流程，从而减少不必要的人力和资源的内耗、提高服务质量和效率。（2）工作流程工作流程即财务共享中心基于中心业务范围所做的有序分工合作的过程安排。不同的业务分工和工作流程带来的效率是截然不同的。一旦有问题，财务业务部的员工就需要去询问具体处理工作的员工，然后再答复业务部门，这就加长了问题处理得速度也没有必要。财务共享中心不仅应该对同一部门的工作流程进行详细充分的效率调查、改进分工，也应该检查是否不同部门之间有相同或类似的工作。从而使中心的工作安排张弛有度、组织内部沟通更加顺畅。规范服务流程可以提升中心的专业形象，提高中心的服务效率，获得客户的满意度。2.流程持续性管理流程管理中的流程应是面向客户目标的流程。流程中的活动都应该是增值的流程。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。共享服务的核心也是流程的共享。共享中心的建设前后的主要思路是不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程，使流程真正做到最优化。在财务共享中心建设过程中，流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。为此，我们必须对企业现有财务业务流程进行梳理。制定严谨、统一、精简的标准化流程。（二）信息系统持续优化升级ERP及其他信息系统的推广应用、网络通讯的日益发达为企业实行共享服务奠定了坚实的基础，毫不夸张地说如果没有这些系统共享服务不可得到如此快速、有效的应用。然而，如何合理运用各项先进技术却是能否成功、高效实现财务共享中心的建立初衷和潜在优势的关键。1.合理选择系统大型跨国集团往往会在全球建立多个区域共享中心，为了更好地实现协同增效，保持数据的可比性和一致性，应该选择统一的系统。在统一系统的进程中，总部应该充分调研择优选择确定目标，而不是频繁更换。频繁更换系统不但浪费人力财力，也使得中心员工需要不断适应新的系统环境而降低工作效率。所以，总部在选择和推行系统和新技术时需要战略眼光，有调研，有规划。2.系统的用户再设计一个系统通常是为一个区域或者一类用户设计的，企业引进新系统时，该系统可能不能完全或恰好满足本企业的需求，因此，还需要对该系统进行再设计。比如主数据、会计科目、流程、报表等。否则，系统不仅不能起到积极的支持作用，反而会造成人力的浪费和数据质量的缺失。这就需要在系统上线前充分调研内外部终端，以及客户对信息要求的详细情况并以此来开展工作，并在系统运行过程中追踪调试，以确保信息获取的便捷性和准确性。员工如果在实际操作的过程中发现系统的不足，应该及时地与技术人员进行沟通，并详尽描述问题所在和造成的影响。有必要时，最好可以量化影响，如误工的工作小时数等，这样可以充分表达意见并引起重视。如果一般员工的谈判力量不够，可以由中心负责人与总部进行沟通，以达到快速解决问题的目的。当问题被一一解决之后，逐步地，系统最终就可以顺利的满足终端用户的要求。（三）对员工管理再造与优化1.组建专业团队无论是在财务共享中心建设初期还是在后期的运行中，组建专业的团队对财务共享服务的成功运行都是至关重要的。专业在这里有两个层次：业务专业和服务专业。（1）业务专业共享中心需要向内部客户提供专业化的业务支持和咨询服务。业务上的专业要求：本土和国际会计准则的知识；商务敏锐度和分析能力；语言能力和计算机操作能力；在公众面前陈述观点的能力。全面的知识和能力可以保证共享中心更好地为内部客户提供专业的业务支持和咨询服务，更为清晰地表达专业意见和传达信息。（2）服务专业转型之后的共享中心作为服务的提供者，应该建立起以客户为中心的服务文化和意识，做到服务的专业化、规范化。从服务的流程、沟通的方式到解决冲突的方法都应该做到规范统一，切忌将个人情绪带到服务工作中。2.提倡知识共享提倡知识共享，首先是要将已经获得的知识成果以系统的方式记录下来，方便内部员工获取和分享，如工作流程、操作手册、业务背景资料、专业知识等。这样中心员工可以自由地获取所需的信息与知识，更有效率地运用到工作中，避免口口相传中的失误。同时，也能避免人才流动给企业带来负面影响，因为负责某项工作的人走了，但是系统、制度、流程、规范等成果的整理和保留则无疑成为财务共享中心持续健康运作的保证。其次便是在组织内通过协作、交流，增加员工之间的知识流动，实现知识共享。如通过团队协作或头脑风暴，综合利用所有个体的知识来完成任务，发掘和分享彼此的隐性知识激发集体智慧，使得成员通过观察、思考、行动累积新的知识与智慧，然后再经过整合、梳理将其记录下来更新原有的共享知识库。知识不仅不会因为传播而减少，而且交流和分享能使整个团队的集体智慧增加。在实践中的具体做法可以包括：整理现有的信息成果，如工作流程、系统操作手册、内部客户的信息（如组织结构、业务模式、个性要求等）、相关性高的专业知识，使其以系统专业的方式被记录和保存。在组织内部建立共享文件夹（SharedFolder），并设定合理的权限。定期召开例会，分享信息和集中众人智慧解决问题。推行“工作影子（JobShadow）”的项目，由员工自行在中心内部选择一项自己感兴趣的岗位并自主向该岗位上的同事学习，了解该岗位的知识、流程。这个项目的推行可以带来很多好处：1）员工可以获得双倍的工作经验，得到自我提升；2）不同岗位的员工更加理解彼此，合作起来更加有效率；3）员工的知识更加全面，可以提供更好的服务。3.建立绩效评估体系有效的绩效评估体系有利于改进和提高财务共享中心的服务水平。对财务共享中心来说，目前应用最广泛的当数平衡记分卡。财务、客户、流程和学习的四个纬度反映了共享中心对于“业绩、服务、效率”的追求和考量。平衡记分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来共享中心整体绩效的降低。这也是该管理方法强调平衡的重要所在。通过对考核指标的量化及多维的评价，可以克服组织的短期行为，从而使得组织行为更加协调一致，更好地服务于公司战略。结语我国企业财务共享中心在实践中获取成效的同时又遇到新的问题和挑战，由于目前国内关于企业财务共享中心运行的优化没有系统的研究，而国外的理论不太能适合我国企业的具体实践。因此，迫切需要开展财务共享中心的优化研究。本文通过对吉利集团财务共享中心构建现状以及存在问题的分析，提出了吉利集团财务共享中心的构建对策，以促进企业核心业务发展、增强防范财务风险和经营管理能力。参考文献[1]陈兆鹏.企业财务共享服务中心存在的问题与改善对策[J].中国商论，2018，（33）：118-119.[2]高策然.X集团财务共享服务中心运营效果及其优化研究[D].衡阳：南华大学，2018.[3]刘名赫.J集团财务共享服务中心的内部风险控制研究[D].哈尔冰：哈尔冰商业大学，2018.[4]王腾.复星：面对未来的财务管理[J].首席财务官，2